如今 App 和网页可交互原型的制作方法和设计流程早已普及，但 HMI 可交互原型制作方法和设计流程还处在探索阶段，比起只需考虑屏幕内交互的 App 和网页，HMI 还要考虑屏幕在汽车内的位置。这次带来一篇相关译文，文章的作者 Casper Kessels（德国 Snapp 汽车软件公司设计总监），使用 VR 来...

如今 App 和网页可交互原型的制作方法和设计流程早已普及，但 HMI 可交互原型制作方法和设计流程还处在探索阶段，比起只需考虑屏幕内交互的 App 和网页，HMI 还要考虑屏幕在汽车内的位置。这次带来一篇相关译文，文章的作者 Casper Kessels（德国 Snapp 汽车软件公司设计总监），使用 VR 来探索 HMI 可交互原型的设计制作。

本文译自： https://www.theturnsignalblog.com/blog/behind-touch-concept 原文作者：Casper Kessels（德国 Snapp 汽车软件公司设计总监）

往期HMI干货：

HMI的点击区域应该多大？总监上路帮你实测！ 设计师都知道根据《苹果 iPhone 人机界面设计指南》，手机 UI 的最小点击区域是 44px。

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在过去的几周里，我设计了一个新的概念原型，用于测试在汽车中触摸屏的交互。在这篇文章中，我想聊聊我遵循的设计流程和迭代过程。

一、行动和目标 下图是我遵循的简略设计流程。

现在汽车 HMI 界面复杂的主要原因之一是功能太多。所以在开始时，我退一步评估了人们在汽车中真正需求是什么，并以此为基础进行了设计。我首先列出了一辆典型汽车的所有功能，并研究了这些功能实现的潜在目标。例如，提高风扇速度的潜在目标是更快地降温。最终得出一个包含 20 个目标的列表，我将其作为设计界面的基础。

但在将这些目标转化为具体界面的过程中，我很难走出第一步。在大多数项目都存在一些限制，如屏幕大小、图像性能、时间、预算等。如果没有这些限制你可以自由地做出完美的设计，可有限制就很难起步了。

最困难的问题是没有真实屏幕硬件。为根本没造出来的汽车屏幕设计界面是很困难的。所以我希望至少有一个真实屏幕硬件让我能做实验。我画了不同的屏幕布局，但仅凭一张糟糕的草图很难判断出哪个设计方向更好。所以我更进一步打算在 VR 中探索。

我的草图

二、在 VR 中探索屏幕布局 我很想在真车或模拟器上测试屏幕布局，但新冠病毒危机让这变得相当困难。我不得已退而求其次用 VR。我没有 VR 眼镜，但感谢谷歌 Cardboard，我可以用手机加纸壳当 VR 眼镜。我们的目标是探索屏幕布局可能性的大致概念原型，而不是创造一个精确的内部布局模型。我不想花几个小时搭建精确模型。

谷歌 Cardboard（译者配图）

首先，我找到一个包含内饰的免费汽车 3D 模型。

我把 3D 模型拆开，创建了三种不同的屏幕布局方案，用于后续探索。

车内屏幕示例

在 Unity 中，我导入谷歌 Cardboard SDK，并修改了默认场景。我又导入汽车模型并下载了一个免费的道路素材。

我的 Unity 屏幕

不到一个小时，我就配置好了一切，开始在 VR 中探索场景。

Unity 中 三种屏幕布局之一

这三种不同的屏幕布局是根据目前汽车公司的发展方向而选择的。我发现把屏幕放在司机的视线附近最不会让人分心。因此，小屏幕横放是最佳选择。

三种屏幕布局

三、草图和线框图 在确定了屏幕大小的方向后，我将目标转化为界面就没那么困难了。我很早就明白必须对功能进行分组才能开展设计。我按多媒体、环境控制和 导航 功能进行分组。

另一个核心理念是，我希望用户尽可能少点击来实现他们的目标。我基于可调整大小的窗口做了一些简单的布局。我的想法是，在一个平面上呈现所有东西会尽可能简单，并能最大限度地减少点击次数。

我画的窗口布局的简略线框图

然后，我为每个功能分组设计草图和线框图。同时对屏幕布局做一些小的调整。

四、快速原型 想要找到像调节音量一样直接控制的交互方式是很难的。我在之前探索汽车手势交互的概念原型的基础上提出了一个新想法。为了更具体地了解它的工作原理，我使用 Axure 制作了一个非常简单的可交互原型。点击并按住屏幕边缘会显示一个覆盖层。通过滚动到喜欢的位置并释放，选项就会被选中。

我认为这个方案有潜力，所以我把它整合到概念原型的第一个版本中。

五、第一次迭代 第一个概念原型很简单。它在屏幕底部有一个菜单栏，上面有导航、媒体、环境控制和摄像头功能。导航总是覆盖屏幕的左半部分，其他功能总是覆盖屏幕的右半部分。每个菜单项都可以进入全屏模式。我还做了一点简单的视觉设计，使原型变得栩栩如生。

我在 Figma 中设计了所有界面，并使用 After Effects 创建了两个手势交互的动画。一个用来控制音量，一个用来调整温度。

反馈

我联系了有汽车设计经验的 设计师 ，寻求他们对这个概念原型的反馈。从他们的反馈中，我们可以清楚地看到有三点要改进。

使用可调整大小的窗口非常受限。如果使用多层级界面而不是窗口，那么界面就有更多的自由和空间。

第二点是这个概念原型系统功能过于宽泛。相反，当你开车时，你只需要导航和多媒体功能。这些功能应该是基本功能，其余都是额外功能。在这个概念原型中，所有功能都同等重要。

最后一个建议是，这个概念原型相当保守。这是为现在市场上的汽车设计的。而在汽车行业，由于开发周期较长，设计师需要提前设计 3-4 年之后的汽车。所以我不应该害怕创造新的概念原型，应该同时使用不同的屏幕，并着眼于 3-4 年后的用户体验。

六、第二次迭代 我把上一个原型中反馈的问题在这次迭代中改进了，并更多关注导航和多媒体功能。我还想看看是否可以围绕菜单栏进行设计，创造更自然的交互。所以我尝试将菜单栏转换为一个 3D 多层界面，每一层都对应一个驾驶模式。

第二个原型使用分层系统而不是菜单栏

最高一层是”通勤模式“，展示多媒体、环境控制和导航功能。其次是“导航模式”，以导航为中心。最后，还有一个“专注模式”，界面菜单占用空间最小。每个模式都对应一个类似的仪表盘界面。用户可以通过方向盘上的按钮或与中央屏幕交互来循环切换这些模式。

我遇到的问题是没有控制环境的地方了。我想了一个办法，把控制器分开，放在不同的屏幕上。这样中央屏幕界面更加简单，有助于整个系统的可用性。

反馈

我已经注意到，在设计这个概念原型时，我引入了许多不必要的复杂性。其他设计师和我交谈也得出了同样的结论。使用层和驾驶模式相结合的想法很有趣，但太复杂了。理想的解决方案是将第一个概念原型和第二个概念原型结合一下。

另一个观点说，这些多层级界面看起来相当混乱。所以在最后的概念原型中，我需要找到一种视觉风格，最大限度地减少混乱，使它看起来更简洁。

七、最终版本 在最终版本中，我删除了在不同驾驶模式中切换的交互。我想保持专注模式的理念。因此，我没有使用 3D 多层界面在驾驶模式中循环切换，而是将两个主要控件放在屏幕的角落，让用户决定他想要显示什么。

最后，我在 VR 中测试了这个概念原型，看看控制的可达性如何。我曾担心多媒体按钮会被放置得离司机太远而不舒服。在用谷歌 Cardboard 在 VR 中观察后，我注意到情况并非如此。然而，我使用的车辆 3D 模型的车内空间不大。在大型 SUV 中，这仍然是一个问题。所以这将是下一个版本概念原型需要改进的地方。

我还为准备了一个更沉着的视觉设计风格，这有助于减少界面层级的混乱样式。

最终的概念原型

其结果就是我在上一篇文章中提到的概念原型。像本文提到的这种的项目没有终点，我将继续改进和迭代。我已经收到很多读者的评论和反馈，这将有助于改善概念原型！因此，如果你有任何意见，我会很乐意接受！

临近年终，我最近经常会收到大家关于述职报告和工作总结相关的问题。比如：“作为设计师，应该如何在述职报告中简短清晰的表述自己的工作内容 、设计产出和设计思考呢？我现在的情况是，对于工作内容和设计产出，目前只是贴出自己的设计稿和所做过的项目；再拿出项目中遇到的一些问题，写出自己对应的设计思考。

临近年终，我最近经常会收到大家关于述职报告和工作总结相关的问题。比如：

“作为设计师，应该如何在述职报告中简短清晰的表述自己的工作内容 、设计产出和设计思考呢？我现在的情况是，对于工作内容和设计产出，目前只是贴出自己的设计稿和所做过的项目；再拿出项目中遇到的一些问题，写出自己对应的设计思考。但是写完后感觉又零散又混乱，请问有没有什么好的经验和写法呢？”

我们每个人都会遇到向上级描述或总结自己工作内容的时刻。有时是以周或月为单位写报告，有时则是以季度或年为单位写总结。

设计 工作总结 主要看的是两个方面：

工作目标的进展和完成情况 设计工作的方法和内容产出 不同公司和团队对于 设计师 工作总结的要求也不尽相同。但我们都可以使用一套通用的总结思路作为基础。下文会为你介绍两个关键方法：“总分总” 和 “三步走”，不仅是对年度总结有效，对你的周报、月报也会有帮助。

更多年终总结思路：

设计师如何写好年终总结？我总结了4个维度！ 2021年已经快过去了，作为设计师来说总结并分析问题才能获取经验，本文将会和大家一起探讨学习下作为设计师如何写好总结。

