在每个产品页面中，几乎都有“帮助”版块，用于引导用户进行产品的体验与操作。作者结合实际工作中的经验，与大家聊聊尼尔森十大原则中的“人性化帮助原则”在交互方案中的运用，希望对你有所启发。

交互设计师在日常产出方案的过程中，为了确保方案的合理性，除了对需求本身的充分理解以及对用户行为、心理的分析外，还有一点就是遵循一些已有的“交互原则”，如“尼尔森十大交互原则”。本篇文章，笔者就结合实际工作中的经验，来跟大家聊聊尼尔森十大原则中的“人性化帮助原则”在交互方案中的运用。

在此之前，我们来看看什么是人性化帮助原则。从字面意思不难理解，人性化帮助即页面通过设置一些功能与提示，帮助用户更好的完成任务。该如何设置呢？，尼尔森原则给出了帮助性提示的三种方式，即：一次性提示、常驻提示、帮助文档。下面我们就一起来看看这三种方式是如何运用在下面的项目场景中的。

项目背景

此时项目案例是公司产品的一个功能板块，随着业务方向的调整，准备对板块做一次2.0的升级。在产出对应的改版方案之前，除了充分理解与沟通当前改版的业务需求外，还通过相关渠道收集到了用户对于当前版本的使用反馈。最终发现多数用户面临的问题是不知道如何使用该板块的功能。因此，我们制定了本次改版中交互体验方面的两个设计策略，即：

1. 如何帮助用户感知2.0改版的功能？
2. 如何帮助用户使用功能，完成目标操作？

一、如何帮助用户感知功能

新版本完成上线以后，由于之前版本的一些功能入口在布局上做了调整与整合，以及新增了一些功能入口，如何让新老用户进入页面后不迷失在页面功能中，我们需要帮助用户了解此次改版的内容。该如何设计呢?

我们都知道，在app的改版更新后，用户打开应用会有相关的引导页，将本次改版的功能做一些介绍。而对于功能改版而言，我们一般会选择“新手引导”。

新手引导，我们常见的方式是页面定位，通过设定好几个页面锚点，用户可以跟随设定逐一了解对应功能入口的位置与介绍。除此以外，我们也会用“更新弹窗”的形式，将所有的改版内容集中在弹窗中，帮助用户获取此次改版的内容。那么该如何做选择呢？我们需要结合此次改版的业务属性来判断。

此次改版，我们整合了之前的功能，使之前零散的入口都集中在一个功能页中。除此以外，我们还新增了几个用户快捷操作入口，这些入口具有一点的操作连续性，用户可以点击进入核心流程，从而提升用户在使用过程中的操作效率。

在两种方式中，弹窗由于空间有限，且所有信息都集中在一起展示，不利于用户对每个功能入口的认知。而页面定位，用户可以跟随设定每次只聚集一个功能入口，能让用户更好的了解该功能，并且可以与改版前的入口做一个比较。同时，页面定位可以结合用户在该页面的核心流程展开，提前帮助用户熟悉相关操作流程，加深用户对于功能与流程的理解。

最终，我们选择了页面定位的形式，来帮助用户感知此次改版的功能。

二、如何帮助用户使用功能

如果站在极致用户体验的角度，好的交互应该是易理解易上手的，无需过多的帮助与引导。但是由于目标用户对功能的熟悉与理解程度不同，所以在页面提供适当的引导，可以减少用户因迷失在页面中而带来的挫败感。就好比逛超市，经常去的人能知道每个区域卖什么东西，而对于第一次去的或者老年人而言，就需要超市上标注的区域划分来帮助找到。那么该如何引导帮助用户呢？我们可以根据尼尔森帮助性提示中的三个方式展开，即“一次性提示”、“常驻提示”、“帮助文档”。

2.1 一次性提示

一次性提示，一般用在用户第一次使用产品，或者产品更新后，同时对于一些隐藏的不易发现的操作，也可以进行一次性的提示，来帮助用户理解。

在此次项目中，为了收集用户的一些基本信息，在用户进入板块时，以优惠券弹窗的形式引导用户去目标页面填写，但是当用户关闭弹窗或者从填写信息页面返回时，如果想再次填写，就无法找到对应的入口了。所以，我们就需要在用户关闭弹窗或者返回首页时，给与用户一定的提示，帮助用户理解后续如何操作。

而另一个场景中，需要用户上传并编辑自己的商品信息，在前期的用户反馈中获知，一部分用户经常上传提交后来反馈图片顺序不是自己想要的，所以我们在用户上传图片后，新增支持用户调整图片顺序功能，那么该如何让用户知道该操作呢？我们选择了气泡提示的方式来增加用户的感知，而当用户关闭提示后，就默认用户已经知道该操作，后续也就不再继续引导了。

2.2 常驻提示

常驻提示一般用于操作时必须注意到的内容，该提示因为跟操作关联，所以一般都会紧跟在需要注意或者警示的内容后面。

比如上面提到的上传商品信息，由于图片是用户自行上传，可能会存在一些“侵权”风险，此时就需要一些免责声明来提示用户，规避平台的风险，而为了起到“警示”的作用，此处就可以考虑用“常驻提示”的方式。

还有在用户编辑完所有信息后，由于商品信息是需要平台进行审核，为了减少用户的“等待焦虑”，我们将审核规则、审核时间、去哪里看审核结果等信息以常驻提示的形式，显示在“提交审核”按钮上面，让用户对自己提交的内容能“心中有数”。

2.3 帮助文档

帮助文档一般用于解释规则或者热点问题。在前期的用户问题的收集中发现，一部分用户对于该功能的用途不清楚。所以我们在页面增加了“操作手册”的入口，同时将功能的介绍、操作流程、常见问题等内容封装在操作手册中，从而帮助用户更好的理解板块。

总结

以上，就是笔者根据工作中案例，分享的一篇关于帮助原则的文章，经验有限，欢迎大家批评指正与交流。

不少APP应用都带有个人社交主页，而在这一页面里，个人主页头部的设计其实也有一定细节和“套路”需注意。在本篇文章里，作者就尝试总结了这一区域的通用设计方法，与可注意的设计细节，一起来看看作者的总结与分析。

一、组件介绍

个人主页头部与其说是一个组件，不如说是「在个人页中一块聚合信息的区域」，因为绝大多数带个人社交主页的App，都采用了类似的做法，或有相似的框架，所以我们可以在这里讨论这一区域的通用设计方法。

二、使用场景

在解释「个人主页」的使用场景之前，我们首先需要区分两个页面类型：「我的」和「个人主页」，这两者通常都有一个聚合用户信息的头部。

但是这两者有本质的不同：与社交的相关性。「个人主页」与社交绝对强相关，因为个人主页就是用户之间相互浏览的门户；而「我的」与社交几乎不相关，不管App有没有社交属性，用户都需要一个针对本人账户的信息概览和设置页面，这就是「我的」。

这种区别会在具体排版上产生一定的影响，「我的」页面的头部往往会更简洁，信息更加凝练集中，而「个人主页」的头部，装饰性大于信息传达性。

但在日常使用的App 中，你们可能也会注意到，有很多App「我的」页就是用户本人的「个人主页」，只是某些细微的信息展示有所不同 (例如关注按钮)。确实存在这种情况，这是不同产品根据自身的功能特性对页面的不同理解。

具体「我的」和「个人主页」是否应该一致，主要以以下两点作为主要判据：

1. 核心功能是否为社交；
2. 「我的」页面是否有额外大量的功能承载需求。

我来举两个例子。

第一个，小宇宙。

这是一个功能并不复杂的播客App，但它的核心是播客而非社交，所以「我的」页面和「个人主页」用来展示不同的两类信息，尽管有部分账户核心信息是重叠的。

第二个，微博。

这是一个绝对社交核心App，这是毋庸置疑的，但是微博的「我的」需要用来承载更多额外的，与社交无关的功能入口，所以这两者的设计依然不同。

那在什么情况下，两者是相同的呢？是小红书、抖音、站酷、即刻，社交功能占据绝对的C位，「我的」页也不需要承载别的乱七八糟的功能入口，这些App就将两者设计成了一致。

综上，「个人主页」的头部形式，应用在与社交直接绑定的用户门户展示页面上，它需要提供该用户最核心的社交数据和交互信息，在某些情况下，「个人主页」可以直接展示在「我的」页面上。

三、设计要点

个人主页的头部想到来说是比较复杂的，因为它的设计实际上非常的自由，并没有一些可总结的全局化范式，我在这里也知道挑出其中一些细节来讲讲，局部该如何进行布局和设计。

1. 头像的位置

头像是一个视觉重量相当大的元素，所以它的位置不仅也影响着周围很多其他元素的排版，也会给用户不同的感受。从排版上来说，头像基本上有三个固定的位置：居左、居中和居右。

1）居左

居左是一种比较常规的排版方式，但不常规的地方在于，昵称和其余信息可以置于头像的不同方位：右方或者下方。

2）居中

也算是一种相对来说比较常见的布局，但是头像居中会导致昵称除了下方没有别的地方可放，所以会比较占用纵向空间。

3）居右

较为少见，所以看起来会比较新鲜，但是头像的权重会相比昵称下降 (因为阅读习惯)。

2. 数据布局

个人主页头部会集成一些社交的核心数据，例如：关注数、被关注数、发帖数、总收藏数、总点赞数等等UGC的核心指标，当然在展示的过程中必须要挑选出2-4项最核心的，最需要被直接展示的数据类型，不宜过多。

