编辑导语：我们的生活，到底还能剩下多少是完全属于自己的？音乐，对于我们大多数人而言，是生活中不可或缺的调味剂，它可以陶冶人的情操，舒缓焦虑的心情。从古早的CD到如今各大流媒体音乐平台，音乐播放模式在不断更迭，但是情怀依旧不变，本文即是一篇流媒体音乐服务发展史，

编辑导语：我们的生活，到底还能剩下多少是完全属于自己的？音乐，对于我们大多数人而言，是生活中不可或缺的调味剂，它可以陶冶人的情操，舒缓焦虑的心情。从古早的CD到如今各大流媒体音乐平台，音乐播放模式在不断更迭，但是情怀依旧不变，本文即是一篇流媒体音乐服务发展史，带你走进音乐的世界。

几乎每个 90 后的中小学时光里，都或多或少经历过那个盗版音乐猖獗的「黄金时代」。当时的百度，还有专门为音乐打造的搜索页面，搜索出对应的歌曲后，点击就能直接下载。

记得是 2005 年，那时的我还在读小学四年级。在儿童节的班级派对上，当时我就已经能熟练地用讲台上的电脑，打开 IE 浏览器，进入百度 MP3 搜索播放张栋梁的《当你孤单你会想起谁》，然后全班一起合唱。

没有人会想到，17 年后，王心凌又火了，而《微笑 pasta》的另一位主角张栋梁却渐渐淡出了人们的视野。不过当他这首成名曲的旋律响起时，必然还是能够唤起很多人的回忆 —— 只不过再想要听的话，如果你没有开通 VIP 或者订阅，那么这段回忆就只剩下一分钟了。

一、iTunes 音乐商店 2001 年，iPod 问世。

两年之后，苹果已经借助 iPod 的火热一时无两，iTunes 也借助 iPod 的热销，成为了不少人电脑上的必备软件。然而那时候的苹果却亟待解决一个新的问题：音乐从哪里来。

在彼时，购买实体的 CD 是获取音乐最合规的方式。但是随着互联网的兴起，购买 CD 这种事情渐渐成为了一种「不太聪明」的选择。一来这些 CD 总是以专辑的形式发售，但实际上很多人并不会喜欢一张专辑里的所有歌曲，但他依然要为其它歌曲付费。

第二点更加致命。1999 年是属于唱片的黄金时代，但在同一年，它也迎来了最大的敌人：以 P2P 方式，专门提供免费 MP3 音乐的分享网站 Napster。这一年，全球的 CD 销量达到了巅峰，但到了 2003 年，全球唱片销售额已经狂掉了 17.1%。

因此，唱片公司们都将 Napster 视为洪水猛兽，在呼吁用户拒绝盗版无果之后，便决定一起通过法律绞杀它。但是，最猛烈的法律诉讼却适得其反，更是吸引了大量的年轻用户——他们没有太多经济能力，但 Napster 却能够直接免费下载到自己需要的歌曲。既然如此，何必在大老远跑到线下的影像店里花钱去选购呢？

如果再这样下去，那么盗版音乐将彻底击碎整个音乐产业。于是，大家都不约而同地将目光转向了互联网和数字音乐。

其实，数字音乐商店并不是什么天才的想法，早在 1994 年就有一群来自加州大学圣克鲁斯分校计算机科学专业的大学生们做出来了。只不过，当时他们还没有收费和版权的概念，而是用来分发一些小众乐队的作品。

所以，能想到建立数字化音乐商店来对抗盗版的不只有乔布斯，其他音乐公司的高管们也都想到了。

但作为商业公司，追求利润的最大化是刻在基因里的。2001 年，时代华纳和索尼两大音乐巨头已经开始合作，并希望能把苹果也拉入伙，希望能够借助 iPod 的影响力，一起改变如今盗版音乐猖獗的情况。但这只是表面上的友好——私底下，谁都有自己的如意算盘：别看盗版音乐让这些巨头们站在了统一战线上，实际上他们谁都不让着谁，毕竟成为新领域的领导者或规则制定者，所带来的收益是不可估量的。