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一、采用“总分总”来搭结构 “总分总”结构的优势不需要我多说，少年时期我们写作文也都是先总起全文，再分段描述，让读者可以在短时间内了解你的书写内容。“总分总”可以用在整体报告的结构上，也可以用在单个项目的总结上：

1. 整体报告的 “总分总”

在整个工作报告的结构上使用“总分总”的形式来呈现：

总：先总述你本年度的工作内容分为哪几部分，以及整体工作的目标进展和完成情况（可以用你在年初制定的工作目标来衡量）。 分：再以每个项目为单位，具体说明每一部分工作的进展、方式和完成情况。 总：最后总述对于本年度整体工作的自我评价和经验积累，以及对明年的工作进行简要规划。 2. 单个项目的“总分总”

报告中的每一个项目的描述结构，也都可以用“总分总”的形式来呈现：

总：先总述项目的重点工作内容，以及项目的目标进展和完成情况。 分：再通过“设计策略”、“关键行动”、“最终结果”三步走，对项目做描述。 总：最后总述对于该项目的自我思考和经验总结，做简要复盘。 所以你的年度工作报告整体的框架结构如下：

二、通过“三步走”来述内容 我们刚刚在单个项目的“总分总”中提到过，具体描述你的每一个项目，这“三步走”依次是：

设计策略：即针对项目目标制定的设计抓手、方法论和设计理念。 关键行动：即项目的关键阶段和关键行动，以及使用的设计方法和工具； 最终结果：即你的设计产出和所解决的问题，包括成果数据和设计反馈。 由此我们也可以得到下面这张设计工作报告的框架结构图，你可以用这种结构方式来描述和梳理你的设计工作内容：

三、经验和建议 设计工作报告的内容展示建议也分享给你：

1. 站在读者的角度思考汇报内容的优先级

你的工作报告主要读者是你的老板。所以想想对方关心的是什么，想要通过你的汇报了解什么内容，这部分是重点内容，要优先重点展示。

2. 工作成果的呈现要有可以衡量的指标

你的设计成果在描述时尽可能都要带有衡量指标，让工作完成情况更加直观，这也是你工作成果的最直接体现。衡量内容可以分两个方面：

衡量设计成果的质量：可以通过用户对于产品的使用反馈、产品的体验度量结果、你的合作方对你工作质量的评价等方面体现。 衡量工作完成的进度：可以以你在年初确定的工作目标作为标准来衡量工作进度。比如你当前完成年度目标的 30%，进展顺利 / 不顺利，原因和解决方案分别是什么。 3. 复杂的逻辑可以使用图片等方式呈现

如果项目的设计推导过程或者采取的关键行动很繁杂，需要用大段的语言来解释，你也可以使用思维导图或者框架图进行呈现，让内容和逻辑更清晰。

4. 设计原稿和工作量可以通过附件呈现

如果你的总结中涉及到大段内容或想要体现你的工作量，这些具体内容可以使用附录文档或链接的形式呈现。如果你的老板有时间或感兴趣，可以自行下载阅读。这样可以最大程度保证总结报告的简要易读。

更多总结思路：

设计年终总结/汇报怎么写？送你一套超高效的万能公式！ 2022 马上就要过去，又到了写年终总结的节点。

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Hey，亲爱的小伙伴，你期待的旅行是什么样的？很高兴在 22 年末，智行 10.0 带着轻快的步伐与大家见面啦！新年新面貌，全新智行希望为小伙伴来年的旅途提供更优质服务，增添一份好心情。

Hey，亲爱的小伙伴，你期待的旅行是什么样的？

很高兴在 22 年末，智行 10.0 带着轻快的步伐与大家见面啦！

新年新面貌，全新智行希望为小伙伴来年的旅途提供更优质服务，增添一份好心情。

下面就来看看，智行 10.0 的构思与成果吧～

更多改版案例：

如何让图标更吸引人？复盘智行 Tab 图标设计过程 OMG！

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智行，作为一站式旅游出行平台，已覆盖火车、机票、汽车票、酒店等业务。近年来，更是以亲民的价格吸引了越来越多的年轻用户，其中 90 后及 00 后占比高达 75.2%。前期调研中我们发现，与核心用户年轻化趋势形成反差的是，智行的界面风格调性更多被评价为“商务”、“严肃”。因此，褪去旧壳，以崭新活力之姿拥抱年轻群体是 智行 10.0 需要探索的方向。

项目初期，为使改版的感情调性更贴近用户出游场景，我们在团队内部及用户渠道收集了大量关于“旅行”的联想关键词，其中包括：愉悦、轻松、有趣、探索...等等。这些美好的词汇，描绘了大家对未知旅程的期待与憧憬。

由此，我们提出「旅行，是对自由与快乐的向往」作为 10.0 升级的主线。

我们希望通过 10.0 升级，提升体验及服务品质同时，打破工具类产品较为沉闷的使用感受，挖掘旅行中快乐的情绪内核，以轻盈有趣的设计传递“快乐旅行，自由出发”的生活态度，做有价值有温度的 OTA 产品。

以此，我们确立 10.0 的设计目标：

轻盈有序 · 打造高效预订体验 情感传递 · 旅程的贴心陪伴者 品牌外化 · 构建品牌记忆点

一、轻盈有序 · 打造高效预订体验 1. 全新 10.0 框架 更轻量

智行始终致力于让用户订得高效、订得安心。然而扩充的业务场景和功能，使页面结构不堪重负，密集的信息和堆叠的模块影响了用户的预订体验。10.0 全新框架语言，希望通过有效的视重引导及清晰的页面展示，降低操作费力度，打造高效预订流程。

“轻”头部色彩 操作更聚焦

色彩是影响视重的重要因素。10.0 的升级中，我们将框架语言的背板色由品牌重色调整为明亮通透的浅色，有效将视重由头部转移至高频操作区，为用户营造专注沉浸的下单体验。同时，轻量的头部使页面更具呼吸感，缓解旧版“沉闷”、“商务”的视觉感受。

“轻”信息展示 预订更友好

清晰的信息展示可有效降低预订流程中的操作难度及决策成本。我们对页面信息进行分类重组，通过字号大小间距等手段扩大信息层级，凸显关键决策信息。并在有限的页面空间内，精简信息，降低信息密度，增加透气感，提升阅读友好度。

2. 全新首页 让营销变有趣

首页是获悉智行业务种类和流量分发的第一道关卡，业务入口的清晰展示对用户查找和后续转化极为关键。新版首页在使用 10.0 框架的基础上，用重色光感色块衬托智行四大业务入口，增强点击感。同时我们将业务线入口作为营销载体，融入动效，使营销活动的曝光更立体有趣，为各业务线导流及增长起到了正向的作用。

二、情感传递 · 旅程的贴心陪伴者 我们希望智行 10.0，不仅好用而且好玩，传递正向情绪价值，与用户共情，成为旅途中的贴心伙伴。我们通过 IP 植入、可视化以及创意的视觉唤新等手段一改智行往日“严肃”的形象，为用户提供更温馨友好的服务。

1. IP“小智” 陪你环游世界

智行 IP“小智”自诞生以来，机智可爱的形象圈粉无数。在 10.0 的升级中，我们将它融入更多页面流程，增加情感触点，提升智行的品牌亲和力。我们结合业务场景的同时，为“小智”量身打造了俏皮活泼的动作，塑造和饱满了它的性格特点，使其焕发生命跃然纸上。

下单助手，高效操作有“我”指引

下拉刷新，一票在手，极速出行

空态场景，有“我”不再无聊

2. 全新视觉语言 营造愉悦氛围

视觉语言是传递产品调性的关键要素，围绕着“轻松愉悦出行”的基调及年轻的客群特征，我们对 10.0 的整体视觉进行了唤新。

明快的色彩

天空是纯澈与美好的汇集，正如旅行中探索快乐的本心。我们从中寻找灵感，从智行品牌蓝延伸出“纯净蓝”，并将其作为背景色融入核心流程页面中，营造蓝天白云阳光暖煦的视觉氛围。同时，我们提高了辅助色的明度和饱和度，让页面配色更活泼。

圆润的图形

我们用简洁流畅的外形结合大圆角，使图形在视觉呈现上更灵动 Q 弹。叠色的表现形式起到 1+1>2 的效果，使图形更丰富多彩～

轻盈的插画

插画用简约的造型风格，聚焦核心功能点的传达。视觉上以灵动的线条，搭配轻盈的高明度渐变，展现 10.0 年轻活力的品牌调性。

3. 3D 现实映射 服务贴心友好

调研中我们发现，预订流程中，用户面对复杂功能场景，时常存在这样的烦恼：

功能说明长，读得脑壳疼 看了半天不理解，迷迷糊糊下了单 我是出行新手，那么多专业词看不懂呀... 常说“字不如表，表不如图”，图像在传递信息效率和容量上都是文字的数百倍。10.0 的升级中，我们希望通过有效的可视化手段替代单薄苍白的文字表达，将信息化繁为简，提升智行服务的品质感及友好度。

我们结合功能为用户搭建 3D 场景，通过营造真实的环境氛围，将现实映射运用到功能表达中，调动用户真实生活中的常规心理认知。同时结合生动的动画，将冗长复杂的功能说明以更直观友好的方式呈现。

 

4. 趣味动效 转角遇到“小惊喜”

旅行是快乐地出发，我们在下单流程中埋藏了许多有趣的彩蛋动效，为用户即将到来的旅程增添不期而遇的“小惊喜”。

三、品牌外化 · 构建品牌记忆点 1. 打造全新 UI 品牌符号

品牌符号有利于品牌价值观的外化输出，为产品带来记忆点，同时高辨识度的符号能降低用户对品牌的认知成本，增加信任感和忠诚度。由此，我们结合业务属性及视觉创意打造了智行全新 UI 品牌符号～

符号的由来

创意上我们选取智行最具代表的火车业务为基点，从产品 logo 出发，衍生出抽象的火车造型。以光感的主题色渐变，增强呼吸感和透亮度。

让符号“动”起来

为了更生动地展现火车迎面驶来的速度感，我们将符号“动”了起来，穿梭如风的动态不仅象征抢票的高效性，也为原本静态的页面带来一丝小调皮。我们将其应用到了底 bar、一级页面切换等众多核心页面中。

写在最后 智行 10.0，从探索、落地、验证到上线，历时 10 个月。

比心每一位设计师为之付出的努力。

同时很开心，我们收获了用户对此次升级的认可和喜爱。

随疫情的逐步放开，旅游业也将稳步复苏。

正如开篇所说：「旅行，是对自由与快乐的向往」

智行期待未来与你相伴，

共同探索未知的世界，

欣赏旅途的风景。

2023 年，和智行一起，向快乐出发～

如今 App 和网页可交互原型的制作方法和设计流程早已普及，但 HMI 可交互原型制作方法和设计流程还处在探索阶段，比起只需考虑屏幕内交互的 App 和网页，HMI 还要考虑屏幕在汽车内的位置。这次带来一篇相关译文，文章的作者 Casper Kessels（德国 Snapp 汽车软件公司设计总监），使用 VR 来...