这些数据在头部的展示中包括View的布局和字段在View内的布局两方面内容，这需要分开来说。

1）View的布局

分为通栏和非通栏两种。通栏即：数据占据一整行，View可以均分一行所有的横向空间。通栏需要数据量不低于3个，因为如果数据少，会让这一整行看起来不够丰满。

只在一种情况下使用非通栏的View，就是同一行还需要放置别的元素，例如按钮，例如某些App会将数据放置在头像右侧。

2）字段在View内的布局

也有两种：居中和居左 (居右几乎没见过)。具体如何选择应该视视觉效果而定，如果View整体偏左，那字段也可以居左来让左侧保持对齐。

3. 背景

个人主页的背景是一块很方便用户展示个性的区域，不少App也不会放过这么好的机会；不过这也会额外支出服务器带宽和存储资源，所以如何做选择，是App根据自己的情况而定的。

1）素底/微渐变

纯色的背景或做一些细微的灰色渐变的背景，能够起到突出主体 (用户信息) 的作用。

2）头像模糊

将用户的头像做一定的模糊处理，当作背景使用。在某种程度上算是曲线完成了用户个性化的目标，但又不是完全个性化，比较容易控制统一风格。

3）自定义图片

完全由用户自主控制的背景图片，但是为了控制背景的亮度从而在任何情况下都不会影响前景，通常还会加一层透明的黑色遮罩。

4. 按钮

最后再讨论一下按钮的位置，这里我说的按钮，指的是需要做大的互动按钮，例如「关注」、「私信」，而一些全局功能的按钮 (如「返回」、「更多」) ，就不再讨论了。

1）单个大按钮

单个大按钮一般只有「关注」，或在用户本人的主页中盖按钮可以替换成「编辑资料」，这两个按钮是不会同时存在的，所以可以原位替换。另外只有一个图标的小按钮因为占位并不大，所以可以跟在大按钮旁边，但通常也不会超过1个。

这个按钮的位置非常灵活多变，通常还需要结合头像、昵称、数据位置进行设计，没办法单独提取出来聊。

所以我在这里只说几种情况，大家可以自行参考。

① 在居左的数据信息右侧。这是一个绝佳的位置，因为居左的数据信息本身会在右侧留出一个空位，所以在这里放置按钮是合理且美观的选择。

② 在昵称/头像右侧。在头像居左的情况下，将按钮放置在右侧也是一个不错的选择，因为昵称的长度通常有限，无法撑满屏幕右侧 (尽管就这么空着也没什么太大的问题)，此时按钮就可以填补这部分空缺，让元素在右侧也能对齐。

③ 放置在下方。例如居中排版的信息，就不太适合将按钮放置在左右两侧，所以就算只有一个按钮，也需要单独占去一行，放置在下方。而居左排版的App有时也会使用这种方法来提升按钮权重。

2）多个按钮

按钮一旦多起来，就没法随心所欲地放在其他元素因对齐空缺出来位置了，所以在多个按钮的秦岭下，几乎只存在一种情况：单独占据一行。

5. 不一样的个人页头部

1）马蜂窝

马蜂窝，又是它！马蜂窝的个人主页设计可谓独树一帜，除了这个默认的地球背景图之外，数据展示也比较特别，并非常见的布局。

2）汽水音乐

来自字节的后起之秀音乐App，个人主页的背景采用该用户偏爱的音乐专辑或标签墙，下拉还可以有更进一步的交互，这种背景算是比较少见的。

四、样式拓展

这里收集了一些个人主页头部的线上案例，也可以作为设计时的参考：

“你被自动续约了吗？” 现在，用户可能会在无意的订阅动作或者选择免密支付时，被不知不觉中绑定了自动续约功能。那么，自动续约功能究竟给用户带来了怎样的感受？这项功能设计得如何？关于这个问题，用户们众说纷纭。让我们一起来看看吧！

又被扣了19元！

这已经是我这个月“被自动续费”的第三笔费用了。刚收到扣费通知时，我并不清楚自己为啥被扣费，经过一番操作才反应过来，原来是之前订阅的视频类App连续包月会员到期，平台自动续费了。我曾在3个视频类App上购买过会员。因为发现会员包月比单月购买更便宜，如某个视频App，单月订阅是25元/月，连续包月是19元/月。

为了省钱，大部分人一般选择开通会员包月服务套餐。

然而，很多用户本以为能通过连续包月省点儿钱，不料却掉入了自动续费的陷阱。

不少App还通过设置首月优惠的方式吸引消费者选择连续包月。如某音乐类App新客户选择连续包月，首月会员费只需3元，第二个月及以后都为15元，但如果选择单月订阅则需18元。

“只要选择连续包月，本月会员到期后，平台就会自动扣费，没有任何提示。更离谱的是，扣费账单上也没有注明到底是哪个平台扣的费。”网友提出。

对于强制捆绑续约这个功能，你认为设计得如何？为此天天问的小伙伴展开了一场激烈的讨论，一起来看看小伙伴们是怎么说的吧~

天天问精选243期：对于强制捆绑续约这个功能，你认为设计得如何？

文章内容部分来源于@一凡｜设计读心术 @许与 @Eayon @尼莫点 @旺旺旺旺旺仔 @鳄鱼吃了55只兔子 @全球问 @阿啵呲嘚 @不正 @Accompany 等人的精彩回答。

一、强制捆绑续约这个功能，有多“骚”？

人民网评论称，“自动续费”不会提醒用户，单次扣费金额不大，消费者不易察觉，细水长流。

如此静悄悄地“粘性收费”，还不一定要为用户提供服务，即便用户哪天“如梦方醒”，多半只能吃“哑巴亏”。

在App经营者看来，“自动续费”已经经过用户“同意”，无论是没注意，还是忘了关，似乎都是“用户责任”。不少App的如意算盘打得很响，这个锅甩得实在太“溜”了。

那么，它是怎么诱导用户进行操作的呢？

“自动续费”常常被设置得不经意，用户可能没有注意协议里这小一行小字，或者不进行勾选就不能进行下一步，用户就稀里糊涂地被商家牵着鼻子走。

等到合约期的次月，由于通常金额较小，用户不易察觉，商家便悄悄收费，积少成多。等到用户察觉，商家已经赚得盆满钵满了。

很多小伙伴表示不喜欢自动续费这个功能，在系统自动续费之前会关掉这个选项，这个选项就好像是在强制帮你做选择。

有小伙伴表示：“之前在支付宝和微信检查了下，才发现自己默默开了有十几个自动每月续费的会员……回想当时开通自动续费，就是为了图个方便和便宜，并且提到“可以随时取消，比如微信读书单月30，自动续费19每月，这一对比那必然是开通啊！”

后来才发现，冥冥之中自有盈亏。

• 赚到的：企业和真正有需要的用户。
• 亏损的：一时需要但后续不需要却忘记取消的冤大头。

商家这一波“暗度陈仓”的操作真的令人拍案叫绝。让用户不知不觉就开了十几个软件的自动续费，等到时间到，用户不知不觉间就被“掏空”了。

有小伙伴发现，在如何选择“开通会员”上，选项的排序很有讲究。多数APP都将连续包月、包季、包年以优惠价格优先排列，无需自动续费的会员则放到最后，需要仔细滑动手机屏幕才能发现。

二、绑定一时爽，续费火葬场

1. 用户不取消自动续费的原因

1）忘记取消自动续费

我们在订阅服务时没有注意到软件中自动续费的设置，或者在订阅后忘记取消自动续费选项，导致了次月续费成功扣款。

有小伙伴吐槽说：“很多时候我开通会员都是‘激情开通’，就是为了马上看一部剧或者时间诉求比较急迫，事后往往都忘记关闭自动续费，导致持续被扣款。”

当有其他更加有吸引力的事情把我们的注意力带走时，“取消自动续费”自然也就抛之脑后。

2）取消订阅步骤烦琐

此外，“还有一层原因是关闭取消付费设置困难，关闭入口不容易找。”

APP内会用一些限免功能作诱饵，一不小心同意使用，就会进入快速付费通道。平台会规定一个限免的时间段，超过时间没有取消就视为自动续费。关闭自动取消是需要专门花一段时间来找的，有用户暂时找不到就放弃了。

产品设计师进行任何设计时，都应该把用户放在第一位，要设身处地地为用户着想，掌握用户心理变化，通过这样设计出来的产品才能受到用户的喜爱，否则只会自砸口碑。

2. 用户对商家信任度下降

用户在面对这些情况时可能会有以下行为：

1）感到困惑和焦虑

用户可能在意识到自己忘记取消自动续费或找不到取消入口时感到困惑和焦虑。他们可能会担心自己会被无意中扣费，或者觉得自己的权益受到了侵害。

2）寻找帮助和解决方案

用户可能会主动寻求帮助，例如查阅产品文档、联系客服或在论坛上提问，以了解如何取消自动续费或找到取消入口。他们可能会希望得到快速的解决方案，以避免进一步的困扰和损失。

3）对产品或服务产生负面情绪

如果用户在取消自动续费的过程中遇到困难或遭遇不良体验，他们可能会对产品或服务产生负面情绪。这可能导致他们对该品牌或公司的信任度下降，甚至考虑转投竞争对手。

“从交互的角度来说，任何一种能帮助用户减轻操作的“自动”都是设计师追求的价值所在。但一些隐性的因素，用户心理的变化，信任，依赖，这些敏感的点在整个过程里由于缺乏发声的渠道或过于利益导向，往往被人为的忽略了。设计师应该对用户的意图做出客观的判断，而不应该采取侵略性的做法。”有网友提出。

三、你若签约，我便坐等收费

从商家或企业的角度来看，对不同用户的续约可以带来以下几个收获：

1. 稳定的收入流

续约意味着用户愿意继续使用产品或服务，并持续支付费用。这为企业提供了稳定的收入流，有助于财务稳定和业务发展。

2. 用户黏性和忠诚度提升

通过成功的续约，企业可以增强用户对其产品或服务的黏性和忠诚度。用户愿意继续使用并支付费用，表明他们对产品或服务的满意度较高，并愿意与企业建立长期的合作关系。

3. 降低用户流失率

续约可以帮助企业降低用户流失率。在竞争激烈的市场环境中，留住现有用户比吸引新用户更经济高效。通过提供优质的产品和服务，并与用户建立良好的关系，企业可以增加用户的留存率，减少流失。

