抛开客户谈生态，都是耍流氓 | To B 生态逻辑
中国的 SaaS 生态有自身生长的逻辑吗？作者作为一个非生态实践者，从观察的视角抛个砖。目前来说，接口的标准不统一，使得各厂商之间连接成本居高不下；客户需求促使企业开放接口，但缺乏复用性等等，都是我们遇到的问题，作者认为，中国 SaaS 持续提供真正的客户价值。只有把客户价值放在第一位，才能实现真正有价值的增长。
每到春天大风袭来，北京都会“土”味弥漫，又到了大家“吃土”的时节。沙尘天气，让这个快节奏运转的城市里的奋斗者产生各种不适。为了减少沙尘天气出现的频率，降低沙尘的严重性，在北京的西部，建起了防护林。
对于沙尘暴治理的话题，曾听过一位地理环境领域的人士这样说，沙尘暴是不能完全治理的。为什么呢？沙尘看似一无是处，除了给人类添堵就是添堵。然而，在生态系统里，沙尘暴也有大用。
当沙尘随风而起到达高空，成了雨水的凝结核，随云雨被送到其他地方，带来生机。在 2020 年联合国环境规划署发布的一则报告中提到：每年大概有 5 亿吨营养物质、矿物质、有机物和无机物通过沙漠沙尘暴 (SDS) 被转移到海洋中，沙尘对海洋生物多样性会产生一系列影响，包括藻华、珊瑚礁生态系统等。
自然生态如是，商业生态亦如是。在 SaaS (云服务) 的商业世界里，也同样出现了“治理沙尘暴”式的生态治理。先说明一下，这里探讨的云服务生态，包括了 SaaS、PaaS 、IaaS 等云服务模式的生态。为了方便理解，我们用 SaaS 作为代表。
早在 2016 年底，崔牛会在青城山的年会上，“抱团取暖”一词在 SaaS 创业者们的对话中频频出现。那时的市场环境极度低迷，原因有三：
一是 客户的数字化认知和 IT 能力的成熟度不够； 二是 SaaS 企业大多处于早期阶段，产品也并不成熟，可能还处于 PMF 阶段； 三是 投资热潮褪去，资本纷纷撤离。现在看来，“抱团取暖”可以算作是大家对伙伴生态的初识。 同时，一些互联网大厂也开始了早期的生态探索。在有流量、资金支持的条件下，SaaS 厂商也在懵懵懂懂的状态里尝试“抱大腿”。
经过多年的发展，中国的 SaaS 生态是从懵懂中走向清晰？还是在混乱中变得更加无序？ 中国的 SaaS 生态到底有没有他自身生长的逻辑？ 作为一个非生态实践者，从观察的视角抛个砖。
01 生态乱象，唯我独尊 SaaS 从无到有，一路成长到现在，“生态”逐渐成了每个企业探索增长的一大策略，几乎所有的创业者都意识到要做生态，一方面是融入其他企业的生态里，一方面在构建自己的生态。
当然，一些大厂，出发即生态；一些企业在经历了产品到平台升级之后，构建出了平台能力，积极开拓生态圈。生态部门出现在组织架构中，生态岗位渐渐浮出水面。甚至，生态部门从职能部门升级为业务部门，背上了业绩指标。然，大厂小厂做生态，心思各异：
拿来主义，就是“抄”。近距离观察，将产品和模式“学习”一番，有人有钱有技术的企业就开始伺机自己干了。甚至有的大企业对小企业的做法是，先投资，后收割，对小企业来说，好的终局是被内化掉，融入大体系，坏的终局是成“弃子”。 知行难合一，行知也难合一。分两种：一种是做大做强搞生态，嘴里喊着“开放”，手上的政策却要求“二选一”；另一种是不见 API ，只闻“要客户”。 空手套白狼。自己是个“花架子”，东拉西扯攒方案，试图拿着 PPT 去“打动”客户。 掩耳盗铃，自欺欺人。盲目求大，为了向上“有交代”，合作伙伴数量在涨，服务的客户数和质量原地踏步“吃老本”。 角色之间供需不对等。他们的表现诸如“我把我的好资源都给了你”和“你给的资源不是我想要的=你什么都没给”。 都说国内 SaaS 厂商“卷”，且卷出了万象。其实，生态乱象的背后是参与者的敬畏心缺失：
平台缺乏敬畏心 ，他们认为自己拥有的资源 (流量、资金和人才)，可以实现降维打击，他们希望速战速决，但是以十年一个周期来看，国内的互联网大厂无一不被 to B 卷入洪流，最终大厂只能认命回归 to B 逻辑，从而心生敬畏。
对于一众“抱大腿”的 伙伴 (ISV) 而言，他们同样也缺乏敬畏，在“抱大腿”的那一刻，他们就有了通过“薅羊毛 (流量)”获得快增长的投机心理，客户一旦无法感知到价值，必然会离开。在大厂生态政策来回摇摆中，众多 ISV 苦不堪言。