如今 App 和网页可交互原型的制作方法和设计流程早已普及，但 HMI 可交互原型制作方法和设计流程还处在探索阶段，比起只需考虑屏幕内交互的 App 和网页，HMI 还要考虑屏幕在汽车内的位置。这次带来一篇相关译文，文章的作者 Casper Kessels（德国 Snapp 汽车软件公司设计总监），使用 VR 来探索 HMI 可交互原型的设计制作。

本文译自： https://www.theturnsignalblog.com/blog/behind-touch-concept 原文作者：Casper Kessels（德国 Snapp 汽车软件公司设计总监）

往期HMI干货：

HMI的点击区域应该多大？总监上路帮你实测！ 设计师都知道根据《苹果 iPhone 人机界面设计指南》，手机 UI 的最小点击区域是 44px。

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在过去的几周里，我设计了一个新的概念原型，用于测试在汽车中触摸屏的交互。在这篇文章中，我想聊聊我遵循的设计流程和迭代过程。

一、行动和目标 下图是我遵循的简略设计流程。

现在汽车 HMI 界面复杂的主要原因之一是功能太多。所以在开始时，我退一步评估了人们在汽车中真正需求是什么，并以此为基础进行了设计。我首先列出了一辆典型汽车的所有功能，并研究了这些功能实现的潜在目标。例如，提高风扇速度的潜在目标是更快地降温。最终得出一个包含 20 个目标的列表，我将其作为设计界面的基础。

但在将这些目标转化为具体界面的过程中，我很难走出第一步。在大多数项目都存在一些限制，如屏幕大小、图像性能、时间、预算等。如果没有这些限制你可以自由地做出完美的设计，可有限制就很难起步了。

最困难的问题是没有真实屏幕硬件。为根本没造出来的汽车屏幕设计界面是很困难的。所以我希望至少有一个真实屏幕硬件让我能做实验。我画了不同的屏幕布局，但仅凭一张糟糕的草图很难判断出哪个设计方向更好。所以我更进一步打算在 VR 中探索。

我的草图

二、在 VR 中探索屏幕布局 我很想在真车或模拟器上测试屏幕布局，但新冠病毒危机让这变得相当困难。我不得已退而求其次用 VR。我没有 VR 眼镜，但感谢谷歌 Cardboard，我可以用手机加纸壳当 VR 眼镜。我们的目标是探索屏幕布局可能性的大致概念原型，而不是创造一个精确的内部布局模型。我不想花几个小时搭建精确模型。

谷歌 Cardboard（译者配图）

首先，我找到一个包含内饰的免费汽车 3D 模型。

我把 3D 模型拆开，创建了三种不同的屏幕布局方案，用于后续探索。

车内屏幕示例

在 Unity 中，我导入谷歌 Cardboard SDK，并修改了默认场景。我又导入汽车模型并下载了一个免费的道路素材。

我的 Unity 屏幕

不到一个小时，我就配置好了一切，开始在 VR 中探索场景。

Unity 中 三种屏幕布局之一

这三种不同的屏幕布局是根据目前汽车公司的发展方向而选择的。我发现把屏幕放在司机的视线附近最不会让人分心。因此，小屏幕横放是最佳选择。

三种屏幕布局

三、草图和线框图 在确定了屏幕大小的方向后，我将目标转化为界面就没那么困难了。我很早就明白必须对功能进行分组才能开展设计。我按多媒体、环境控制和 导航 功能进行分组。

另一个核心理念是，我希望用户尽可能少点击来实现他们的目标。我基于可调整大小的窗口做了一些简单的布局。我的想法是，在一个平面上呈现所有东西会尽可能简单，并能最大限度地减少点击次数。

我画的窗口布局的简略线框图

然后，我为每个功能分组设计草图和线框图。同时对屏幕布局做一些小的调整。

四、快速原型 想要找到像调节音量一样直接控制的交互方式是很难的。我在之前探索汽车手势交互的概念原型的基础上提出了一个新想法。为了更具体地了解它的工作原理，我使用 Axure 制作了一个非常简单的可交互原型。点击并按住屏幕边缘会显示一个覆盖层。通过滚动到喜欢的位置并释放，选项就会被选中。

我认为这个方案有潜力，所以我把它整合到概念原型的第一个版本中。

五、第一次迭代 第一个概念原型很简单。它在屏幕底部有一个菜单栏，上面有导航、媒体、环境控制和摄像头功能。导航总是覆盖屏幕的左半部分，其他功能总是覆盖屏幕的右半部分。每个菜单项都可以进入全屏模式。我还做了一点简单的视觉设计，使原型变得栩栩如生。

我在 Figma 中设计了所有界面，并使用 After Effects 创建了两个手势交互的动画。一个用来控制音量，一个用来调整温度。

反馈

我联系了有汽车设计经验的 设计师 ，寻求他们对这个概念原型的反馈。从他们的反馈中，我们可以清楚地看到有三点要改进。

使用可调整大小的窗口非常受限。如果使用多层级界面而不是窗口，那么界面就有更多的自由和空间。

第二点是这个概念原型系统功能过于宽泛。相反，当你开车时，你只需要导航和多媒体功能。这些功能应该是基本功能，其余都是额外功能。在这个概念原型中，所有功能都同等重要。

最后一个建议是，这个概念原型相当保守。这是为现在市场上的汽车设计的。而在汽车行业，由于开发周期较长，设计师需要提前设计 3-4 年之后的汽车。所以我不应该害怕创造新的概念原型，应该同时使用不同的屏幕，并着眼于 3-4 年后的用户体验。

六、第二次迭代 我把上一个原型中反馈的问题在这次迭代中改进了，并更多关注导航和多媒体功能。我还想看看是否可以围绕菜单栏进行设计，创造更自然的交互。所以我尝试将菜单栏转换为一个 3D 多层界面，每一层都对应一个驾驶模式。

第二个原型使用分层系统而不是菜单栏

最高一层是”通勤模式“，展示多媒体、环境控制和导航功能。其次是“导航模式”，以导航为中心。最后，还有一个“专注模式”，界面菜单占用空间最小。每个模式都对应一个类似的仪表盘界面。用户可以通过方向盘上的按钮或与中央屏幕交互来循环切换这些模式。

我遇到的问题是没有控制环境的地方了。我想了一个办法，把控制器分开，放在不同的屏幕上。这样中央屏幕界面更加简单，有助于整个系统的可用性。

反馈

我已经注意到，在设计这个概念原型时，我引入了许多不必要的复杂性。其他设计师和我交谈也得出了同样的结论。使用层和驾驶模式相结合的想法很有趣，但太复杂了。理想的解决方案是将第一个概念原型和第二个概念原型结合一下。

另一个观点说，这些多层级界面看起来相当混乱。所以在最后的概念原型中，我需要找到一种视觉风格，最大限度地减少混乱，使它看起来更简洁。

七、最终版本 在最终版本中，我删除了在不同驾驶模式中切换的交互。我想保持专注模式的理念。因此，我没有使用 3D 多层界面在驾驶模式中循环切换，而是将两个主要控件放在屏幕的角落，让用户决定他想要显示什么。

最后，我在 VR 中测试了这个概念原型，看看控制的可达性如何。我曾担心多媒体按钮会被放置得离司机太远而不舒服。在用谷歌 Cardboard 在 VR 中观察后，我注意到情况并非如此。然而，我使用的车辆 3D 模型的车内空间不大。在大型 SUV 中，这仍然是一个问题。所以这将是下一个版本概念原型需要改进的地方。

我还为准备了一个更沉着的视觉设计风格，这有助于减少界面层级的混乱样式。

最终的概念原型

其结果就是我在上一篇文章中提到的概念原型。像本文提到的这种的项目没有终点，我将继续改进和迭代。我已经收到很多读者的评论和反馈，这将有助于改善概念原型！因此，如果你有任何意见，我会很乐意接受！

大家好，这里是和你们聊设计的花生。今天继续为大家带来 5 个实用的 AI 操作小技巧~上期回顾：学会这5个Ai小技巧，帮你快速提升操作效率！大家好，这里是和你们聊设计的花生~ 之前和大家分享了 4 期提升 Ai 文本排版效率的小技巧，很多小伙伴都说非常实用。

大家好，这里是和你们聊设计的花生。今天继续为大家带来 5 个实用的 AI 操作小技巧~

上期回顾：

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一、批量修改同属性元素 在 Ai 中我们有时需要批量修改某种的元素，那么如何快速选中在不同位置但具有相同属性的元素呢？非常简单，选择众多相同元素中的一个，点击顶部菜单栏的「选择-相同」，会有十几个选项可供选择，选择其中符合要求（比如“填色和描边”），就能将所有填色与描边与目标选项相同的选项同时选中，然后修改即可。这种方法也可以用来选择文本和符号等内容。