4. 数据分析和产品改进

通过续约过程中收集的用户数据，企业可以进行深入的数据分析，了解用户需求和行为模式，从而进行产品改进和优化。这有助于企业不断提升产品质量和用户体验，满足用户的需求，进一步增加续约率。

有小伙伴提出：“从公司的商业目的角度看，非常的好，给公司带来了营收，假如你的产品提供了良好的使用体验解决了问题，用户就算解绑了还是会再次开通；从产品的角度看，给用户提供了会员，不需要用户手动续费提供了便捷，用户也会因为开通会员增强与产品的互动，同时完成了商业目的，好的IDEA。”

强制自动续约的出现主要出于商家的经济利益考虑，因为自动续费可以确保他们在用户订阅到期后继续获得收入，并减少用户流失的可能性。对于商家来说，强制自动续费确实带来了可观的收益和好处，经济利益得到了扩大。

此外，有的小伙伴还提出了最关键的一点：知情权。

“每个行业都有强制捆绑呀，设计是否合理，有个重要前提就是知情权。不知不觉被绑定的话，设计者就太过短视了。但是据我了解，这种看似强盗逻辑的捆绑，是有一定比例能够转换成功的。”

“自动续费”字体不起眼，加上不清晰的标示，涉嫌侵犯消费者知情权。为了保护消费者权益，一些国家和地区对强制自动续费采取了限制措施。例如，要求商家在订阅期满前提前通知用户，并明确告知如何取消自动续费。

此外，一些平台和服务提供商也提供了取消自动续费的选项，使用户可以更方便地管理自己的订阅。

如果商家只看到眼前利益，忽视用户的知情权，注定是走不远的。

四、结语

强制自动续费确实主要是从商家的经济利益出发，具体的设计应该充分了解用户心理以及用户行为，站在用户的角度想问题，那么一切问题都能得到很好的解决。商家应该提供及时、友好的客户支持，帮助用户解决取消自动续费的问题，增加用户的满意度和忠诚度。

关于“对于强制捆绑续约这个功能，你认为设计得如何？”，你有什么看法？点击下面的链接，一起来讨论～

戳：https://wen.woshipm.com/question/detail/kcijq8.html

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在我们将业务梳理清楚之后，为了提高效率，让业务更好的运转，让业务能够自动化的运转，还需要打造适配业务的IT系统。为了打造这个系统，就需要对应用架构进行梳理。本文就如何从业务这个最根本的根基来搭建应用架构进行分析，一起来看看吧。在之前的文章中，我们把企业架构中的业务架构给整个的梳理了一下，我们从idea到商业模式、到价值...

在我们将业务梳理清楚之后，为了提高效率，让业务更好的运转，让业务能够自动化的运转，还需要打造适配业务的IT系统。为了打造这个系统，就需要对应用架构进行梳理。本文就如何从业务这个最根本的根基来搭建应用架构进行分析，一起来看看吧。

在之前的文章中，我们把企业架构中的业务架构给整个的梳理了一下，我们从idea到商业模式、到价值链、到流程、到能力、到职责、到绩效。

通过这样的拆分，我们清楚了怎么样去将一个项目/企业运作起来，我们再结合之前的团队管理3-组织架构（点击可查看）这篇文章，选择适合本身业务/企业类型的架构。

另外我们通过将职责与绩效挂钩，那么我们能够梳理出考核的绩效指标，对于不同层级（战略、管理控制、执行）业务的拆解，负责相关层级的人分别考核什么指标，我们也能够有一个清晰的指标和框架。

在我们将业务梳理清楚之后，为了提高效率，让业务更好的运转，让业务能够自动化的运转。

我们将原来通过线下、手工操作的业务流程进行线上化、信息化，也就是打造适配业务的IT系统，让业务减少对人的依靠，减少人这个变动因素对事情运转的影响。

为了打造这个系统，我们需要先梳理应用架构。

应用架构一般也称产品架构，此处的产品也就是软件系统，互联网公司中的产品基本就是软件系统，但传统公司中不一样，他们本身是有实际的产品/服务等，还称呼为产品架构有时容易引起歧义。

为了便于理解，我们将名称统一为应用架构，等同于互联网公司普遍的产品架构。

IT系统包含应用、数据、技术三部分，逻辑关系如下。

应用架构的来源也是因为，因为也是为业务服务的。

接下来我们看如何从业务这个最根本的根基来搭建应用架构。

一、业务转应用架构

通过商业画布，我们能够绘制出商业模式图。

从商业模式图我们能够简单清晰的看明白这这个业务的各系统参与方，比如上图中涉及：

• 用户——发配送单
• 配送员——提供服务
• 运营方——运营整个平台

这几个是整个业务的不同参与方，他们构成了软件系统的使用方，他们会使用其中的一个端口。

比如说用户使用C端，配送员使用配送端，运营方使用运营后台。如果不是平台模式，基本就是用户及运营方，如果涉及的系统角色越多，那么使用的端口越多。

我们继续来根据核心价值链，来梳理应用架构。

A、根据实际业务逻辑，基于用户、角色、场景，梳理核心的业务流程，逐步将业务流程图简单绘制出来。

B、基于第一步梳理出来的核心业务流程，根据目标用户的使用路径进一步梳理每个核心价值节点的子流程，将功能罗列出来，

C、梳理辅助、职能流程，按照核心流程拆分方式进行

D、将功能进行分类汇总，（本质上流程节点就是功能）

E、将功能结合角色及渠道等进行布局调整。

我们从宏观上，基本能够根据以上的梳理，整理出以下颗粒度最大的应用架构。

以下以配送平台来举例，进一步梳理详细的应用架构：

以下为核心流程，为推演这个逻辑，过程不一定完全精准。

从核心流程中，我们能够看到整个应用中核心的顶级功能（很多时候也称为系统/模块）。

按照端到端的方式进行流程梳理

A、获取用户——用户账户管理

B、进行营销活动引导——营销

C、用户选择配送业务类型西单——对应商品及订单

D、购买支付——对应交易

E、系统调度——对应配送订单调度

F、配送员进行运输——配送员管理、地图

G、交付给收件人——履约

H、系统结算——财务

我们可以将部分同类功能聚合，比如用户账户管理及配送员账户管理都是账户管理，交易及资金结算都是属于财务，经过归类整理、聚合。

我们的核心功能就整理出来：账户管理、商品管理、营销管理、订单管理、调度管理、财务管理。

再加上我们的支撑辅助，包括角色权限、数据分析、我们基本能够得到如下的应用架构：

我们还可以进一步往下梳理应用架构，进一步将应用架构进行细化。比如说，我们继续梳理核心业务。

我们进一步将核心流程的下一级流程的节点进行归类整体，采取高内聚低耦合的方式，将涉及到的功能，归类到上一级之下，则能得到如下的架构图。

我们可以将本期要实现的功能与之后实现的功能使用不同的颜色进行区分，那么我们就有了三种架构图：当期实现架构图（如果已经有了我们再整理就是当期已实现机构图）；未来远期实现的架构图，规划与当下差异的部分。

我们的迭代规划就是补齐差异，针对差异部分，我们可以根据重要性及工作量等来进行多次增量的开发以达到规划的未来状态，这就是版本迭代规划的本质。

对于辅助和基础部分也依次来处理，我们就能够得到更详细的应用架构。

二、中台

中台的概念是阿里流传出来的，但是在这之前，已经有中台的实现方式，只是不叫这个名字。

本质上是有些公司不断地发展，业务线越来越多，多元化发展越来越广。如果每个公司都去自己做一套支撑系统，会导致资源的浪费，也不利于统一管理。

所有很多大公司比如大的集团公司，会对人力资源、财务、仓储、供应商进行统一的管理。这在本质上就是中台的方式。

只是在互联网时期，统一管理的业务更多，比如把订单、用户都可以进行统一管理，互相之间串通，也就是把统一管理扩大了。或者比如把数据的管理也集中统一。

因此每个公司的中台的切入点都可能不一样，实现的程度也不一样。

中台解“重复造轮子”的问题，进一步解决职能边界划分问题及“数据孤岛问题”。

但另一方面，也会造成各业务线的发展，受限于中台的功能结构，如果新业务线与传统业务线差距很多大，创新性很强，这可能导致与已有中台的功能架构差距比较大，中台反而会对新业务的发展又阻碍作用。

所以阿里最近又在拆中台，其实创建中台还是拆中台，都是围绕业务发展，IT始终是为业务发展服务的，IT是因为发展的催化剂。

如下图，当有多个业务的时候，可以把其中的支撑系统或数据等做成共用的更基础的部分，也就是中台。

伴随着AI人工智能技术的快速发展，产品经理这一角色也或多或少会被这一浪潮所影响。那么，AI时代还需要产品经理吗？或许在智能涌现的时代，产品经理需要思考，怎样才可以在AI2.0时代找到自己的立足点和核心竞争力。一起来看看本文的讲述。在被ChatGPT和大模型裹挟着踏入AGI时代后，产品经理们率先成了那群最焦虑、躁动，且迷...

