飞书启示录：好产品不等于能赚钱
国内To B软件在发展的过程中一直面临着一个问题，即需要突破商业化的发展瓶颈，比如拥有大量忠实用户、但依旧存在盈利困难的飞书。那么现在飞书所采取的转变收费方式、出海等路径，是否可以帮助其突破商业化的瓶颈？一起来看看作者的分析和解读。
To B业内一直有声音说：中国SaaS跑不出来，有部分原因是产品做得不够好。但字节旗下的飞书，用亲身经历告诉了市场，单单产品做得好，还远远不够。
以产品体验为核心竞争力的飞书，将用户口碑做到了“满分”，但还是摆脱不了盈利困难。
尴尬局面之下，飞书准备“曲线救国”。
一方面，在今年2月底默默改变了收费模式，提高了用户和客户的付费成本；另一方面，飞书正在有条不紊地筹备人马转向海外。
据有关媒体报道，此前加入的阿里Teambition创始人齐俊元，已经开始负责飞书日本市场。对此，「科技新知」向官方求证，并未得到回应。
虽然靴子未落地，但从现实角度讲，出海对于飞书来说，或许是个没有其他选项的必答题。
转向海外，飞书是否意味着要放弃中国市场？二次出海，飞书是否又能顶得住来自谷歌、微软、Salesforce的压力？
一、为爱发电，飞书最不缺的就是“死忠粉” 好用。是业内对于飞书最高的评价。
从C到B，飞书是PLG策略的典型代表，以用户和客户的产品体验为核心做到极致，从而收获了大批有着传道士般热枕的粉丝。
在官网上，有一个用户投稿专栏，这里面都是“自来水”为飞书做推广的日志，篇幅或短或长，但看得出都在用心安利。
《从一个 90 后员工的角度，谈谈我为什么喜欢飞书》《老师们是如何爱上飞书的？》《我的飞书之旅-谁说“80”后就是“落后”》等等，光从标题就能感受到用户们对于飞书满满的认可。
为了进一步做好PLG，飞书还开设了飞书研习社、飞行家交流社区等专栏，以便帮助用户把飞书用得更好。
从B端企业客户来看，飞书已经逐渐渗透到互联网、新能源汽车、游戏、文化传媒等行业，与“先进企业，先用飞书”的口号相吻合。
飞书做产品的思路还是很清晰的，它试图将工具与理念捆绑在一起。一句“先进企业，先用飞书”既满足了老客户的虚荣心，又勾起了潜在客户的攀比欲。甚至让人产生一种错觉：如果某使用者觉得飞书不好用，那一定是他跟不上时代。
因此，飞书在创业大佬圈子里也不缺铁杆粉丝。其中不乏小米CEO雷军、理想CEO李想、得到CEO脱不花等人，多次在公开场合为其“站台”。
例如去年的飞书未来无限大会上，李想这样谈起使用飞书的原因：“我们研究了各种各样先进组织，最后找到了一个离我们很近的公司——字节。”
在他看来，飞书其实是一个超级感知工具。跟其他办公工具不同，飞书流转的不仅是办公流和信息流，更是通过有效共创的方式把认知和知识连接在一起。
小米CEO雷军也曾公开表示：“飞书在信息创建、分享，以及协同办公方面，非常简洁、高效，的确越用越顺手。”
二、一款好产品，但不是好商品 在「科技新知」看来，除去业内常提的论调之外，飞书与企业微信、钉钉最大的不同，其实在于“没有可复制的经验”。
此前，阿里、腾讯都有To B的产品和经验，而字节能给到飞书的，除了“字节是飞书最大客户”这样的背书之外，就只剩下钱了。
也正因此，飞书一直被困在字节里，成了一款不是好商品的好产品。
这一切还要从张一鸣说起。在他看来，“保证透明且快速的信息流动能力”决定公司的运行效率，因此这一点被他当作字节内部管理的重要指标。
在先后使用过Skype、Slack、微信、钉钉等国内外的工具之后，张一鸣觉得始终达不到理想效果，于是决定自己开发一款协作工具，也就是后来的飞书。
被张一鸣赋予了“精神内核”的飞书，一直到现在都深受他的影响。错过因疫情暴发在线办公需求猛增这波热度后，张一鸣在2020年底的CEO面对面中反思说，飞书因为没有更好地做足准备，因而错失良机。
而这本质上源自张一鸣以及字节跳动的战略选择错误。
2019年3月，据外媒《The Information》报道，字节跳动在新加坡成立了一家名为Lark Technologies的子公司，计划面向美国及其他海外市场推出企业办公套件。
彼时，国内版Lark更名为飞书，紧随其后上线，虽然说产品功能可以沿用海外版，但用户的使用习惯、风格偏好等还是有差异。
先海外，再转回国内。这一战略选择，属实有些“绕路”。更重要的是，飞书在客户群体定位上，也出现了“摇摆”。
起初，刚刚在国内上线的飞书，策略是面向互联网中大型客户收费。这意味着，飞书当时要做的，是寻找“第二个字节”。
可就在这时疫情暴发，钉钉、企业微信以免费的优势率先占领市场，飞书的收费+互联网大客户策略反而成了舍近求远。