二、快速重复变换 在 Ai 中按住 Alt 键移动可以快速复制出同一个图形，此时如果按 Ctrl+D 键，可以快速重复这一操作，且复制出来的图形都是等距的。我们可以用这一方式快速制作重复图形或文字条。

三、保留路径查找的可编辑性 “路径查找器”是我们在 Ai 中常用的一项功能，觉得执行效果不好需要撤销重做。其实有一个方法可以让对象在执行路径查找后仍然保持可编辑性：在选中对象后，按住 Alt 键后再去点击路径查找器中的选项，这样选中的元素之间的位置仍然可以调整。点击“路径查找器”面板中的“拓展”结束这种可编辑状态。

四、清除模糊效果的边框 在 Ai 里给对象添加模糊效果时，会发现模糊效果像是被一个隐形的方框截断了，非常突兀。出现这种问题的解决办法为，在添加模糊效果之前，选择顶部菜单栏的「效果-文档栅格效果设置」，在弹出的窗口内将“选项”里的环绕对象数值适当调大一些（不能过大，可按实际情况调整），之后再添加模糊效果时，原本的方框就会消失了。

五、路径文字的多重效果 使用“路径文字”工具可以让文字按照特定的形状进行排列，而除了默认的文字效果外，我们还可以选中编辑好的路径文字，点击顶部菜单栏中“文字-路径文字”，选择倾斜、3D 带状、阶梯扥更多文字效果。

好啦以上就是为大家推荐的 5 个冷门但实用的 Ai 小技巧，大家看完后有没有 Get 新技能呢？ 喜欢本期推荐的话记得点赞收藏，也可以转发给身边有需要朋友 。如果你有关于本文或者设计的疑问，可以在评论区提出，我会第一时间为大家解答 ~

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或许是因为这世界太过变化莫测，或许是出于与生俱来的一种危机感和求生欲，在我的 15 年的设计职业生涯中，我很少感到稳定和安逸。即便偶尔会有一段时间放松下来觉得吃吃老本也无妨，但往往很快就会发现，自己又被某种力量甩在了后面，不得已，还得再努力跑起来才能追上。本文现身说法，结合自己的经历聊一下在设计师的职业生涯中，经...

或许是因为这世界太过变化莫测，或许是出于与生俱来的一种危机感和求生欲，在我的 15 年的设计职业生涯中，我很少感到稳定和安逸。即便偶尔会有一段时间放松下来觉得吃吃老本也无妨，但往往很快就会发现，自己又被某种力量甩在了后面，不得已，还得再努力跑起来才能追上。

本文现身说法，结合自己的经历聊一下在 设计师 的职业生涯中，经常会遇到的几种职业转型。主要包括专业方向上的转型、专家转管理的转型、经理到总监的转型。之所以把职场晋升称之为“转型”，是因为晋升只是一个表面现象，而真正实现角色上的转变，则需要一个漫长的进化过程。

同时，本文也可以解答一个之前几次被问到的问题，那就是我是如何从一个设计小美工，不断成长为一名互联网上市公司的设计总监的。当然，写这个文章并不是觉得自己多了不起，只是觉得一路辛酸可以分享，并希望本文能对你有所帮助，哪怕只是一点。

往期回顾：

猎聘设计总监：4步帮你做好职业生涯自我规划 如果你有午睡的习惯，你会发现如果中午不趴那么一会儿，一下午的脑子都是不清醒的。

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第一次转型：专业方向转型，想清楚了就大胆去做 这次转型，让我找到了自己明确的职业方向，并且获得了 BAT 的工作机会。

在初入职场的时候，每个人都不太可能一下就进入到一个特别合适自己的角色。再加上大部分人缺少规划，所以步入社会的第一份工作，在很大程度上可能只是出于某种偶然。

所以在工作几年之后，当你开始考虑自己要不要进行专业方向上的转型的时候，大概率是因为你的确、确实需要这次转型。但在专业方向转型中往往意味着要放弃很多东西，要面对一些新的不确定性，这个没有什么好讲的，就很简单：自己为自己做决定，然后大胆去做。

我曾经建议团队里一个主要做运营设计的同学转做 UX（主要是因为他自身的能力特点以及当时团队的需要），虽然一开始他非常不确定，但后来他还是选择接受，并且转型也颇为成功。我之所以这样建议和操作是因为我自身就经历过这样的转型，并且也目睹过之前的同事或早或晚的成功的完成了这样的转型。

他真正去做的时候其实也并没有一开始想象的那么难，如果真的有什么难点，那就难在转型时的取舍选择上。

在参加工作 4-5 年左右的时候，我产生了一个想要从视觉设计师转型交互设计师的想法。然后不断地在知乎查资料、看了当时能找到的大部分设计书之后，更加坚定了自己的想法和决定。

我当时的理由主要有这么几个：

交互设计比视觉设计更能接触到业务核心的问题，我想要在更上游一点的地方做事情； 当时移动互联网正在蓬勃发展，交互设计人才比较稀缺； 我对纯视觉方向的 UI 设计的价值产生了些许怀疑，终日像素化地调整 UI 细节、与开发同学核对验收，有时候会觉得有点无聊； 我感觉成为一名交互设计师，是非常酷的事情； 在产生这个明确想法之后的一年时间里，我自学相关知识并在工作中找机会胜任交互设计的相关工作内容，然后凭借一个设计竞赛的获奖作品，拿到了百度资深交互设计师的 offer。

虽然现在回顾起来觉得这是一个非常明确的方向，但当时的我也比较困惑该如何取舍。一是自己感性上非常喜欢的图形设计方向，二是自己理性上比较看好的用户体验设计方向。我知道需要做一个明确的选择，因为时间精力有限，要把事情做好，就需要在放弃中做选择。

促使我最终选择走上交互设计师道路的是我当时在 HP 的一个项目经历。当时 BU 要做一个企业级的创新产品，但团队里面当时没有产品经理的角色，只有项目经理、开发负责人、设计负责人，基于前两年跟程序员们天天泡在一起的协作关系，我在这个项目里承担了约 50%的产品经理的工作。当我从 0 到 1 的思考一个产品的时候，我得到了一个全新的看待工作、看待设计、看待问题的角度。

同时我觉得，只有经历了那样一段把长时间把自己榨干、并不得不迅速吸收各种信息，从而逼迫自己快速成长的时期，才有可能真正理解自己的存在方式应该如何，并且应该如何做进一步的选择。

第二次转型：专家转 Leader，角色转变并非一蹴而就 这次转型让我放下自己的天真，来到更为残酷的职场环境中。

和很多想进大厂的人一样，刚到百度的设计团队的时候，我抱着一种“求学”的心态。但后知后觉，其实公司不是学校，公司里并没有什么人在做学问、做研究。相对于专业领域的讨论，大家更关心业务问题如何解决，跨部门如何协作，以及如何避免踩坑和背锅。所以大厂待几年，专业谈不上有多少精进，扯皮的功力倒是提升不少。

关于走专家路线还是管理路线的问题，从当下的互联网设计环境以及职业发展的现实角度来讲，选择带人转管理是相对更容易的一条路，是一个相对更安全更保守的职业选择。

但什么时候转呢？是越早转管理待人越好吗？怎么转呢？团队内部没啥机会给我怎么办？我从能力、动机、机会三个方面分别展开一下：

1. 能力

能力是基础，首先你得具备能力才会获得机会。只有你已经具备成为 leader 的能力，你才会获得成为 leader 的机会。这是很简单的道理，但是有人就是想不明白，自己不做任何准备，干等着。

如果你想成为一名设计 leader，那就看一下成为一名 leader 需要具备的能力有哪些，自己还差在哪里。比如项目管理能力、设计指导能力、设计决策能力、沟通协作能力、抗压能力、与不同的人打交道的能力、对一整块业务设计工作的把控能力等等。

抓住实现转型前的临界状态，去提前锻炼自己。

比如说，如果自己所在的团队人员数量比较少或者没有实际条件让你去带一个小团队，那可以先创造机会从“导师（mentor）”这个角色入手。新入职同学的试用期导师、设计实习生导师，等等。这样的角色可以让提前进入设计 leader 的“实习”状态，同时也会提前锻炼自己的设计指导能力、沟通协作能力等。

同时，还要与自己的直属上级建立良性的信任关系，扩大自己在设计团队内的影响力，积累自己的能量的同时，通过专业分享，独立负责重点多人项目等形式释放自己的能量、扩大自己的影响力。

2. 动机

你为什么想要转管理，做设计 team leader/manager？是因为会获得更高的工资、更高的职位？这可能也无可厚非，但从公司的角度来看，这个问题的最佳答案是你可以承担更大的责任，为公司解决更多的问题，为老板分忧解难。只有这样，才有足够的理由让一个人成为一个组长、干部，带领一个小 team 更好地前进。

说实话，我自己本来是不想转管理的，但设计专家这样的角色在国内大部分团队中都会有些许尴尬。设计专家的职级与 leader 一样高，薪资也差不多，但专家所负责的业务宽带较小，如果一个人都不带的话，动手做执行的时候会面临“挑活儿”的问题。一方面，设计专家觉得自己不适合再做一些比较简单基础的设计工作了，另外一方面，团队内可能不太可能一直有很多重点项目只给设计专家来做。所以我想，很多团队还是处理不好这种设计专家资源在团队中的定位和使用的问题。

不得不转 leader 的原因还有，我想要解决更大的问题，不光是眼前几个页面的交互问题，我想要提升整个产品的设计水准，运用设计思维让业务可以得到更好的发展。

这样的动机和目标，专家岗是无法实现的，因为组织的关系，如果自己没有在一个团队 leader 这样的信息节点上，很多事情只能道听途说，业务上的很多信息自己也很难拿到。到头来，可能还是只是一个抱着砖头的大头兵。