伴随着AI人工智能技术的快速发展，产品经理这一角色也或多或少会被这一浪潮所影响。那么，AI时代还需要产品经理吗？或许在智能涌现的时代，产品经理需要思考，怎样才可以在AI2.0时代找到自己的立足点和核心竞争力。一起来看看本文的讲述。

在被ChatGPT和大模型裹挟着踏入AGI时代后，产品经理们率先成了那群最焦虑、躁动，且迷茫不知去向的人。

“最近有很多互联网产品经理找到我，尤其是有过几年工作经历的产品经理，他们对于自己当下所处的行业大环境有非常强烈的危机感。”前科大讯飞业务线负责人、阿里云AI产品专家、也是《人工智能产品经理》一书的作者张竞宇对品玩说。

随着AGI浪潮汹涌而至，张竞宇的著作近期再度成为一本职业畅销书，同时他也接收到越来越多的行业演讲与咨询邀约，其中大半与如何成为/做好AI产品经理有关。

同样在人工智能领域深耕十余年、并一手打造了AI产品经理第一社群的黄钊（常用ID：hanniman），对近两个月中找到他指点迷津的转型期产品经理已经应接不暇，“数量没具体统计，但特别多产品经理找过来，他们在转型期都或多或少出现了一些问题”。

黄钊告诉品玩，不少想转型的产品经理不但拿不到offer，甚至面试的机会都非常少；在AI热潮下，已经决议转型并离职的产品经理gap（休息）2、3个月都是常事，有些空档期长达4到6个月，gap时间越长，他们（产品经理）的内心就愈加慌张。

就连行业顶尖的产品经理们也在被焦灼的情绪拉扯，他们内心笃定AGI是正确的方向且蕴藏巨大潜力，然而如何抓住机遇进入最头部的AI公司、并实现最大程度的自我跃升，成了无比迫切的事情。

一位知情人士向品玩透露，不少互联网大厂的高P产品经理在卡位头部AI创业公司产品负责人的职位，字节跳动火山引擎的高层也在行业里“求医问药”，企图找到能做出国内最好大模型产品的方法。

这是最好的时代，也是最坏的时代；这是智能涌现的时代，也是混沌迷茫的时代。

一、外围技能失效，产品经理们步入“尴尬期”

继ChatGPT问世后，在一家互联网大厂工作了5年的产品经理靳宸（化名），突然发现自己80%的日常工作未来都会被AI弱化甚至完全取代。

且不说近年来外界经常调侃互联网产品经理的工作是摆放按钮的、专业做PPT的、研究向上管理和cue流程的，仅靳宸自己的感受而言，互联网产品经理一直以来所擅长的市场调研、竞品分析、PRD设计，以及数据监控等一系列外界看起来有些黑盒属性的技能，在当下的AGI时代里变得有些鸡肋。

“就拿PRD（产品需求文档）来说，这个看起来是产品经理的拿手绝活，其实技术含量并不算高。”靳宸表示目前利用ChatGPT和Midjourney相结合就已经可以实现PRD的自动生成了，其效率和质量都还不错。

在人工智能行业跌宕沉浮十余年的资深AI产品经理张竞宇对此也深有感触。

在他看来，那些以往消耗了产品经理大部分时间的外围技能，就像泡沫一样在GPT到来之后加速破灭，“坦白来说PRD里面很多都是废话，都是非核心流程，包括产品设计原型和项目管理跟踪，这些都可以用AI模型来实现自动化了”。

不仅是外围技能失效，还有很多垂直细分领域的产品经理在随着AGI技术的发展而消亡。

一部分是那些已经或即将被AI取代行业里的产品经理。

比如当下语义和语音为代表的特定领域就发生着翻天覆地的变化，菁菁（化名）在一个互联网大厂先后做过几款翻译工具类产品，其中也有借助以往的AI技术来提升翻译速度和效果的产品，还曾在公司内部获得了多个奖项。

然而生成式AI技术浪潮的出现从底层逻辑上改变了用户和机器之间的交互方式，用以往做语义产品的思路和流程来做AIGC产品已不再适用，“（翻译工具）产品本身都已经不再需要了，身处其中的产品经理自然也被取缔了”，菁菁说。

另一部分则是以往基于数据制定策略的产品经理们，他们在移动互联网时代多被称之为“策略产品经理”，这也是随着互联网大厂前些年业务扩张、组织架构不断臃肿所诞生的细分工种，事实上在移动互联网后期，很多产品经理都只需要掌握部分知识和技能，以适配一个模块的正常运转。

张竞宇告诉品玩在GPT之前，人和机器基于产品数据的决策占比可能是80%和20%，而大模型时代到来之后，这个占比情况可能会调换位置。

更具体些，以往电商行业里搜索推荐的策略都是由产品经理制定的，比如用户通过关键词搜索后的商品展现方式，在很长一段时间内都是人为决定的，“AB Test也是人主导的，主要测试不同的策略投放效果，但策略本身也是人制定的”，在张竞宇看来人并不擅长做数据驱动型的决策，“因为人都有思维盲点，在分析数据时难免有所缺失”。

其他几位受访的产品经理也向品玩表示，纯数据驱动型的工作和决策未来一定会由机器来完成，这是AI时代顺理成章会发生的事情。

可真当这些产品经理们准备踏入AGI洪流之时，他们却发现自身处于一个非常尴尬的阶段。

科技创新周期的演变基本上都会经历“技术先于产品-产品先于技术-运营先于产品”这样几个阶段。

以移动互联网时代为例，智能手机刚开始普及时，行业急需的人才以安卓/IOS系统开发工程师为主，等到基建层渐趋完善后移动App才百花齐放般出现，同时也开启了产品经理的黄金时代，而从2018年起移动互联网增速放缓，行业整体也从“人人都是产品经理”转向“运营之光”，这时抖音和小红书为代表的重运营型产品后来居上，凭借优质内容与精细化运营跻身国民App之列。

AGI行业、或者说AI2.0时代，目前处于“技术先于产品”向“产品先于技术”过渡的中间地带。

多个从业者向品玩表示，当下仍是AI2.0时代打地基的时期，基建层的核心产品比如大模型，一定是由技术驱动的，虽然大模型团队中也有产品经理的身影，但其站位和功能多是为研发服务的。

据靳宸观察，不少互联网大厂也开始下场做大模型和AIGC相关的产品，然而团队很多是由内部临时抽调转岗组建，自身也处于对新业务的学习摸索期，产品经理在其中发挥的作用和话语权都较为有限。

黄钊在运营大型社群的过程中，接触到了大量行业一线的AI产品经理和各类AI企业，他发现AI2.0带来的第一波职位机会更多是面向产品负责人级别的，但相比于大厂而言，垂直领域的头部AI公司更受资深产品经理的欢迎，“一个大厂正在做LLM（大语言模型）的产品负责人，最近明确愿意看AI2.0一线公司的机会”。

“目前来看产品负责人级别的都招差不多了，但不少AI产品落地方向还不够清晰、没有看到初步效果，所以没法继续扩大团队规模。”

据黄钊透露，几家还不错的AI创业公司都因为产品方向不确定，所以很多候选人被卡住了，“能看到Q3对AI产品经理的需求淡了一些，Q4会是分水岭，只有产品体验有突破，才会有一波核心输出PM（大头兵）级别的HC（名额）”。

AI产品经理的供大于求，也造成了现阶段PM招聘市场的极度内卷。

一方面，转型而来的AI产品经理使得市场上候选人的数量快速增加，公开数据显示AI产品经理是当下AGI领域中供需比最高的职业，平均58个人同时竞争1个职位，相比之下竞争最激烈的技术研发岗位，例如NLP和推荐算法工程师，也不过是10个人同时竞争1个职位。

另一方面，处在“技术先于产品”阶段的AI企业对产品经理的需求较少且不急，随着候选人数量的递增，AI企业也把人才预期和基准线拉得更高，就连那些并非由这波技术革新创造的、已存在多年的职位的招聘标准也都水涨船高。

AI产品经理的招聘乱象也由此催生。

“有些第三方招聘平台发布的职位，在企业内推系统里面是查不到，要么是挂出来搜刮简历，要么就是企业为了降低招聘成本连内推的费用都不愿意出；还有些职位，在询问HR后对方的第一反应是先

问候选人的薪酬预期，可见AI公司的财务压力可能真的不小。”黄钊说。

品玩还向知情人士了解到，一家AI2.0明星初创企业虽然近期还在对外发布新产品模块，相关宣传举动也未曾停下，甚至第三方招聘平台还能看到不少该企业的职位，但事实上，内部已在准备调整业务方向并酝酿裁员，外界看起来红红火火的表象之下，是HC全部冻结、在职的产品经理向外寻求跳槽机会。

二、那些在AGI应用层跑起来的产品经理

就在产品经理们削尖脑袋般地挤向AI2.0行业却始终不得要领的时候，AGI领域的发展似乎也步入了一个瓶颈期。

继ChatGPT问世、国内持续半年多的“百模大战”后，AGI已渡过了信息爆炸带来的红利期，那些容易看到的低垂果实随着认知和共识对齐之后，迅速成为了人满为患的模仿秀竞技场，放眼望去多是些同质化严重的AI画图、AI聊天、AI Office等GPT衍生品，并没有哪个真正成为大众期待中的AI Native应用。

一边是焦虑迷茫、找不到自身用武之地的产品经理；另一边却是艰难寻找应用场景、实现商业落地迟缓的AGI技术。

这两者似乎在AI2.0时代逐渐从“技术先于产品”发展到“产品先于技术”的过程中被错配了。

换言之，AI落地的真正瓶颈正是缺少合适的产品经理，无论在大厂还是初创企业，AI产品经理的价值还未得到足够的重视。

即便如此，小部分让产品经理高度参与的团队在AGI应用层快速跑起来了。

吴海波是一个十多人规模AI创业团队的产品负责人，他的团队孵化于购物电商平台蘑菇街。自去年开始，在Stable Diffusion扩散模型和ControlNet神经网络结构的加持下，国内市场便爆发了一波又一波AI生成图片的热潮，同样是基于开源社区打造自己的产品，吴海波既没有像那些对技术极为狂热的创业者般，痴迷于锻造模型本身，也没有跟风做一款追逐短期流量的AI绘画产品。