客户也缺乏敬畏， 对软件价值的漠视，导致他们只图便宜。最近有 SaaS 厂商分享的案例：某大型企业选型培训 SaaS 产品，当时有十多家厂商参与投标，最后 14 万的价格被卷到了 7 万成交。价格便宜了一半！那相应的，服务是不是也会随之打折呢？所以，客户不以价值论，唯以价格论，结局只能是“多输”。
02 生态逻辑 对于“生态是什么”这个问题，有人认为“生态即集成”，这个不完全准确。崔牛会创始人崔强曾总结出了 To B 生态的四大要素和五层架构。
四大要素 分别是流量/客户、技术、资本、开放度。
五层架构 从下往上，第一层为原厂商的产品和技术；第二层是开发者生态；第三层是 ISV (独立软件开发商，例如常见的SaaS厂商) /SI (System Integrator 系统集成商)/咨询交付生态；第四层是销售生态；第五层是客户生态。
所以，集成是从产品层面形成的生态。上述五层架构形成了 SaaS 的生态全景图。
打开生态一角，从产品和客户来给生态分类，可以分为三种类型：
第一种，API 连接型。 通过 API 接口实现产品之间的连接； 第二种，方案整合型。 偏销售视角，SaaS 企业以满足解决方案的完整性为目的，实现各 SaaS 企业相互带货的功能； 第三种，平台整合型。 这就聚焦在平台型企业，平台同时拥有 aPaaS 和 iPaaS 能力，通过自研产品 + ISV 伙伴，形成生态。这一类型的企业，它们的生态就更接近于那五层架构。 说到底，企业做生态，其终极目标是增长。那这当中，生态逻辑到底是什么？
首先，生态是 SaaS 企业发展过程中顺应客户需求自然形成的。 不同于“牛不喝水强摁头”的做法，在脱离客户需求的情况下，自我 YY，从 SaaS 厂商中拿出 A 的能力+B 的能力+C 的能力，组成了一套“解决方案”，给客户宣导，想要促单。
实际上，应该是从客户端发起，客户采购了 A 的能力，他还需要M的能力、N的能力，几家 API 打通，进而形成了一个小生态。
其次，SaaS 生态是去中心化的。 这里的去中心化是指去 SaaS 厂商的中心化，如果一定要有一个中心，那就是客户是中心。当然，平台型企业构建的生态会以平台为中心，基于自身能力与客户需求形成了生态。
第三， 开放，非常重要 。
在 2020 年，国外一家 iPaaS 赛道的企业 Pandium 为了了解 SaaS 的集成、API 和市场情况，对 2019 年增长最快的 1000 家 SaaS 企业做了分析，其中，15 家头部 SaaS 企业各自的生态/集成数，如下图。
得出的结论是：
Salesforce、Okta、Shopify、Atlassian 和 Slack 等头部 SaaS 企业都有 2000+ 的集成； SaaS 上市企业平均大约有 350 个集成； 一般的 SaaS 初创公司 (增长最快的 1000 家左右) 平均大约有 15 个集成。 那时，Zoom 的集成数是 1320 个，DocuSign 有 347 个，但是到 2023 年 3 月 10 日，在两个企业的官网可以查到 Zoom 的集成数已经有 2178 个，DocuSign 有 400 多个。
回看中国 SaaS 企业的生态发现，我们依然处在一个非常荒蛮的时代，接口的标准不统一，使得各厂商之间连接成本居高不下，虽然有客户引发集成需求，更多的结果是迫于客户和收入的压力不得不开放，且不可复用，浪费资源;
平台型企业在构建生态的时候，都想以自己的平台为中心，但是客户又很难得到共享，本来给伙伴的生意，平台也“抢食”。生态应该先谈“合”而后谈竞争，如果没有给伙伴“生”的“态度”，生态之路则难如登天。
03 写在最后 中国 SaaS 需要全新的商业生态，“生态”的核心是为了“增长”，而“增长”的源泉来自于“客户”。这三者的关系里，SaaS 企业若为了实现增长而做生态，或者以为做了生态就能实现增长，其行动的结果都将遭到反噬。
其底层逻辑是持续提供真正的客户价值。只有把客户价值放在第一位，在服务客户的过程中形成的生态，才能实现真正有价值的增长。
所有离开客户价值谈生态，都是耍流氓！
作者：燕子；编辑：小双
来源公众号：牛透社（ID：Neuters），企业服务洞察者。
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