3. 机会

机会的出现，接近于玄学。

虽然我们不知道什么时候机会可以准时出现，但我们可以为机会的出现做好充分的准备。

在我晋升完 P7 一年，并下决心转管理之后，我去找我当时的老板当面聊了一下。他当时所负责的团队已经有 40 多名设计师了，我想他可以为我留意一些发展机会。

当时聊的时间非常短，我记得可能也就十来分钟的时间。他当时没有任何表态，但那次聊完的一个月后，他打电话跟我说，有一个 9 个人的小团队需要有人来带，问我是不是有意愿。

回忆一下我当时跟他聊的十分钟里，我主动说了这几句话。

第一句：一起共事挺长时间了，您觉得我的工作做的如何？

第二句：在过去的两年时间里，我的能力有所提升，比如我做了 XX 事情。看起来，你也是认可的。

第三句：我想我有能力可以承担更多的责任，帮你解决更多的问题，希望你帮我留意一下机会。

第一句和第二句讲能力和贡献，第三句讲动机，站在对方的角度，把自己的诉求描述清楚。点到为止，不给老板压力。

以上说的是内部晋升机会的主动争取，如果内部实在没机会了，就只能 transfer 或者跳槽。

通过跳槽实现管理转型，也需要谨慎。

很多人通过跳槽实现了自己的管理转型，比如“大跳小”的方式。自己在大公司是不带人的设计师，想要有新的职业发展，所以跳槽到更小规模的公司。这种“大跳小”的跳槽方式，看上去是一种晋升，但实际上是一种平跳。因为实际上是在拿自己的大厂资历做了一次变现，或者说是等价交换。

所以在“大跳小”换机会的时候，一定要非常谨慎。因为这样的机会，一个人一生也没有几次。所以，一是不要着急把自己的大厂经历变现，选公司要看清楚；二是要看好时机，不要太早，也不要太晚。

我看到过不少同事，变现太早，后续发展乏力。就是在大厂刚混了一两年，还是个 P5/P6，就着急出来，这就挺不值的。或者呢，也有些同事在大厂呆的太久，呆到六七年以上了，后期真的很难出得来。

前面讲的是先具备能力、动机，然后在努力获得机会的情况。而现实场景中，还有很多人是先获得机会，其次再补充能力。就是虽然自己还不太行，但机会来了，就上了。这种情况也非常常见，只是有人能意识到自己能力不足，有人意识不到罢了。

同时，即便你顺利得到了 team leader 或设计经理的职位，但并不代表，你就已经是一个合格的、出色的 team leader 或设计经理了。真正得到这个职位之后，还需要经历大概 0.5 年到 2 年不等的转型期。这个转型期的长短取决于每个人的积累与管理天赋。

所以我对转型中的设计 leader 有两点建议：

① 重视专业积累

如果自己的专业能力和工作经验有了充分的积累，专家转 leader 在操作难度上是非常自然的，反之将会困难重重。

如果自己在专业上没有话语权，不能成为一个小型业务环境里的那个设计专家，那么也很难建立领导力，自然带团队也带不起来。

虽然不是每一个设计师都希望自己的 leader 是个球队教练，但几乎每一个设计师在成长期都希望身边有个专业上厉害的人带一带自己。

如果说我在职业发展上有什么优势的话，那只能说得益于我在专家岗上逗留纠结的时间足够长，自身专业能力的积累足够过硬。这一点，才使得我可以在设计序列这个天花板比较低的小世界里生存更久的时间。

② 管理目标，管理时间，管理项目，但不要试图管理设计师

多“带”，少“管”。思考大家是不是服你，某某是不是对你有意见，这样的问题非常无聊并且是在浪费时间。

也许你已经可以决定下属的绩效和去留，但请不要那么急切的认为自己已经完成了“管理者”的转型，实现了阶层跃迁（这类的想法就非常可怕）。带队不超过 10 个人，其实很难谈得上团队管理。

设计 leader 的主要任务还是带领团队一起做出更好的设计，这个角色首先是多个设计师中的核心责任承担者，所以还是需要把注意力集中在事情上，管理好团队的阶段工作目标与执行计划，管理好大家的时间和日常安排，管理好重点项目的协作与推进，然后再多关注一下每位小伙伴的个人发展，自然而然团队也就带好了。

第三次转型：从经理到总监，二级管理者的转型 这次转型让我跨过了“35 岁”职业危机，获得了更为宽广的设计视野。

你是否在以设计总监作为自己的职业目标？但如果没有做过设计总监，那么如何获得一份设计总监的工作呢？除非你是业内大咖，影响力爆表，否则如果没有带过 30 人以上设计团队的经验，应该不会有公司会冒风险让你去空降做管理。所以大部分人迈上这个台阶的第一步，大都还是通过内部晋升。

这种类型的晋升机会，只有可能会在以下 3 种条件下出现。

一是公司业务发展迅速，设计团队的规模也得到了快速发展。比如从 10 人快速发展到 30-50 人，然后趋于稳定。在这样的过程中，10 人团队时的设计 Leader，就获得了直接的晋升机会。

二是一个团队的设计负责人突然离职，职位空缺。这时公司会考虑选择外部招聘，还是内部晋升，还是找其他人（比如产品负责人、运营负责人）代管设计团队。通常外部招聘的可能性更大。

三是公司本来有几个小的设计团队，隶属于不同的业务，随着公司的发展以及对设计认知的提升，以及公司整体组织架构的科学性，会考虑把分散的小团队整合成一个大的设计团队。这时候就需要一位设计负责人来整体负责。

我遇到的是第三种。说实话，这三种情况都是小概率事件，中国也没有那么多个中大型的设计团队，再加上总监级的设计人才跳槽换工作的频率也比较低，所以总体上也没有那么机会出来。

能够得到那次晋升机会，得益于一次述职汇报。

当初我从百度出来跳槽到 Z 公司，拿到的虽然是设计总监的 title，但只是在 Z 公司的一个子业务管理一个小型的设计团队，不到 15 个人。后来公司安排那段时间新入职的总监级员工给公司高层做一次述职汇报。当然，CEO 也会参加。

遇到这样的汇报机会，有谁不会认真准备呢？况且自己还是一个那么容易上场昏的人。

我认真准备了汇报材料，还为当天的汇报写了逐字稿。虽然 PPT 没有做地很精美，但我对如何从公司的角度思考自己的设计工作，这方面想了很多。

后来汇报就挺成功的，几个月之后，公司进行组织架构调整，老板问我是否愿意带领更多的设计师，把公司的设计做地更系统一些。因为上次听过我的汇报，觉得我的设计思维比较成熟。

我接受了。但后面的事情，我也并没有想到。

当你真的得到了公司的设计负责人的 title 之后，挑战才刚刚开始而已。

工作内容和工作带宽一下变得很大，每天要处理很多不同的信息。公司对你的要求也在一夜之间提高了一倍。但没有人也没有时间给你机会让你慢慢成长。

也就是说，职位虽然到了，但能力没有很快跟上。很多之前没有遇到过的问题涌上来，等着你做决策。设计团队的设计师们每天都在看你，下一步会做什么，可以带着大家做什么。

不夸张地说，在获得晋升之后的几个月内，我一直处在一种诚惶诚恐的状态中。我没有办法特别清楚地知道，我该怎么调整自己的工作状态。我每天都在反思，我是不是在以一种正确的方式在工作。我是不是看起来只是一个带着更多人的大 leader，而没有为整个设计团队负责，主动去做一些事情？

设计流程的优化、设计资产的沉淀、设计师的晋升与招聘、日常设计项目的评审与抓放，现在想起来，因为经验不足，可能当时做的很多决定都不够果断，有一些决策也未必完全正确。但至少问心无愧，在那个时间，我做了自己应该做的事情，尽可能的扮演好自己的角色。

成为一名更好的设计管理者，也是有方法的。

宝洁公司一度被称为职场人的黄埔军校，宝洁内部有一套自己的人才培养体系，其中面向管理人才的一门基础课程，叫做 5E 领导力。领导力不等同于管理。有了领导力，团队的管理往往水到渠成，没有领导力，团队的管理只能是无米之炊。

5E 领导力模型分为 Envision（高瞻远瞩）、Engage（全情投入）、Energize（鼓舞士气）、Enable（授人以渔）、Execute（卓越执行），这五个方面概括了成为一名优秀的领导者需要具备哪些特质。5E 领导力是每个二级管理者（或者高管），都需要按照其要求不断提升自己的基础模型。有时我也用 5E 领导力模型来要求我团队里的 leader，相信这会对他们的下一步成长有所帮助。

最后，我想说

成为设计管理者，不是设计师职业生涯的唯一出口，也不是设计师所谓“迈向成功”的必备路径。

设计师的事业成功，不应该通过职场头衔的高低来衡量，而应该始终以作品说话，取得设计师应该取得的在设计领域内的成就。如果过分执着于职级与薪资，醉心于职场宫斗权谋，只会让自己逐渐变得堕落和腐朽，最终难逃出局的命运。

如果你觉得自己有能力带领一个设计团队，如果你正在带领一个设计团队，无论大小，应该努力让团队因你而不同，让设计工作因你而不同。在设计方面成为那个能量最大的人，并且分享自己的能量、动力、理念、视野、经验、知识给团队，带领大家一起前进。

共勉。

感恩在 15 年职业生涯中遇到的每一个人。

欢迎关注作者微信公众号：「柴林的设计笔记」

大家好，这里是和你们聊设计的花生~提起浮世绘大家肯定都不陌生，其中最为我们所熟知的莫过于葛饰北斋的《神奈川冲浪里》。日本浮世绘具有细腻丰富的线条、简洁的着色及充满想象的图案，具有极高的艺术价值和影响力，也是很艺术家偏爱的一种插画风格。葛饰北斋《富岳三十六景》之二十一《神奈川冲浪里》今天为大家推荐一个宝藏网站「Uk...