他看到的更多是AIGC之于电商行业的落地应用价值。

吴海波告诉品玩他的脑子里每天都在冒着各式各样的产品想法，都是围绕电商领域相关的，想法之多以至于无法、也不可能尽数实现，但它们成为了吴海波这样产品经理吸取养分的一种方式。

所以当SD这样的技术方案出来之后，吴海波就能很快地把之前的产品想法串起来，这是产品经理主导的团队在技术革新落地时反应更加快速的原因。

不到两周的时间，吴海波和团队就利用ControlNet Stable Diffusion七七八八地做了一款AIGC商拍工具的Demo，“一开始Demo样子其实很挫，但先做出来再去讨论迭代升级更有价值”。

产品经理这种快速产出Demo的过程被称之为MVP（Minimum Viable Product，最小可行性产品），作为国内第一批AI产品经理的黄钊认为无论是移动互联网时代还是AGI时代，MVP都是至关重要的，甚至要先于产品的研发投入，只有先在小范围、或者通过简单的验证方式确认了产品能满足用户需求的前提下，才可以进入后续研发环节。

“在上一波人工智能热潮中就出现过这类问题，当时有创业公司自己产品的模式还没搞清楚，就忙着高薪挖大厂的技术人才，结果花大价钱请来了人才，但产品没做出来公司也慢慢死掉了。”黄钊说。

简单来说，吴海波做的这款AI工具就是给服饰商品生成模特上身图，这也是虚拟试衣需求最大的落地场景之一，以往服饰类卖家给自己的商品拍摄照片要经历选模特、选场景、与中间商协作沟通等一系列环节，流程复杂不说成本也很高昂，而通过AIGC工具来实现一键商拍，将极大解决众多中小卖家、甚至是跨境电商卖家的痛点。

为了迅速且成本可控地将产品做出来，吴海波在具体技术方案的选择上也更偏向产品经理视角。

在实现服装一键商拍的过程中，最困难的点在于AIGC很难生成衣服穿在人身上所具有的真实垂坠感，这个难题相比投入更多研发成本和时间来解决，吴海波的思路更加高效简单，那就是原始图片采用人台来拍，“创新其实有很多种，现阶段能实际解决用户需求才是最重要的，不是所有问题一定要用技术来解决，而这也是产品经理这个角色要做的事情”。

产品导向的思路也决定了吴海波更加注重交付的细节，比如图片滤镜风格问题、AIGC内容生成模特的脸崩问题，这些能通过技术研发测试的瑕疵在吴海波眼里是致命的，他也因此跟内部团队发生过争执，但最后仍用产品经理的思维说服了对方。

从科技创新整体周期来看，技术确实先于产品而诞生并发展，可一旦技术迈入商业世界寻求落地场景，便已经开启了“产品先于技术”的新阶段，无论技术革新的浪潮有多么澎湃，市场和用户终究是为产品买单，而产品经理应该与技术研发们并肩作战、甚至跑在更前面。

此外，据品玩观察很多像吴海波一样在国内AI领域实践多年的产品经理、创始团队的AI产品负责人，在当下这轮AGI浪潮中，都不约而同地选择B端作为切入点。

在吴海波看来，AGI技术整体仍处于早期发展阶段，从产品后续的迭代交付、团队未来的运营情况等方面考虑，B端产品目前是比较稳妥的选择，相比之下此时如果选择做C端产品，首要面对的就是漫长的生存问题。

“更重要的是，当下ChatGPT引爆的热度其实距离AGI技术的范式革新还太远了，包括年初我们期待的多模态内容生成能力也还没正式开放使用，所以C端的落地应用行业里目前没有完全想清楚，除此之外大家也会担心C端最后又会变成一场规模游戏。”经历过PC互联网后半场、又在移动互联网周期里沉浮多年，吴海波直言不愿再在AGI时代里重复做那些容易被竞争对手复制的产品。

目前正在一家“AI+教育”机器人创业公司做产品负责人的张竞宇也有着同样的感受，“上一波移动互联网技术革新的地位很难被颠覆，C端流量还是寡头。更本质的是，新的利基市场还没有被AGI技术发掘出来。”

多个一线资深AI产品经理向品玩表示，无论是技术本身的狂热，还是资本市场的鼓吹，并无法从根本上撬动C端用户的需求，事实上互联网技术已很大程度上满足了大众的刚需，“AGI在C端落地的难点在于，到底有多少社会层面的需求不得不高频地使用这项技术解决，它更加真实的使用场景价值是什么”。

不同于当下一众拿着AGI技术寻找落地场景的大厂和AI创业公司，像吴海波这样本身具有极强的产品思维、兼具对AGI技术理解能力，并且还在垂直领域积累多年对卖家用户的需求了然于胸的团队，他们带着用户的痛点“反”过来向AGI技术寻找答案，如此才能找到真实的落地场景。

三、AI2.0时代到底需要怎样的产品经理？

产品经理，这个最早诞生于传统行业、却在互联网领域以一种极为吸睛方式出圈的职业，经历了移动互联网早期的“造神”、高速发展期的“人人都是产品经理”，以及增速放缓期的“流水线产品经理”几个阶段后，随着AGI技术的爆发步入一个全新的阶段。

在这个全新的AI2.0时代里，产品经理的核心竞争力已发生巨大变化。

首先也是最重要的，产品经理在AI2.0时代将回归它最朴素也是本质的职能：发现、提出，并协调整合资源来解决问题。当外围技能像泡沫一样被AGI挤破后，产品经理真正无法被AI取代的能力是对趋势的判断、对交互关系的深层洞察，以及人类独有的灵感和审美。

从某种程度上来说，这也是产品经理和技术研发两个工种之间的差异。

产品经理由于长期近距离地观察市场趋势变化和用户行为方式，因此天然对场景与需求有着更敏锐的嗅觉，而后者则更擅长通过技术来实现需求提高效率，甚至通过技术创新颠覆底层生产力。

这种彼此不可替代的差异注定了产品经理与技术研发缺一不可，过于放大一方的角色优势、甚至忽略另一方的重要性，都会造成产品本身的竞争力缺陷。

比如在吴海波看来，OpenAI和Google的最大区别就是前者具有完整的产品经理视角，“OpenAI所打造的ChatGPT很多技术都是由Google研发出来的，但是Google的技术创新多停留在发表一篇有影响力的学术论文阶段。后面技术如何应用在产品上？有没有人持续跟进技术落地的情况？”相比之下，OpenAI虽然也是由技术驱动的公司，但它却是一众技术型公司中产品思维最强的。

同样地，虽然硅谷和国内当下阶段的AI2.0公司/产品，都是由技术创始人/CTO在打前阵，但不得不承认的是，硅谷的CTO比国内的CTO更具产品思维，一位曾与国内多个头部企业CTO有所接触的受访对象告诉品玩，他总是听国内CTO说“只要业务能把方向和需求确定好，他们技术研发就能实现它”，但在硅谷，CTO经常是与产品负责人争执落地大方向的角色。

产品经理核心能力的更迭和角色的缺位，以及CTO产品思维的匮乏，可能也是造成AGI技术在硅谷的C端应用落地要比国内更快更多的原因之一。

除此之外，AI2.0时代要求产品经理比以前更“懂”技术。

如果说互联网时代的产品经理懂技术是加分项但不是必备技能，那么AI产品经理对技术边界的理解与认知，将决定了产品下一步的创新和迭代方式，不能天马行空也不能毫无创新，如果用一个词来形容，“极客”类型的产品经理在AI2.0时代会更受欢迎。

更重要的是，多位资深行业人士认为AI2.0时代的产品经理还要更深入垂直领域，进行专业知识的获取和积累。

“一定要找到某个具体行业作为落地场景，你可以理解为‘AI+落地行业’，后面那个才是产品经理用来保命的。”在上一波AI热潮中，张竞宇曾亲眼见证自己在互联网大厂的同事，因为过于聚焦纯AI型产品从而忽略了在具体落地行业的积累，当技术周期过境之后，成为了第一批被淘汰的高价人才。

“这类产品经理早期是行业里最贵的（薪资最高），但很多时候是拿着锤子找钉子、没有垂直到任何行业里面，也是最容易受到技术革新影响的，一旦大厂进行业务调整，他们在垂直行业甚至找不到合适的工作机会。”张竞宇表示与其盲目地追风转型做大模型产品，不如静下心来思考自己所处行业真正能与AGI技术结合的机会。

在过去几年时间里，吴海波虽然每天都在一线带队做产品，但他仍保持着每年百来篇AI专业论文的阅读量，这使得他对行业前沿发生的变化更敏感、甚至有时能提前嗅到创新可能诞生的方向，他一手打造的WeShop自五月中旬上线短短两个月，就已有了近十万企业用户，这在B端领域、尤其是没有做任何付费推广的情况下，已经是令人艳羡的成绩。

“我们甚至觉得增速有些快了，不过这样也能推动我们做技术迭代和产品升级，这个时候就很考验产品负责人在客户增长后如何解决短期需求与长期需求的资源竞争问题。”

在AGI一线做产品负责人的同时，吴海波也时刻关注着产品经理这个行业的变化。

吴海波告诉品玩，他最关注两种类型的AI产品经理，“一种是天才型选手，但可能他不适合我们团队，不一定非要强行融入，我们会寻找机会投资他们；另一种是成长型产品经理，逻辑sense和技术感知很好，但需要组织内部提供成长环境，这类是我们下个阶段会重点看的”。

与此同时，国内AI求职市场的竞争也愈演愈烈。

靳宸发现经常使用的几个第三方招聘平台上，AI产品经理的岗位数量并没有显著增加，但每个职位下的竞争者数量却同比大幅激增，看着求职诊断里自己的竞争力排名逐渐下降，她有时想放弃转型的念头，有时又想索性先接个不理想的offer、迈进门槛再做打算。