后来索尼音乐率先反水，决定退出三方的合作计划，自己和环球音乐合作创立了 Pressplay 流媒体音乐服务。不久后，被背刺的时代华纳拉来了贝塔斯曼、百代唱片公司和里尔网络，也针锋相对地推出了流媒体音乐服务 MusicNet。

这两种流媒体服务，已经和我们今天的流媒体服务大差不差了，例如 MusicNet 的订阅规则：

MusicNet 的订阅的用户可聆听华纳音乐旗下 25 万首歌曲，同时可先享受一个月的免费试用，之后再选择 3 种订阅方式：每月 3.95 美元收听或缓存 20 首歌曲；每月 8.95 美元无限收听或缓存歌曲；每月 17.95 美元无限收听或缓存歌曲，并可烧录 10 首歌曲到 CD 唱片。

虽然还保留着一些实体唱片时代的影子，但不得不说理念很是先进。然而在大家还靠买 CD 或下载盗版的年代里，「花钱租歌听」这种行为简直就是疯了。再加上那时候的索尼和时代华纳，在用户体验和 UI 设计上比苹果实在是差了太多，因此没少挨用户和媒体的批评。

用今天的话来说，当时的索尼和时代华纳，就是一对「卧龙凤雏」。而这个场景，像极了中国音乐正版化刚刚开始的头几年，只不过故事的主角变成了腾讯音乐和网易云音乐而已。

正式这波自相残杀的操作，自然给了乔布斯机会。或许他会觉得，这是上天给的机会啊：两大巨头互掐，自然就给 iTunes Store 让出了路，给了它登上数字音乐分销时代王座的机会。

恰好，时代华纳的老板 Barry Schuler 是乔布斯的「老交情」，所以 iTunes Store 第一个成功攻略的对象，自然就成了他和他的时代华纳。接下来，乔布斯又用他独有的现实扭曲立场，拿下了环球音乐，甚至还搞定了时代华纳的「死对头」索尼音乐。终于在 2003 年 4 月 28 日，iTunes 音乐商店正式面世。

iTunes 带来的改变是显而易见的：盗版音乐的确受到了有效地遏制，在 6 天内就卖掉了 100 万首歌曲，萎靡的音乐产业迎来了一针强心剂。

至于 PressPlay 和 MusicNet，由于实在是太难用而被《个人电脑世界》杂志列入了「历史上最差的 25 款科技产品」，并列第九。最后，在 iTunes 音乐商店正式上线后的 2003 年夏天，这两个运营了两年流媒体音乐服务，都被相继关闭。MusicNet 投靠了微软 Windows Media，而 Pressplay 则被 Roxio 收购，在日后成为了 Napster 2.0。

有意思的是，其实在 iTunes 商店面世之前，这两个音乐订阅服务几乎占据了整个网络音乐的市场份额。2001 年 8 月，各大唱片公司联手起诉并成功绞杀了当时最大的盗版音乐分享网站 Napster，然而也没有遏制住实体唱片的下滑趋势。而且就在 Napster 被法院命令关闭之后没过几周，美国司法部就对 Pressplay 和 MusicNet 展开了新的反垄断调查。而这项反垄断调查在什么时候结束的呢？答案是 2003 年的夏天，也就是 iTunes Store 发布之后没多久的日子里。

2003 年的 iTunes Store

二、得救了吗？ 在前面的章节里，我们花了大量的笔墨来梳理了 iTunes 音乐商店的脉络，只是其中带过了 Pressplay 和 MusicNet 两个流媒体音乐的「鼻祖」，这是为什么呢？