根据Questmobile统计数据显示，截止2022年三季度末，国内月活用户规模最高的在线办公软件是2.2亿的钉钉，其次是1.1亿的企业微信，而飞书的840万距离破亿还有一段距离。
飞书的节奏和既定策略自此被打乱，于是开始寄希望于华润、三一重工等传统大型企业。这种企业在付费能力上毋庸置疑，但却在工作模式、协作需求上与互联网公司有很大的不同。
最突出的是，这类客户更加注重定制化服务，后续的交付、实施等环节十分繁重。为此，飞书针对大企业设立了庞大的CSM团队。这是一个类似于驻厂小组的角色，主要为大客户提供贴身服务。
这种“贴身肉搏”的战术，给飞书带来的直接后果，就是团队的臃肿。于是，飞书团队人数开始猛增，从2000人到8000人只用了一年时间。同一时期对比之下，钉钉人数为1500人左右，企业微信则只有数百人规模。
高投入、低回报的战术，使得飞书在盈利之路上愈走愈远。2月16日，在飞书内部全员会上，CEO谢欣宣布，2022年飞书的ARR（年度经常性收入）达到了1亿美元，较2021年增长了2.7倍。这是飞书自成立以来，首次披露核心业务指标。
谢欣表示，跨越1亿美元ARR，对SaaS产品来说是非常重要的里程碑。
但在很多To B业内人士看来，其一，这个指标的含金量并没有那么高，也并没有那么难达到；其二，单一的ARR北极星指标并不能代表什么，还需要结合NDR、LTC和NPS等维度综合评判。
就在2月底，飞书发布了新的收费标准，试图通过变相收费来应对盈利问题。之前无论是中小企业还是个人，都可以免费使用飞书。
改版之后，以上两类免费用户的聊天记录储存时间从永久免费变成半年，飞书文档存储空间从50G减少为10G，妙记存储空间变为2G。
要知道，作为一款协作工具，聊天记录和文档储存对于普通用户来讲是刚需，而对于企业来讲则是刚需中的刚需，数据无法沉淀将极大影响后续的协作。因此改版后的飞书仍然有基础免费版，但更像是阉割逼氪的“体验版”。
三、最后一搏，出海？ 此前，有媒体爆出飞书去年末的一份纪要，在管理层内部会议上，大家讨论的重点是将业务重心转移至海外，原因便是国内业务短时间内无法实现盈利。
到目前为止，飞书虽没有给出正面回应，但却已经在出海上有所动作。
一个明显的传统套路，就是招兵买马。今年1月，齐俊元正式加入飞书，向飞书CEO谢欣汇报。
这位业内大佬原来是阿里云盘负责人、协作平台Teambition创始人，但当时职责范围暂未确定。3月9日，有媒体报道称，齐俊元已经开始负责飞书的日本市场。对此，飞书回应消息失实。
纵然官方对于出海一事明面上还未尘埃落定，但从现实角度讲，这对于飞书来说，已然是不得已而为之。
一方面，国内市场逐渐饱和，且最强劲的竞争对手正在不断进化。谢欣曾坦言，To B厂商并不是不关心产品体验，而是没有机会、没有条件去关心。之前重管理、轻协作的钉钉，也正在开始向用户产品体验发力。
就在不久前，钉钉全资收购我来wolai，后者以产品体验佳深受用户好评。此次收购，钉钉为的就是提升用户体验和智能化产品实践。
而一直以产品体验，尤其是文档协作体验著称的飞书，在这个市场中的竞争力将不再独步。
另一方面，相比于国内，国外的客户价值敏感度更高，价格敏感度更低，像飞书这类产品体验比较好的SaaS，或许还有一战之力。
但飞书出海，能一帆风顺吗？
Lark在国际市场的挑战主要是本土化。海外各个国家的信息安全法规都不太一样，这就需要Lark做好充分的调研，并在产品层面做出相应改善，尤其是在对信息安全颇为在意的欧洲地区，其条款比国内更为复杂。
另外一部分很大的挑战则是来自国外巨头。其实像谷歌、微软、Salseforce等，在协同办公领域早已经打得不可开交。
谷歌挖微软墙脚来整合Gmail、Google Docs、Google Drive等一系列办公产品；微软接入ChatGPT、Salseforce重金收购Slack。哪一个拎出来，都比Lark看起来更来势汹汹。
事实上，这已经不是飞书第一次出海。2022年，飞书海外版Lark就明确了加快海外商业化进度，并定下了五年内全球做到60亿元的营收目标。目前没有再多相关消息放出，显然这一目标早已“隐入尘烟”。
或许现在断定飞书未来能否成功，还有些为时过早，那么只能对这趟出海之旅致以专业的敬意。
参考资料：
《飞书后来者“难”居上：商业化4年 字节To B挑头业务欲回归海外“开花”？》，每日经济新闻 《2022年，飞书们困于商业化》，价值研究所 《狂飙1000天后，飞书陷入两难》，市界 作者：苌乐；编辑：伊页
来源公众号：科技新知（ID：kejixinzhi），洞察技术变化背后的产业变迁。
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