据吴海波透露，近几个月有越来越多具有海外工作背景的AI人才选择回国发展，“我们招聘过程中发现这类人才的比例在明显上升，对比来看他们倒不是说技术上比国内人才厉害，但对产品的想法更多”，吴海波还观察到，就在国内多数AI人才还一门心思地涌向大厂的时候，这些AI海归人才的选择更加随意开放，很多倾向于中小型初创企业。

弥漫在产品经理群体间的焦虑和迷茫短期内很难散去，他们就像掉进技术周期更替之间的洞里，暂时性地被低估与忽略，但即便如此，几乎所有受访的产品经理都表示并不后悔进入这个行业，也没有离开的打算。

“这是少数作为个体能站在时代潮头浪尖的职业，我喜欢这种感觉。”他们说。

业务数据体系是一个组织内部用于管理和分析业务数据的结构和流程。那么该如何搭建业务数据体系，本文对此进行了总结，希望对你有所启发。

一、搭建业务数据体系

1. 理解业务

在之前我们通过商业模式、核心价值链，我们搭建了业务运营模型。

说到业务模型是一个独立产生商业价值的“经营单元”，服务/产品是什么，给谁，通过什么渠道给，产生什么价值。

业务模型就是怎么解决，怎么做的这个系统（包含规则、协作机制、业务流程）。业务模型是为商业模式服务的，保证商业模式有稳定的输出，让一家公司的业务更持续，成规模的发展。

通过梳理业务运营模型，我们能够比较清晰的知道这个业务运作的情况，关键的节点。

这个业务运作模型就是之后数据模型的基础。

2. 目标拆解法

以下是根据战略目标来拆解KPI目标，战略目标与流程、KPI的关系。我们进一步拆分如下图，从公司的整体层面进行拆分，再细化到财务指标层面、客户层面、客户的指标完成需要内部运营、内部运营最终靠的是公司人员。

如何进行目标的拆解呢，我们使用OSM模型 (Obejective，Strategy，Measurement) 分别代表业务目标、业务策略、业务度量。

• 0：用户使用产品的目标是什么? 产品满足了用户的什么需求？
• S：为了达成上述目标我采取的策略是什么？
• M：这些策略随之带来的数据指标变化有哪些？

以下是一个企业目标到策略、策略到内部营运、内部营运最终到人员的技能的拆解模型。为什么要拆解到人呢，因为业务都是由人做出来的。如果我们只关注业务，而不关注做业务的人，那就会形成一种分裂，因为人的能力可能完不成业务目标，如果我们不去将团队能力进行提升，不对团队做调整，那业务目标与团队能力之间的差距就无法弥补。

二、用户旅程拆解法UJM

通过OSM模型设计好了业务目标、策略和度量指标之后，需要回过头去梳理整个产品的用户生命旅程，以校准我们的业务目标，判断它能否与用户每个阶段的旅程进行吻合。

那么我们可以进一步梳理用户旅行地图，以核心路径为基准。

• 用户行为：用户在该旅途会进行什么操作
• 目标：在该旅途要完成的目标
• 接触点：产品与用户连接的地方
• 问题点：当前在该旅途会有什么困难或者不足
• 机会点：针对目标、行为和问题点总结出机会点
• 衡量指标：针对机会点选择合适的指标进行度量

不同层级的目标被分配给不同部门、不同层级的人员执行、负责就成为他们的绩效考核指标。

比如说：我们要提高公司的整体净收益，则这个指标为净收益率，其拆分如下（财务的杜邦分析法），随着目标的分拆，上层的目标被下层目标所拆解，下层指标显示上层指标变化的原因。

结果指标与过程指标的区别：

• 结果指标：做产品或运营活动的最终整体评价（gmv）好坏
• 过程指标：需要做高频和实时的追踪，通常用于监控（哪里）

财务指标是结果指标，还有过程指标，过程指标则为分析进一步的运营过程的指标。一般是过程指标为结果指标的拆解，过程指标表明结果指标的变化原因，进行溯源及归因。

在不同的产品阶段，我们关注的重点不一样，那么我们根据现在业务发展所处的阶段及企业所处的阶段，定义自己当前阶段的重点目标。

最顶级目标，最重要的目标，就是北极星指标。

融合运营模型+OSM模型+UJM模型+指标体系分级，涵盖了一级、二级、三级指标。

也就是梳理清楚目前业务的运作模型、用户旅行地图地图、目前所需的指标，明确现阶段北极星指标、定义指标口径、并搭建数据指标体系。

我们得到以下两个指标体系，一个是财务指标体系。

一个是运营指标体系。运营与财务只是从两个不同的角度来评估业务与公司的运行情况。

看财务指标，能清晰的判断经营结果，从运营指标看经营细节，并根据经营数据反向查找经营的问题，通过改善经营状况，最终改善财务指标，形成闭环。

如何构建一个企业的组织架构？本文作者从宏观层面定义出总体框架。再根据价值链到流程、流程到业务构建、业务能力、职责、角色、岗位的拆分，最终再将岗位与整体组织架构做对应映射。我们一起来看一看。

公司的组织架构有很多种，组织架构架构受到各方面的影响，比如所从事的业务、创始人的秉性等。

但总的组织架构类型是只有几种，具体的见之前的文章，有对各种组织架构演化历史，优缺点的分析。

但从本质上来说，是基于业务，组织最根本的是完成业务，如果要有附加条件，那就是更高效低成本的完成业务。所有对业务产生了阻碍的组织形式都需要进行变革，也就是当生产关系阻碍了生产力的发展时，生产关系就需要进行变革。

本文探讨以一个业务为基础，而不是多个业务或者是多业务集团公司的组织架构，这样便于简化分析。

一、宏观

整体上来说，当我们有了需求、打造了产品/服务的商业模式、提炼出来了价值链。价值链进一步拆分不同层级的流程、不同的流程对应不同的服务能力，不同服务能力汇聚成为一个角色的职责，角色与岗位相对应，岗位与岗位之间的关系就是组织架构。

所以送业务到组织架构的整体梳理逻辑就是：

需求＋商业模式＋价值链＋流程＋业务能力＋职责＋角色＋岗位＝组织架构

从商业模式中的价值主张，我们进一步延伸出企业或项目的价值链。如下图为一个典型制造企业的价值链：

价值链有核心价值链及辅助价值链，在之前的文章中已经有说明。

• 核心价值链：是直接与企业向客户提供的产品和服务相关的“业务活动”。
• 辅助价值链：是对“核心价值链”起到支持作用的活动。

我们可以进一步的将一个企业的核心价值链和辅助价值链规整如下。通过规整，我们可以得到如下图与核心价值链对应的核心部门与辅助部门。

所以，我们如果要分析一家公司的核心部门与边缘辅助部门，就从分析该公司业务的核心链条出发，自然就能够比较清楚的看到具体的核心部门。越是对产出有重大贡献的，越核心。

我们进一步将业务开展所需要的能力铺展开，就会得到企业的组织架构。为什么一个企业需要组织架构，是因为要开展相关的业务，而业务开展需要具有让业务运作起来的能力的人，并进一步将人员按照一定的方式组织起来进行管控。而这个组织和管控方式就是组织架构。

组织架构要匹配业务，如果组织架构与业务不匹配，那就会阻碍业务发展，就需要调整。

二、微观

以上是从宏观层面说明从业务到组织架构的梳理逻辑，接下来我们将进一步从细节部分来分解。

1. 价值链到sop

我们梳理出价值链：

价值链进一步的进行下沉及细化拆解就是流程的细化。我们可以认为价值链为一级流程，一级流程的节点就是一个流程的组合。

如下图，逐层分解，不断细化，我们的流程就从L1、L2、L3一直可以拆解到活动或者任务。这个活动或者说是任务是一个人能够独立完成的一个最小单元不需要人去协作，比如扫地，比如擦桌子等。

对一个任务再进行详细拆分：动作+规则。如下为一个打扫房间的sop（标准作业流程）。

或者说批量上传资料的sop，可以拆解：

1. 下载需要上传的文件，
2. 按标准将数据填充进上传文件，
3. 将文档导入系统，
4. 检查数据导入是否正确。

又或者是煮饭：

1. 拿锅（看是否干净，是否需要洗），
2. 准备米（按人头和准备吃的次数方米，计算每个人的饭量），
3. 进行淘洗，放多少水，针对不同的米淘洗次数，到什么标准合格
4. 淘洗完毕之后进行煮饭（电锅电源情况，设置电锅模式，煮饭时间）
5. 检查煮饭进度（多久检查一次，什么样算是煮好米饭，煮好之后是否需要关闭店员）

当到达这种程度的时候，那么基本上任何一个人，按照标准sop进行操作，就能够较好的完成这个任务，这能够极大的提高组织的知识继承性，新人的培养时间，交接的顺利进行。

我们在后面专门拿一篇文章讲怎么做sop，我们现在回过头来进一步讲怎么从业务到架构。

2. CBM业务组件模型

我们采用IBM公司的CBM业务模型来完成从业务到业务能力》业务构建》业务活动》关键绩效指标的分解。

整体逻辑我们在之前的部分已经简单说明：核心价值链进一步分解为流程、流程本质上对应要解决的业务，流程逐级拆分就是对业务的细化，也是对应需要的业务能力的细化分解。我们根据拆分的层级可以针对该层级的所负责的业务，需要的能力，需要完成的事情来拆解关键绩效指标。