大家好，这里是和你们聊设计的花生~

提起浮世绘大家肯定都不陌生，其中最为我们所熟知的莫过于葛饰北斋的《神奈川冲浪里》。日本 浮世绘 具有细腻丰富的线条、简洁的着色及充满想象的图案，具有极高的艺术价值和影响力，也是很艺术家偏爱的一种插画风格。

葛饰北斋《富岳三十六景》之二十一《神奈川冲浪里》

今天为大家推荐一个宝藏网站「 Ukiyo-e.org 」，它收录了 223128 张浮世绘作品，几乎涵盖了浮世绘从初期到末期的整个发展时期。支持以图搜图，并提供高清大图的免费下载，一起来看看吧~

用这篇超全面的好文，带你了解日本浮世绘的前世今生（上） 很多朋友都曾听说过浮世绘，但对其认识非常有限或者曲解，比方有人甚至简单将其理解为日本春宫图，是非常严重的误解，所以本期开始我们将努力为大家科普纠正，而首当其冲要讲述的，是浮世绘如何诞生的问题。

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Ukiyo-e.org 网站直达： https://ja.ukiyo-e.org/

Ukiyo-e.org 是一个公益性质的日本浮世绘数据库和检索引擎，由 John Resig 于 2012 年 12 月创建，旨在帮助研究人员研究日本木版画，网站目前收集了来自 24 个机构的超过 223,000 幅版画。

Ukiyo-e.org 网站首页

对庞大的数据，网站采取按时间顺序、以画家为主的方式进行分类排列，分为初期 (1700-1740)、錦絵 (1740-1780)、歌麿 (1780-1804)、1804-1868、明治 (1868-1912)、新版画/創作版画 (1915-1940)和 1950 年以来 7 个时期，每个时期下方包含该时期的代表画家，浏览下来可以清晰的了解浮世绘一路的风格发展历程及相关的重要画家及其作品。

网站共收录了 150 名浮世绘画家，其中 1804-1868 和明治时期收录的画家最多，分别为 31 位和 37 位，当中就有很多我们熟悉的浮世绘名家，比如歌川广重 、葛饰北斋、歌川国芳、溪斋英泉、月冈芳年等。梵高就曾临摹过歌川广重的作品。

歌川广重的《名所江户百景·新大桥》与梵高临摹作品，1887 年

歌川广重的《名所江户百景·龟户梅屋铺》与梵高临摹作品，1887 年

葛饰北斋《富岳三十六景》之三十三《凯风快晴》

月冈芳年作品

据官网介绍，网站内的资料都收集自世界各地的博物馆、大学、图书馆、拍卖行和经销商的数字资料库。点击进入网站内的作品后，会有关作者、名称、创作日期、资料来源等信息。点击 「详细信息」可以进入该图片的原网址，里面有关于该作品更详细的介绍，点击「下载图片」可以保存原图。

每个被收集的印刷品图像都会被分析，并与数据库中所有其他印刷品图像进行比较。相似的印刷品会显示在一起进行比较和分析，同一印刷品的多个不同尺寸、颜色额的副本会自动排列在一起（如下图），并可在画廊中查看，对于寻找资料来说非常便捷。

网站另一个点就是可以通过上传图片或者复制图片链接查找类似的图片。操作的入口就在网站首页的右侧搜索框，第一排搜索框是文字搜索，第二排搜索框是以图搜索。将我们前面提到的作品上传，网站就能自动识别并推荐相关的结果。

将《神奈川冲浪里》上传识别后得到的结果

以上就是今天为大家推荐的浮世绘宝藏网站 Ukiyo-e.org，它值得收藏的理由包括：

收录 223128 张浮世绘作品，几乎涵盖了浮世绘从初期到发展末期的所有作品； 作品分类明确，支持以图搜图，并可以一键下载高清大图。

网站直达： https://ja.ukiyo-e.org/

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随着 4G、5G 的普及，移动互联网进入成熟时期。用户体验的概念变得越来越普及，互联网进入了用户体验为王的时代。那么为什么要强调用户体验，做用户体验的目的是什么？

随着 4G、5G 的普及，移动互联网进入成熟时期。用户体验的概念变得越来越普及，互联网进入了用户体验为王的时代。

那么为什么要强调用户体验，做用户体验的目的是什么？

很多人会说 用户体验 好，才会有更多的人使用，产品的用户量才能越来越高。那么真的是这样吗？这是本文讨论的重点。

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如何平衡用户体验和商业收益？来看高级设计师的教程！ 吴轶 ：用户体验有的时候是和商业化指标KPI 相矛盾的，那我们在设计一款产品的时候如何用量化的方式获得商业化指标和用户体验的均衡？

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一、什么是用户体验 用户体验是用户在使用产品过程中建立起来的一种纯主观感受，是用户在使用产品过程中建立起来的一种纯主观感受。

用户体验的提升主要包含以下两个方面：

从宏观上来说，用户体验就是提升整个产品所能触达到的服务。以滴滴打车服务为例，当用户使用滴滴出行 App 打车时，涉及的触达点有上车前、坐车中和下车后。这 3 个接触点构成了产品的用户体验。

而“打开滴滴出行 App→输入目的地→与司机电话联系并确认具体位置→上车→在车中→到目的地 →扣款→评价”这整个流程就是用户整体的用户体验。

也就是说，好的用户体验不仅仅指的是用户对产品 App 的好感度，还指的是用户对整个服务流程的好感度。

从微观上来说，用户体验就是提升 App 产品的用户体验。

腾讯旗下最大两个日活产品是微信和 QQ，他们整体的用户体验做的很不错，但是他们的用户体验的出发点却不同。

QQ 的用户体验是针对所有不同的用户群，他们的体验是为讨好不同的用户人群，这也就是导致了 QQ 这个产品越来越复杂，信息干扰元素越来越多。

QQ 的对话框，用户可自定义样式和字体，表面看起来满足了各个用户的需求，但是对于接收人群来说，在提取信息过程中存在干扰，不利于信息的获取。

QQ 空间，用户可以对单个图片进行评价，在看图片详情，评论会以弹幕对形式展示出来，提升了用户获取信息的效率，但是缺点就是看信息不聚焦。无法全心全意看核心信息。

那么 QQ 体验不好吗？其实也是挺好的，很多地方很人性化，过于人性化的同时不可避免导致信息获取难度变大。

QQ 的设计逻辑总结：

满足各个不同群体的用户需求。 只考虑使用的用户人群感受，对其他角色（接收者角色）用户人群几乎不考虑。 微信在设计中，更多的是考虑全局用户人群。不会因为有的用户需要个性化需求，对其设计。更多的考虑是整个产品的生态。

同样的对话框，朋友圈动态，图片详情查看，都保持极度简洁，不可否认这伤害了一部分用户（发送者角色）的需求体验，但是对于绝大部分接收信息的用户者来说却是友好的。

微信的设计逻辑总结：

所有角色整体考虑，在考虑角色 a 的使用需求，同时还要角色 a 的使用需求给角色 b、c 亦或平台所带来的影响（这点很重要，也是我们在做设计的时候很容易忽略的） 整个产品的定位以及平台生态考虑，考虑需求或设计时先全局再局部。 微信的用户体验体现在全局的战略智慧。更多的是从整体出发做产品的体验。所以微信能从当年 QQ 这样的庞然大物中异军突起。

二、为什么要强调用户体验 用户体验是为用户着想，解决用户的问题，让用户在使用过程中更顺畅愉悦。

用户体验的核心目的是为了拉新和留存。拉新很好理解，即利用口碑传播，减少新用户的拉新成本。

产品拥有良好的用户体验，产品能获得更好的口碑和传播为产品用户增长提供坚强的后盾。同时可以提高产品的用户留存，减少新用户的流失，减少用户拉新成本。

同一种类型的产品，如果产品的用户体验好的话，可以达到 60%以上的留存，但是如果体验不好的话，留存可能只有 10%以下。那么这两个产品留存用户数就存在六倍以上差距。

用户高留存是产品能否健康发展的基础，高留存背后核心指标之一就是用户体验，用户体验好，则留存高，反之留存低，产品无竞争力。

也有一些产品做用户体验更多是为了做品牌宣传，例如夸克浏览器等产品。

三、用户体验与商业化的对立 用户体验，即主要服务于使用用户，通过设计的方法提升用户在使用过程中的用户体验。而商业化产品则明显和单纯的服务于用户人群相排斥。即商业化和用户体验大部分时间是互斥的。

产品的目标大部分都是包含商业化，即通过提升商业化收入。通过从用户那里获取价值或收益，这一过程不可避免需要以牺牲用户为代价，获得利益，在这一过程中又是损坏用户体验的过程。

百度在不涉及到商业利益时，无论是搜索推荐，还是搜索结果展示，都很能命中用户的痛点，其用户体验感受是完全优秀的。

但是涉及到商业利益时，其竞价排名策略完全凌驾于用户体验之上。前面的搜索结果全是广告，严重误导用户。所以对于百度来说，涉及商业化的时候，用户体验不会优先考虑，会专注做产品的商业化收益设计。

当然有一些好的产品商业模式，其巧妙的商业模式，使得用户体验和商业化之间不存在严重的对立，反而是双方互利共赢。

例如「什么值得买」这个产品。通过向用户推荐物美价廉的产品，基本是全网最低价，用户通过其链接跳转到各个平台，用户成交后，可以得到部分卖家设置的提成佣金，从而得到盈利。

所以什么值得买的产品目标就是，提供更优质的产品推荐内容和操作体验，从而获得更多的用户和成交，使得双方达到了共赢。

下图为用户点击链接，跳转到对应的京东热卖，交易完成，会得到卖家的提成佣金。

四、产品的设计立场是产品目标 产品前期发展过程中，拉新和留存可能就是产品的首要目标，是为产品服务的。所以提升产品的用户体验是为产品的目标而服务。在这个过程中要强调目标用户的用户体验。