这要从依然在走下坡路的音乐产业说起。

不少人认为，iTunes 音乐商店这种「正版数字商店购买 – 同步设备 – 聆听」的模式就是音乐产业的未来。《个人电脑世界》甚至在 2003 年 8 月 13 日发表过一篇文章，对比了当时几乎所有的在线音乐服务，不仅有 iTunes Store、PressPlay 和 MusicNet，还有 Rhapsody 和 EMusic 等。在最后一段，作者用「The Future’s So Bright（未来如此光明）」作为标题，且第一句就给出了结论：

iTunes 就是未来。

然而，他们都看错了。

这是连乔布斯也无法预料的事情。或许我们只记得他说过「3.5 英寸是最适合智能手机的尺寸」和「谁 tm 想要触控笔」，但其实在音乐这件事上，乔布斯也说过类似的话。在 iTunes 音乐商店刚推出时，他就斩钉截铁地说，哪个用户会想要流媒体？「他们只想买音乐（购买实体或付费下载），不想租音乐（包月）」。

iPod + iTunes Store 的模式虽然确实挽回了一些盗版音乐的冲击，但纵观整体，音乐产业的未来依然一片乌云 —— 这条收入曲线，依然在朝着下降的路上前行。

作为过来的人的我们知道，在这段艰难探索的日子里，iPod 和 iTunes 音乐商店给了这个模式最后的回光返照，并一路坚持到了 2010 年代的头几年，直到 2011 年开始流媒体开始大规模兴起，并在短短的六年时间内，成为了音乐产业收入占比的最大头。

然而其中的故事还很长。

三、来自华人世界的「小水花」 在 2003 年到 2010 年的这 7 年时间里，iTunes 音乐商店几乎占据了数字音乐分发平台的大部分市场。尽管没有拉住音乐产业继续下滑的油门，但至少也算踩了半脚刹车。因此，不少人都觉得，这就是一种健康的数字化音乐模式，只需要继续培养用户的付费习惯，同时更加努力地打击盗版，「购买+同步」模式的数字音乐市场，一定能够重现 1999 年唱片时代的「往日繁荣」。

所以在这些年里，流媒体音乐服务并不被太多人看好，因为 iTunes Store 的诞生而宣布关闭和转型的服务商不在少数。因此在 2003 年到 2007 年上半年的这段时间，大部分仅存的流媒体音乐服务都在向电台的方向靠拢，像是 Pandora 主打类似歌曲推荐、LiveXLive 则侧重音乐直播和点播，以及 RadioTime（后来叫 Tunein）这种本身就是专注于播客和电台的服务。

但是，事情的转变总是来得有些巧合。进入到 2007 年下半年之后，短短一年时间里，那些让我们耳熟能详的流媒体音乐服务巨头，却如同雨后春笋一样冒了出来。

不过在此之前，让我们先倒回到这些巨头们出生之前的时代，将目光放到我们身边的大中华地区。与北美欧洲这些地区被 iTunes Store 一统天下不同，在 2003 年到 2007 年上半年的时间里，在中国台湾和中国香港，都诞生了运营至如今的两个流媒体音乐服务商：KKBox 和 MOOV。

2005 年 10 月，KKBox 在台湾地区宣布上线。而它的运营模式，已经完全和今天的流媒体音乐服务完全一致：KKBox 直接通过签约音乐公司、创作人和发行商等正版途径，获得音乐的分发授权许可。用户在订阅有效的时间内，可无限次播放 KKBox 曲库中所有的歌曲，也可以选择将歌曲下载到本地以便在离线时欣赏。但是，从 KKBox 上下载的文件均通过 DRM 加密，只能够使用 KKBox App 来播放。

后来，KKBox 也提供了与 iTunes Store 一样的音乐商店，供用户购买和下载歌曲。自然，通过这样的形式下载的歌曲就是无 DRM 保护的音乐文件，用户可以自由使用其它设备来播放。不过在 2017 年，KKBox 宣布下线了这一功能，转变为纯粹的流媒体音乐服务 App。