如下图，我们从核心价值链及复制价值链，我们拆分一级流程节点，一级流程节点对应一级业务构件；再往下拆分可以得到二级流程节点及二级业务构件。

我们根据对业务构建或能力的拆分，我们能够看到我们完成这个项目，将企业业务运作起来，需要哪些能力。在这个过程中，我们可以检查我们自身的资源及团队，在哪些能力上是存在短缺的，用不同的颜色标注出来。

对比现在公司团队的能力发现，黄色部分的能力有缺失，则进行相应的补充，比如招聘，外包等等。需要招聘的具体岗位，与后面讲到的组织架构结合，就比较明确。

通过这种拆解方式，能够清晰的了解完成这个事情，需要做些什么，哪些是我们不足之处。

如下图为业务流程与能力的关联，我们从高层级往低层级拆解，就是从战略层面》管理》执行这个层级不断细化的过程。

3. 业务组件到职能、绩效

上面我们已经说明从价值链——流程——业务能力（组件）的拆分逻辑。业务能力就是完成该业务所需要的能力，这个是从业务层面来说。

最终业务的落实还是靠人（一个主体）来完成（智能制造工厂虽然不太靠工人，但具体完成事项的机器也是一个主体，这个主体做了之前人完成的事情而已，分析的方法通用）。

每完成一个业务内容所需要的能力就对应完成这个事情的主题的一个职责，针对这个职责可以设置考核标准。

这个考核标准就是绩效标准，我们针对这个能力划分等级，就是绩效考核标准的不同级别。

我们再进一步的解构，不同的能力对应职责、对职责进行考核就有绩效考核指标，将相邻的能力，相近的职责进行汇总，定义出角色，定义的逻辑是低耦合高内聚。

说的直白一些，就是减少跨流程、跨业务的情况，尽可能保障角色所做的事情是相关的，不要零零碎碎的，不要出现无关的跨度。

角色是从流程的角度来说的，角色是跟流程的具体场景相关的，角色所做的事情尽量在同一个场景下，同一个流程分支——这个的本质就是专业化，比如干财务的、干人事的、干制造的、干物流的、干销售的都专注自己的本质工作。

这也是大公司进行专业分工的本质所在。公司规模越大，信息传递层级越多、效率越低、业务如果还是由很多业余水平的人来做，做多个跨系统和跨部门的事情，那么整个效率就很低。这样做本身做这个事情的效率就不搞，再加上规模扩大导致本身的系统性效率降低整个的效率就可能极低而且容易出现混乱。

因此，业务需要专业的人完成专业的部分来提高效率、增加有序性、抵抗企业规模变大而导致的熵增。

公司小的时候，信息传递层级低、决策速度快，事务也少，身兼多职能够提高效率，减少决策链条，能够在一定程度上掩盖角色定义的问题。

但本质上问题依然存在，当随着业务不断发展，到底一定的规模之后，无法再继续扩大，本质上就是这个架构没有梳理清楚的原因。

规模的扩大并不能自动提升流程的规范性，职责的明晰，角色分工。

根据物理定律，自然界中越是庞大的生物越是数量稀少，自然生物都是逐步走向分解，破败，凋零。从小规模、零碎无序向大规模、有序就需要从外界吸取能量，或者需要能量来激发及维持，才能保住大规模和有序。

有序的系统，模型，规则，流程就是这种能量的体现。

我们再说回来，当角色定义之后，我们可以设置岗位，再针对岗位进行招聘。

岗位是从组织的角度来说的，组织的目标最终会分解到岗位职责上。

从上面阐述的整个过程，我们就能够非常清晰的感知到业务如何一步步拆分，一步步落实到组织架构上。

也就是：多个事项/活动/任务职责汇聚为一个角色，角色与岗位对应。

4. 权限管控

通过上面的分析，我们梳理出来了活动/任务及对应的角色。

一个事情，有不同的管控模式，我们可能将不同的控制权限交给不同的角色来做，这样能够避免将所有权限给同一个人造成的风险。

一般可采用raci模型对某一事项进行管控。

对每一个事项来说，我们可以赋予四大类型、9个控制方式。

如下图我们可以将某个事情分为

• 批准——谁觉得一个事情是否做，对其进行决策
• 责任——实际执行者，实际完成事项的人
• 咨询——提供帮助，执行者搞不定等向谁咨询
• 知情——知晓相关执行进度的人呢，将信息同步给他们

我们将活动/任务与角色及其管控模式相结合，得到下面的图。这样我们能够清晰的看到每个事项有哪些角色参与，分别承担什么样的管理责任。

每一个流程/任务/活动最好有且只有一个“R”角色，这是RACI的一般原则。当一个流程找不到“R”角色时，则出现缺口。当一个流程有多个“R”角色时，则出现交叠。

• 解决缺口问题：如果某个流程找不到“R”角色，这时对流程负全责的权威人士则应该在现有角色中(或者发现新人选)挑选、任命一人担任“R”。更新RACI表，对各个角色及其相关责任进行阐述。
• 解决交叠问题：如果不止一个“R”存在，那么就要对该流程进行再分解，然而再对“R”进行分配。

我们可以进一步反向分析角色所承担的事项及是否设置合理以及该活动/任务的管控权限分配是否合理。

• R（负责）过多表示该角色或组织负担过重，可以减少R，减轻一些负担。
• 没有R（负责）或A（批准）表示该角色是否应该取得额外的责任，否则可能被解散，适当增加任务或者解散。
• 一个活动的A（批准）过多表示该活动跨越角色的权限不均衡，可以减少审批。
• 一个活动参与的参与的角色很多，并且管控存在重复的，则说明管理存在重叠且无序，官僚主义严重。可以减少参与角色，收回部分管控权限。

三、总结

根据以上的分析，我们从宏观层面，根据商业模式、价值链能够定义出组织架构的总体框架。

再根据价值链到流程、流程到业务构建、业务能力、职责、角色、岗位的拆分，最终再将岗位与整体组织架构做对应映射，则整个企业的组织架构就出来了。岗位中人员的经验、能力等不同，再划分岗位等级，则整个企业组织架构就很完整。简单示意如下图：

岗位招聘的人员，根据对应的岗位职责标准操作手册进行作业则能够驱动整个企业运作起来。如果企业中的流程等进行变动，则再根据以上的梳理步骤进行梳理，变更业务能力，调整职业和角色，对人员的能力进行培养或者新招人员完成新的组织架构的变更来驱动业务变更，发展。

现在，每位用户几乎都需要接收大量的信息，这个时候，产品要如何做好内容建设，给用户提供良好的浏览和阅读体验呢？本篇文章里，作者结合实际案例，总结了阅读体验升级的相关经验和看法，一起来看看吧，或许会对你有所启发。

在这内容为王的时代，海量的图文资讯信息充斥在我们的碎片化时间中，有驾作为百度生态体系内的汽车信息服务平台，内容建设尤为重要。那么设计有哪些手段为内容建设助力呢？接下来，我们依据阅读体验升级的设计经验，从目标拆解、痛点分析、设计打法等维度来分享设计思路。

一、设计目标

通过现状分析发现，对于业务而言，产品发展到了深耕细节体验阶段，建设一个舒适的内容浏览体验，成为当前重要设计目标。设计可从痛点分析、设计打法、指标验证这3大步骤逐一击破。

二、痛点分析

口碑详情作为有驾最典型的内容场景，初步搭建上线后，长期未更新优化，阅读体验不佳，影响用户的阅读效率和舒适度。阅读体验较好的竞品，用户则能够流畅的阅读整篇文章。经过现状的梳理分析发现，口碑详情问题集中表现为信息密集浏览易疲劳、元素干扰浏览易中断、结构混乱浏览不连贯。

三、设计打法

针对设计目标和用户痛点，逐步拆解、梳理、发散，循序渐进的推导出口碑详情页的设计方案，沉淀经验，横向赋能全部内容性场景的阅读体验升级。

1. 痛点拆解，定位影响因素

如何打造舒适的内容浏览体验？首先是剖析问题现状，找准痛点影响因素，依据分析，助力设计方案探索。

1）痛点拆解

阅读体验影响元素可拆解为行距、字号、段距、ICON等11个元素，这些元素相互关联相互影响，侧重不同。依据痛点方向可梳理为文本、图形、结构3种类型。

2）优先级定位

在众多元素中，哪些重要哪些不重要，决定后续设计方向。眼动实验结论表明 “行距比字号对文字排版影响更大”。在眼动数据中，受到行距变化的影响较为明显，而字号的变化对用户的眼动影响较小。那么，针对行距的设计探索将成为后续的重点研究方向。

2. 方案探索，构建沉浸阅读体验

1）文本信息层次调优，打造舒适的浏览动线

面对文本信息密集导致浏览易疲劳的问题。我们选取了7款主流的内容型产品，针对字号行距、字重段距按照四个象限划分。发现内容型产品的文本信息排版节奏（规律）主要集中在B象限，即图文详情字号57px，字重常规，行距1.7倍，段距集中在2.7—3.3倍。可初步判断，在此区间的信息层次阅读体验较好。

2）视觉降噪，建立专注的浏览环境

面对图形信息设计语言不一致导致浏览受到干扰的问题。通过元素整理收敛，统一ICON风格、文字颜色、删减表情和符号元素，建立统一的视觉语言。

3）结构收敛，结合轻运营设计，营造流畅的浏览视效

面对版式结构混乱导致浏览不连贯的问题。经过结构整理收敛，统一段落标题样式、去掉段落缩进、去掉标题。融入亮点设计方案，结合轻运营设计和评分数据，吸引用户浏览。

3. 方案产出，经用户调研筛选最终方案

为了初步验证方案的合理性，设计依据三个方向产出设计方案，通过用户采访，验证最符合目标的设计方案。

1. 降噪+结构收敛方案：降噪+结构收敛方案浏览更顺畅，完成浏览速度更快。
2. 字号方案：字号54px、行距1.7倍方案，完读率最高，用户反馈浏览更舒适。
3. 段间距方案：段间距2.9倍时，浏览中断最少。