产品到了稳定期，公司为了生存获益，这时候产品的目标就是商业变现，这时候当用户体验和商业化存在冲突时，就会牺牲产品体验，但是也不能过度牺牲用户体验，不然会影响到后续的商业化变现。

作为产品经理或者 设计师 。我们偏向的角度更应该是公司或者我们的产品平台，而不是单纯的用户，当用户可以为我们的产品创造价值，在这个互利共惠的过程中，我们需要考虑体验去讨好用户，在产品商业化和用户体验中找到平衡点。

但是在不同的阶段，产品目标会不同，所以我们需要确定核心目标，并拆解产品目标转化为对应的设计方案。

五、产品目标和体验的区别 用户体验只是产品目标里面其中的一环，如下图所示：

当产品目标是盈利收入，则产品目标就是如何提升商业化收益。

当产品当目标是提升用户留存，则这时候产品目标就是用户体验

当产品目标是协助公司大战略方向时，则产品的整个形态和信息架构可能都需要调整。

当产品目标是为了快速拉新用户，则设计可能就需要做用户裂变和各种营销活动。

六、产品目标决定用户体验 产品拥有什么目标，就决定了用户体验友好程度。

如果对于 C 端产品，产品的第一阶段，主要做产品的用户量，在这个过程中，产品目标就是用户的快速增长，为了达到这个目的，用户体验是首先要考虑，其次是产品的裂变拉新，用户活动等等一系列措施。

产品到了第二阶段，这一阶段是保持业务的稳定增长，在这个过程中，产品的目标是为业务增长服务的，当用户体验和业务两者出现冲突时，很可能是偏重业务而轻用户体验。

产品到了第三阶段，这一阶段，产品到了成熟期，接下来就要考虑变现。产品的最终目标都是为了变现，为了变现，肯定是会伤害产品的用户体验

钉钉的用户体验是从领导（管理者）的角度出发，努力抓住领导者的需求，并将管理者的体验做到极致。但是领导者和员工之间天生就存在一定的对立关系，这也导致了为什么钉钉在普通员工中的口碑极差，甚至谩骂。

但是钉钉依旧是公司内部协同的首要选择。钉钉牢牢抓住了核心用户群。下图为钉钉的部分截图：

总结：产品目标决定了用户体验。体验只是整个产品目标的一环，同时用户体验也是服从于产品目标。

以上是我的个人感受和总结，欢迎大家留言评论。

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或许是因为这世界太过变化莫测，或许是出于与生俱来的一种危机感和求生欲，在我的 15 年的设计职业生涯中，我很少感到稳定和安逸。即便偶尔会有一段时间放松下来觉得吃吃老本也无妨，但往往很快就会发现，自己又被某种力量甩在了后面，不得已，还得再努力跑起来才能追上。本文现身说法，结合自己的经历聊一下在设计师的职业生涯中，经...

或许是因为这世界太过变化莫测，或许是出于与生俱来的一种危机感和求生欲，在我的 15 年的设计职业生涯中，我很少感到稳定和安逸。即便偶尔会有一段时间放松下来觉得吃吃老本也无妨，但往往很快就会发现，自己又被某种力量甩在了后面，不得已，还得再努力跑起来才能追上。

本文现身说法，结合自己的经历聊一下在 设计师 的职业生涯中，经常会遇到的几种职业转型。主要包括专业方向上的转型、专家转管理的转型、经理到总监的转型。之所以把职场晋升称之为“转型”，是因为晋升只是一个表面现象，而真正实现角色上的转变，则需要一个漫长的进化过程。

同时，本文也可以解答一个之前几次被问到的问题，那就是我是如何从一个设计小美工，不断成长为一名互联网上市公司的设计总监的。当然，写这个文章并不是觉得自己多了不起，只是觉得一路辛酸可以分享，并希望本文能对你有所帮助，哪怕只是一点。

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第一次转型：专业方向转型，想清楚了就大胆去做 这次转型，让我找到了自己明确的职业方向，并且获得了 BAT 的工作机会。

在初入职场的时候，每个人都不太可能一下就进入到一个特别合适自己的角色。再加上大部分人缺少规划，所以步入社会的第一份工作，在很大程度上可能只是出于某种偶然。

所以在工作几年之后，当你开始考虑自己要不要进行专业方向上的转型的时候，大概率是因为你的确、确实需要这次转型。但在专业方向转型中往往意味着要放弃很多东西，要面对一些新的不确定性，这个没有什么好讲的，就很简单：自己为自己做决定，然后大胆去做。

我曾经建议团队里一个主要做运营设计的同学转做 UX（主要是因为他自身的能力特点以及当时团队的需要），虽然一开始他非常不确定，但后来他还是选择接受，并且转型也颇为成功。我之所以这样建议和操作是因为我自身就经历过这样的转型，并且也目睹过之前的同事或早或晚的成功的完成了这样的转型。

他真正去做的时候其实也并没有一开始想象的那么难，如果真的有什么难点，那就难在转型时的取舍选择上。

在参加工作 4-5 年左右的时候，我产生了一个想要从视觉设计师转型交互设计师的想法。然后不断地在知乎查资料、看了当时能找到的大部分设计书之后，更加坚定了自己的想法和决定。

我当时的理由主要有这么几个：

交互设计比视觉设计更能接触到业务核心的问题，我想要在更上游一点的地方做事情； 当时移动互联网正在蓬勃发展，交互设计人才比较稀缺； 我对纯视觉方向的 UI 设计的价值产生了些许怀疑，终日像素化地调整 UI 细节、与开发同学核对验收，有时候会觉得有点无聊； 我感觉成为一名交互设计师，是非常酷的事情； 在产生这个明确想法之后的一年时间里，我自学相关知识并在工作中找机会胜任交互设计的相关工作内容，然后凭借一个设计竞赛的获奖作品，拿到了百度资深交互设计师的 offer。

虽然现在回顾起来觉得这是一个非常明确的方向，但当时的我也比较困惑该如何取舍。一是自己感性上非常喜欢的图形设计方向，二是自己理性上比较看好的用户体验设计方向。我知道需要做一个明确的选择，因为时间精力有限，要把事情做好，就需要在放弃中做选择。

促使我最终选择走上交互设计师道路的是我当时在 HP 的一个项目经历。当时 BU 要做一个企业级的创新产品，但团队里面当时没有产品经理的角色，只有项目经理、开发负责人、设计负责人，基于前两年跟程序员们天天泡在一起的协作关系，我在这个项目里承担了约 50%的产品经理的工作。当我从 0 到 1 的思考一个产品的时候，我得到了一个全新的看待工作、看待设计、看待问题的角度。

同时我觉得，只有经历了那样一段把长时间把自己榨干、并不得不迅速吸收各种信息，从而逼迫自己快速成长的时期，才有可能真正理解自己的存在方式应该如何，并且应该如何做进一步的选择。

第二次转型：专家转 Leader，角色转变并非一蹴而就 这次转型让我放下自己的天真，来到更为残酷的职场环境中。

和很多想进大厂的人一样，刚到百度的设计团队的时候，我抱着一种“求学”的心态。但后知后觉，其实公司不是学校，公司里并没有什么人在做学问、做研究。相对于专业领域的讨论，大家更关心业务问题如何解决，跨部门如何协作，以及如何避免踩坑和背锅。所以大厂待几年，专业谈不上有多少精进，扯皮的功力倒是提升不少。

关于走专家路线还是管理路线的问题，从当下的互联网设计环境以及职业发展的现实角度来讲，选择带人转管理是相对更容易的一条路，是一个相对更安全更保守的职业选择。

但什么时候转呢？是越早转管理待人越好吗？怎么转呢？团队内部没啥机会给我怎么办？我从能力、动机、机会三个方面分别展开一下：

1. 能力

能力是基础，首先你得具备能力才会获得机会。只有你已经具备成为 leader 的能力，你才会获得成为 leader 的机会。这是很简单的道理，但是有人就是想不明白，自己不做任何准备，干等着。

如果你想成为一名设计 leader，那就看一下成为一名 leader 需要具备的能力有哪些，自己还差在哪里。比如项目管理能力、设计指导能力、设计决策能力、沟通协作能力、抗压能力、与不同的人打交道的能力、对一整块业务设计工作的把控能力等等。

抓住实现转型前的临界状态，去提前锻炼自己。

比如说，如果自己所在的团队人员数量比较少或者没有实际条件让你去带一个小团队，那可以先创造机会从“导师（mentor）”这个角色入手。新入职同学的试用期导师、设计实习生导师，等等。这样的角色可以让提前进入设计 leader 的“实习”状态，同时也会提前锻炼自己的设计指导能力、沟通协作能力等。

同时，还要与自己的直属上级建立良性的信任关系，扩大自己在设计团队内的影响力，积累自己的能量的同时，通过专业分享，独立负责重点多人项目等形式释放自己的能量、扩大自己的影响力。

2. 动机

你为什么想要转管理，做设计 team leader/manager？是因为会获得更高的工资、更高的职位？这可能也无可厚非，但从公司的角度来看，这个问题的最佳答案是你可以承担更大的责任，为公司解决更多的问题，为老板分忧解难。只有这样，才有足够的理由让一个人成为一个组长、干部，带领一个小 team 更好地前进。

说实话，我自己本来是不想转管理的，但设计专家这样的角色在国内大部分团队中都会有些许尴尬。设计专家的职级与 leader 一样高，薪资也差不多，但专家所负责的业务宽带较小，如果一个人都不带的话，动手做执行的时候会面临“挑活儿”的问题。一方面，设计专家觉得自己不适合再做一些比较简单基础的设计工作了，另外一方面，团队内可能不太可能一直有很多重点项目只给设计专家来做。所以我想，很多团队还是处理不好这种设计专家资源在团队中的定位和使用的问题。