在未来数年里，KKBox 陆续宣布进入中国香港、中国澳门、新加坡、马来西亚、日本等国家，成为东亚和东南亚地区知名的流媒体音乐服务。而且在 2020 年，KKBox 也为旗下的音乐提供了 Hi-Res 无损音质音源和播客服务。

因此，KKBox 或许就是我们目前能找到与如今相似度最高，且最完善和最早的流媒体音乐服务商。

另外一款来自中国香港的流媒体音乐服务 App 叫做 MOOV，同样也采用了类似 KKBox 一样的订阅制度。它在 2006 年 4 月由香港电讯盈科成立，并在 2013 年通过与南方广播影视传媒集团、中国电信和百视通合作，在中国大陆地区推出了服务。大陆版的服务被定名为「摩音符」，在当时依旧盛行免费下载的时代里，成为了第一个境外的收费音乐服务。

不难看出，KKBox 和 MOOV 都是选择深耕东亚和东南亚市场，也做出了不少适应本地市场的特色功能，例如 KKBox 与当时炙手可热的明星宣发，MOOV 加入「音乐自疗」服务等。但换一个角度来想，KKBox 和 MOOV 的出生甚至早于 Spotify、亚马逊音乐这些如今的流媒体音乐巨头，如果国际化脚步更快一些，或许如今的市场就会有很大的不同了。

四、一代目「神仙」们的出生 到了 2007 年下半年，或许是嗅到了什么风头，又或者是发现 iTunes Store 未能挽救的音乐市场，在 2007 年下半年到 2008 年的这段时间里，Spotify（2008 年 10 月）、亚马逊音乐（2007 年 9 月）、SoundCloud（2008 年 10 月）、Deezer （2007 年 8 月） 这些知名的流媒体服务纷纷开始服务，竞逐这片待开发的荒野。

从时间线上来说，来自法国的 Deezer 最早，亚马逊音乐紧随其后。而 Spotify 和 SoundCloud 则可以算是「同一天出生」。

1. Deezer Deezer 在创立的早期并不顺利，由于基本算是「白手起家」，因此在和音乐公司谈判和签署授权协议的路上花费了太多的经历和时间。不过好在后来拿下了版权之后，Deezer 的流量迅速增长，通过广告投放和付费去广告等模式得到了良性的发展，并在随后的 10 年间不断扩张，至今已经在 180 多个国家和地区提供服务，甚至还包括 Spotify 都无法触达的俄罗斯、阿富汗。

但即便 Deezer 在服务地区的广度上占优，但在激烈的市场竞争中，Deeze 最后没能成为主角之一。截至 2021 年，Deezer 在全世界音乐流媒体服务中的市场份额已经缩减到了 2%。而且在前不久，Deezer 已经在不少国家关闭了免费版服务。

有趣的是，在此前育碧和苹果关于公平性的争论中，Deezer 也是站在育碧和 Spotify 一边，痛斥苹果的「霸权主义」，要求苹果和谷歌在应用商店中给予更加公平的待遇。

2. 亚马逊音乐 尽管亚马逊音乐是目前流媒体音乐服务的巨头之一，但在创立的初期几乎只是 iTunes Store 的「小跟班」—— 当时的服务名称还叫「亚马逊 MP3」，只卖无 DRM 保护的 MP3 音乐文件。所以，尽管它在 2008 年成为了第一家同时销售四大唱片公司（环球、华纳、索尼和 EMI）的平台，但它走的依旧是「购买 → 下载 → 同步 → 聆听」的老路。

直到 2014 年 3 月，亚马逊宣布 Prime 服务的订阅年费由 79 美元涨价到 99 美元后不久，才在其 Prime 服务中新加入了纯流媒体音乐形式的 Prime Music。