4. 场景拓展，横向赋能

1）口碑详情，上线后数据实现超预期涨幅，具备横向赋能价值

单篇口碑人均消费时长：+102.9%人均完读率：+78.4%，数据实现超预期大幅增长，表明阅读体验升级设计方案有一定的助力作用，具备横向拓展赋能的价值。

2）横向拓展全内容场景，数据均正向增长

复利APP口碑详情的成功经验，横向赋能APP及小程序端各内容场景，数据均正向增长，助力多场景阅读体验的提升。

本次的阅读体验升级设计方案，通过对全局思考和细节深耕，使用信息层次调优、视觉降噪、结构收敛等设计手段，打造舒适的浏览视觉动线、建立专注连贯的浏览环境，横向赋能全内容场景，提升阅读体验，助力内容场景建设。

四、写在最后

我们对内容场景的设计还在不断的探索和实践。伴随着时代发展变化，用户需求和行为习惯也在转变，对于体验设计而言，必须保持敏感度，用设计给用户带来更舒适、更高效的使用体验。

产品思维是开放性的问题，没有标准答案，但它是相对有迹可循的，我们可以用产品思维去分析实际生活中的例子。本文结合相关案例，从六个维度与大家分享如何利用产品思维，一起来看看吧。

产品思维本身就是开放性问题，其实这个话题没有标准答案，但是并不是完全没有参考维度，相对还是有迹可循的。

如果你在面试的时候被问到这种问题，可能是面试官在考察你对产品思维的底层认知，以及你能否在工作中合理运用“产品思维”来高效率工作。

一般人家问你，什么是产品思维，可以从两个维度去拆解。

① 第一是产品思维的定义。

② 第二是产品思维的具体呈现方式，（如流量、用户、数据、迭代、价值、服务思维）几个方向去进行回答，回答过程中需要对以上四点进行拆解。

举个例子：

对 “淄博烧烤火爆” 的这个现象我们去利用产品思维进行思考的话，可以从以下几个维度进行拆解。

1）社交需求

淄博烧烤火爆前因为疫情的原因，全国人民的社交性需求爆发式增长，淄博烧烤具有一定的社交属性，契合人民群众的需求点

2）网络媒体的渲染

疫情时诸多大学生被安置到淄博进行隔离，隔离结束的最后一顿饭就是淄博烧烤，正因如此，淄博烧烤成为了他们心中的念想，今年春天大学生组团出游回到淄博，通过网络媒体的传播热度提升。

此外2月份淄博与抖音多个头部主播合作宣传淄博，打响了一定的知名度，以及四月份b站博主在淄博针对10余家商铺进行测评，五一缺斤少两，也在媒体上通过个人影响力为淄博进一步提升了大众的认可度。

3）政府以及淄博群众积极响应，真诚体现

淄博烧烤火爆后政府迅速进行响应，搭建烧烤专列、开设烧烤专线、淄博群众自发捡垃圾、为外地游客让位等行为，进一步提升全国人民对淄博的正向印象，使得淄博烧烤又火爆了起来。

这样总比你说他火就是因为便宜好吃、样式多来的更有逻辑性吧。

所以说，产品思维的核心就是透过现象看本质，我们需要对事情从宏观到微观，逐层的抽丝剥茧，发现本源。

而用产品思维去分析问题的的维度可以包含为以下几点：

一、流量思维

任何的产品都离不开流量，微信发展离不开流量、抖音的兴起也离不开流量，流量思维的本质是通过对流量的获取和经营来赋能产品创造价值。所以，产品要注重流量的获取和对流量的经营。

而流量思维我们又可以分为拉新、促活、转化、复购等等环节。

1. 拉新

在拉新的这个环节需要搞清楚产品的定位人群。

针对产品目标人群进行流量获取，而不是广撒网，比如之前网上吐槽 “兰博基尼的8元优惠券”，即便你拿到他你也不会去使用，因为你不是他的目标人群。

2. 促活

流量不是无穷尽的，所以我们对于自身已经获取的流量需要尽可能的让其保持活跃，创造价值。

这里我们可以以游戏中的签到机制来理解他，随着你签到的次数越多，你获取的奖励价值就越高，那么你就会长期在游戏中活跃。

3. 转化

前期产品不管是免费也好、活跃也罢其实都是为了转化变现进行铺垫。

还是以游戏为例，随着你在游戏中的时间越来越长，你对游戏的依赖程度也越来越高，会为了寻求更高的用户体验而为游戏付费，当然是在转化这个环节。

4. 复购

让用户为产品仅创造一次价值不是我们的目的，我们的期许是能够长期的、可持续的价值输出。

如何让用户可持续的创造价值，还是会回归到用户本身，只有你的产品可持续的满足用户的需求，用户才会可持续的有价值体现。

二、用户思维

用户思维是产品思维的基石，其核心就是以用户为中心对产品价值链各个环节进行思考，为用户提供个性化、人性化、多样化的服务。

海底捞就是一个很典型的用户思维的产品体现，从用户视角出发，把怎么做好用户服务体现的淋漓尽致。一个人到海底捞吃饭，店员会为你提供玩偶陪伴；你带小孩到海底捞，会有专人为你提供孩童看护服务等等。

相较于其他火锅店，海底捞的服务深入人心，这也是海底捞成功的核心原因之一。

当然，用户思维不是指完全按照用户的意愿去进行产品落地，而是做好用户与商业之间的权衡。

三、数据思维

数据思维核心是站在理性、客观、可量化的角度对产品进行监控。

把抽象的问题具象化、把复杂的问题简单化，用数据驱动运营、产品，数据思维的目的是辅助决策。

数据思维在业务中应用需要建立严密的数据链条，深入理解业务、对业务指标进行结构化、流程化拆解、根据业务指标数据进行多维度对比、通过对数据进行分析，以数据实时得出客观结论，赋能产品。

比如说，在美国婴儿纸尿裤通常与啤酒放在一起进行售卖，而且通过这种决策使得纸尿裤和啤酒的销售额都有了不小的提升，这种销售决策实际上是超市通过对「超市购买人群」进行了数据分析，发现购买纸尿裤和购买啤酒的人群有90%以上的重合，因此基于此数据对销售策略进行了调整，提升了整体超市的销售额。

数据思维以业务为核心，以数据指标为标准，以数据事实为依据，以业务数据量化为目标，以业务问题优化为结果导向。

四、迭代思维

百度对于迭代思维的定义是：“迭代”是一种重复的反馈活动，它从一个最小的内核开始，通过一个个动作的持续叠加和一次次微小的选择，来达成或者无限接近目标与结果。

对于产品来说也是如此，产品的设计、 开发和运营不是一次性的买卖，一款产品的成功，绝不仅仅在于前期获取了多少流量，投入了多少资源。而是需要产品背后强大的系统性支撑与持续迭代的能力。

以微信为例：

1. 微信的1.0版本更多是一个熟人之间进行信息发送的工具；
2. 2.0更新逐步上线了语音、摇一摇、附近陌生人等功能，从熟人社交逐步拓展到了陌生人社交；
3. 3.0推出了服务号以及扫一扫等功能，逐步与生活场景进行了链接；
4. 4.0推出了朋友圈，完成了从社交工具到社交平台的转变，以及后续推出的小程序服务号等等。

微信形成了自身的产品生态环境，我们可以看出微信并不是一蹴而就，而是以即时通讯相关功能为mvp，逐步迭代发展到如此。

我们每一次的对产品的迭代都是对产品的打磨，这也为我们提供了更多的选择以及更小的试错成本

五、价值思维

价值思维的本质是选择，通过对事物一系列评判标准进行评估，进而做出价值最大化选择，即做这件事情我需要投入的成本是什么，具体的执行动作如何，所能带来的结果是怎么样。

产品本身会涉及到多个价值，我们进行产品相关动作时，我们需要考虑这个动作所带来的产品价值、用户价值、商业价值等多维度，综合考量，而不是以单一价值维度进行评判。

我们可以带入一个问题来思考一下：设想一下如果微商向微信团队反馈，希望取消用户选择是否查看此人朋友圈的功能，如果是你你会怎样决策？

这个决策我们以 “价值” 的维度进行思考，看你会有以下几个维度：

1. 用户价值上

对于微商群体拓展其广告的覆盖率，能够提升其收益，提升此部分用户对于微信的满意度；
但对于微信的普通用户而言，这个决策更多是损害了他们的利益，每天只能被动接受微商广告的骚扰，所以对于普通用户来说，产品体验会大打折扣，而在微信的整个用户群当中，微商与整体用户的量级差异可谓天差地别，所以在用户价值侧来说，这个决策价值不大

2. 产品价值上

对微信而言，朋友圈的定位是「基于社交关系的内容分享」，那如果同意此决策，做出对应调整，朋友圈可能会被微商广告刷屏，朋友圈就会从「内容分享」转变为「广告投放」，对产品而言就改变了其朋友圈的定位，这种改变在现阶段来说，其实是一个负向改变。

3. 商业价值上

可以通过微商提出的此意见，在微信功能上进行调整，在尽量不伤害普通用户多得多前提下，来满足微商用户的诉求，进一步提高产品的商业价值。
例如针对微商群体定制化开通此功能，按月付费，或者针对此类型朋友圈进行收费等，可带来一定的商业价值，但也会可能会导致普通用户侧的流失。

六、服务与权衡思维

产品本身就是服务的体现，是否满足用户的需求、是否满足市场的需求、是否满足产品定位······ 其实每一次的产品迭代，都是一个权衡的过程

我们抖音为例，它服务普通用户、服务视频创作者、服务整个抖音的平台矩阵，服务商户、服务市场、服务字节公司、服务商业······