不得不转 leader 的原因还有，我想要解决更大的问题，不光是眼前几个页面的交互问题，我想要提升整个产品的设计水准，运用设计思维让业务可以得到更好的发展。

这样的动机和目标，专家岗是无法实现的，因为组织的关系，如果自己没有在一个团队 leader 这样的信息节点上，很多事情只能道听途说，业务上的很多信息自己也很难拿到。到头来，可能还是只是一个抱着砖头的大头兵。

3. 机会

机会的出现，接近于玄学。

虽然我们不知道什么时候机会可以准时出现，但我们可以为机会的出现做好充分的准备。

在我晋升完 P7 一年，并下决心转管理之后，我去找我当时的老板当面聊了一下。他当时所负责的团队已经有 40 多名设计师了，我想他可以为我留意一些发展机会。

当时聊的时间非常短，我记得可能也就十来分钟的时间。他当时没有任何表态，但那次聊完的一个月后，他打电话跟我说，有一个 9 个人的小团队需要有人来带，问我是不是有意愿。

回忆一下我当时跟他聊的十分钟里，我主动说了这几句话。

第一句：一起共事挺长时间了，您觉得我的工作做的如何？

第二句：在过去的两年时间里，我的能力有所提升，比如我做了 XX 事情。看起来，你也是认可的。

第三句：我想我有能力可以承担更多的责任，帮你解决更多的问题，希望你帮我留意一下机会。

第一句和第二句讲能力和贡献，第三句讲动机，站在对方的角度，把自己的诉求描述清楚。点到为止，不给老板压力。

以上说的是内部晋升机会的主动争取，如果内部实在没机会了，就只能 transfer 或者跳槽。

通过跳槽实现管理转型，也需要谨慎。

很多人通过跳槽实现了自己的管理转型，比如“大跳小”的方式。自己在大公司是不带人的设计师，想要有新的职业发展，所以跳槽到更小规模的公司。这种“大跳小”的跳槽方式，看上去是一种晋升，但实际上是一种平跳。因为实际上是在拿自己的大厂资历做了一次变现，或者说是等价交换。

所以在“大跳小”换机会的时候，一定要非常谨慎。因为这样的机会，一个人一生也没有几次。所以，一是不要着急把自己的大厂经历变现，选公司要看清楚；二是要看好时机，不要太早，也不要太晚。

我看到过不少同事，变现太早，后续发展乏力。就是在大厂刚混了一两年，还是个 P5/P6，就着急出来，这就挺不值的。或者呢，也有些同事在大厂呆的太久，呆到六七年以上了，后期真的很难出得来。

前面讲的是先具备能力、动机，然后在努力获得机会的情况。而现实场景中，还有很多人是先获得机会，其次再补充能力。就是虽然自己还不太行，但机会来了，就上了。这种情况也非常常见，只是有人能意识到自己能力不足，有人意识不到罢了。

同时，即便你顺利得到了 team leader 或设计经理的职位，但并不代表，你就已经是一个合格的、出色的 team leader 或设计经理了。真正得到这个职位之后，还需要经历大概 0.5 年到 2 年不等的转型期。这个转型期的长短取决于每个人的积累与管理天赋。

所以我对转型中的设计 leader 有两点建议：

① 重视专业积累

如果自己的专业能力和工作经验有了充分的积累，专家转 leader 在操作难度上是非常自然的，反之将会困难重重。

如果自己在专业上没有话语权，不能成为一个小型业务环境里的那个设计专家，那么也很难建立领导力，自然带团队也带不起来。

虽然不是每一个设计师都希望自己的 leader 是个球队教练，但几乎每一个设计师在成长期都希望身边有个专业上厉害的人带一带自己。

如果说我在职业发展上有什么优势的话，那只能说得益于我在专家岗上逗留纠结的时间足够长，自身专业能力的积累足够过硬。这一点，才使得我可以在设计序列这个天花板比较低的小世界里生存更久的时间。

② 管理目标，管理时间，管理项目，但不要试图管理设计师

多“带”，少“管”。思考大家是不是服你，某某是不是对你有意见，这样的问题非常无聊并且是在浪费时间。

也许你已经可以决定下属的绩效和去留，但请不要那么急切的认为自己已经完成了“管理者”的转型，实现了阶层跃迁（这类的想法就非常可怕）。带队不超过 10 个人，其实很难谈得上团队管理。

设计 leader 的主要任务还是带领团队一起做出更好的设计，这个角色首先是多个设计师中的核心责任承担者，所以还是需要把注意力集中在事情上，管理好团队的阶段工作目标与执行计划，管理好大家的时间和日常安排，管理好重点项目的协作与推进，然后再多关注一下每位小伙伴的个人发展，自然而然团队也就带好了。

第三次转型：从经理到总监，二级管理者的转型 这次转型让我跨过了“35 岁”职业危机，获得了更为宽广的设计视野。

你是否在以设计总监作为自己的职业目标？但如果没有做过设计总监，那么如何获得一份设计总监的工作呢？除非你是业内大咖，影响力爆表，否则如果没有带过 30 人以上设计团队的经验，应该不会有公司会冒风险让你去空降做管理。所以大部分人迈上这个台阶的第一步，大都还是通过内部晋升。

这种类型的晋升机会，只有可能会在以下 3 种条件下出现。

一是公司业务发展迅速，设计团队的规模也得到了快速发展。比如从 10 人快速发展到 30-50 人，然后趋于稳定。在这样的过程中，10 人团队时的设计 Leader，就获得了直接的晋升机会。

二是一个团队的设计负责人突然离职，职位空缺。这时公司会考虑选择外部招聘，还是内部晋升，还是找其他人（比如产品负责人、运营负责人）代管设计团队。通常外部招聘的可能性更大。

三是公司本来有几个小的设计团队，隶属于不同的业务，随着公司的发展以及对设计认知的提升，以及公司整体组织架构的科学性，会考虑把分散的小团队整合成一个大的设计团队。这时候就需要一位设计负责人来整体负责。

我遇到的是第三种。说实话，这三种情况都是小概率事件，中国也没有那么多个中大型的设计团队，再加上总监级的设计人才跳槽换工作的频率也比较低，所以总体上也没有那么机会出来。

能够得到那次晋升机会，得益于一次述职汇报。

当初我从百度出来跳槽到 Z 公司，拿到的虽然是设计总监的 title，但只是在 Z 公司的一个子业务管理一个小型的设计团队，不到 15 个人。后来公司安排那段时间新入职的总监级员工给公司高层做一次述职汇报。当然，CEO 也会参加。

遇到这样的汇报机会，有谁不会认真准备呢？况且自己还是一个那么容易上场昏的人。

我认真准备了汇报材料，还为当天的汇报写了逐字稿。虽然 PPT 没有做地很精美，但我对如何从公司的角度思考自己的设计工作，这方面想了很多。

后来汇报就挺成功的，几个月之后，公司进行组织架构调整，老板问我是否愿意带领更多的设计师，把公司的设计做地更系统一些。因为上次听过我的汇报，觉得我的设计思维比较成熟。

我接受了。但后面的事情，我也并没有想到。

当你真的得到了公司的设计负责人的 title 之后，挑战才刚刚开始而已。

工作内容和工作带宽一下变得很大，每天要处理很多不同的信息。公司对你的要求也在一夜之间提高了一倍。但没有人也没有时间给你机会让你慢慢成长。

也就是说，职位虽然到了，但能力没有很快跟上。很多之前没有遇到过的问题涌上来，等着你做决策。设计团队的设计师们每天都在看你，下一步会做什么，可以带着大家做什么。

不夸张地说，在获得晋升之后的几个月内，我一直处在一种诚惶诚恐的状态中。我没有办法特别清楚地知道，我该怎么调整自己的工作状态。我每天都在反思，我是不是在以一种正确的方式在工作。我是不是看起来只是一个带着更多人的大 leader，而没有为整个设计团队负责，主动去做一些事情？

设计流程的优化、设计资产的沉淀、设计师的晋升与招聘、日常设计项目的评审与抓放，现在想起来，因为经验不足，可能当时做的很多决定都不够果断，有一些决策也未必完全正确。但至少问心无愧，在那个时间，我做了自己应该做的事情，尽可能的扮演好自己的角色。

成为一名更好的设计管理者，也是有方法的。

宝洁公司一度被称为职场人的黄埔军校，宝洁内部有一套自己的人才培养体系，其中面向管理人才的一门基础课程，叫做 5E 领导力。领导力不等同于管理。有了领导力，团队的管理往往水到渠成，没有领导力，团队的管理只能是无米之炊。

5E 领导力模型分为 Envision（高瞻远瞩）、Engage（全情投入）、Energize（鼓舞士气）、Enable（授人以渔）、Execute（卓越执行），这五个方面概括了成为一名优秀的领导者需要具备哪些特质。5E 领导力是每个二级管理者（或者高管），都需要按照其要求不断提升自己的基础模型。有时我也用 5E 领导力模型来要求我团队里的 leader，相信这会对他们的下一步成长有所帮助。

最后，我想说

成为设计管理者，不是设计师职业生涯的唯一出口，也不是设计师所谓“迈向成功”的必备路径。

设计师的事业成功，不应该通过职场头衔的高低来衡量，而应该始终以作品说话，取得设计师应该取得的在设计领域内的成就。如果过分执着于职级与薪资，醉心于职场宫斗权谋，只会让自己逐渐变得堕落和腐朽，最终难逃出局的命运。

如果你觉得自己有能力带领一个设计团队，如果你正在带领一个设计团队，无论大小，应该努力让团队因你而不同，让设计工作因你而不同。在设计方面成为那个能量最大的人，并且分享自己的能量、动力、理念、视野、经验、知识给团队，带领大家一起前进。

共勉。

感恩在 15 年职业生涯中遇到的每一个人。

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