两年后，也许是看到了 Apple Music 和 Spotify 在订阅服务上的巨大收益，亚马逊又开辟了全新的音乐服务：Amazon Music Unlimited。与过去 Prime 会员服务不同的是，它需要单独进行订阅，而且音乐库的数量要比 Prime Music 也大得多。

不难看出的是，亚马逊对音乐产业的变革其实没有起到像苹果和 Spotify 那样巨大，但是它的商业模式依然很值得参考。通过将 Prime Music 直接纳入到 Prime 会员服务中，自然地吸引来了那些本就在使用 Prime 服务的用户：这就相当于我本只是想买东西省点邮费，结果还「免费赠送」了一个音乐服务，何乐而不为？可以说，亚马逊靠着自身庞大的用户体量和公司实力，仍旧做到了在起步比其他竞争对手晚的情况下，强行从市场里分走一杯羹。

而且值得一提的是，亚马逊最初的音乐商店至今也没有关闭，目前依旧也提供购买无版权 DRM 音乐的服务。如果「iTunes 音乐商店即将停止服务」这样的事情成为了现实，那便相当于苹果自废武功，将这一块市场完全空了出来。届时，亚马逊或许又将会成为「赢家」了。

3. SoundCloud 要说 SoundCloud 历史的话，其实最早可以追溯 2007 年，与 Deeze 和亚马逊音乐同岁。这样一年的 7 月，瑞典音效设计师 Alexander Ljung 和电子音乐家 Eric Wahlforss 在柏林成立了 SoundCloud，但在一年后的 10 月，SoundCloud 的网站才正式推出。

简单来理解 SoundCloud 的话，可以将它变相看做「国际版网易云」。

在一开始，SoundCloud 并没有想过做音乐分发的事情，而是想通过用户音频共享的形式，让用户们可以交流各自创作的音乐，或是进行「梦幻联动」。但后来他们发现，这些新创作的音乐也有着不错的商业前景，再加上入驻的音乐人和艺术家越来越多，因此也逐渐变成了音乐分发的出版平台。

而说它像是网易云，是因为 SoundCloud 与其他流媒体音乐服务有一个本质的不同：它更像音乐人和乐迷的交流和音乐分享社区，涵盖了上到天王巨星，下到刚开始做音乐的独立创作者。因此，SoundCloud 实际成为了不少主流明星和小众音乐人都会选择的歌曲发行平台，也捧红了不少如今巨星级别的音乐人，如 Billie Eilish、Lorde 等等。

不过，这种模式却给 SoundCloud 带来了大麻烦。由于所有的注册用户都能上传自己的音乐到 SoundCloud，而用户也可以免费收听其他人上传的音乐，因此版权就成了一个棘手的问题，也令 SoundCloud 成为了盗版和无版权音乐的「桃花源」。因此，SoundCloud 在后来也只能走上流媒体订阅的道路，和各大音乐公司谈版权，并最后于 2016 年 3 月推出付费订阅，官方名称为「SoundCloud Go」。

和其他流媒体音乐服务类似，订阅 SoundCloud Go 之后，便可以享受这些含版权音乐的无广告和离线播放功能。一年后，SoundCloud 又推出了 SoundCloud Go+ 订阅服务，拥有一个「高级会员专属曲库」。原有的 Go 则降级为基础版订阅服务，费用也降价到 5 美元每月。Go 订阅下无广告和离线播放依然可用，但遇到了高级会员专属曲库内的音乐就只能试听 30 秒。

另外，对于创作者，SoundCloud 也提供了 SoundCloud Pro 和 SoundCloud Pro Unlimited 订阅。前者允许用户上传长达六小时的音频文件，并添加了其他增强型功能，如更强大的数据分析，以及禁用曲目评论等；而后者拥有 Pro 所有的功能外，还取消了上传音频文件的时长限制。

而原先用户上传和在 SoundCloud 上发布的音乐，依然可以免费访问。SoundCloud 表示，比起当时的竞争对手如 Apple Music、Spotify 等服务，它们这样做会拥有一个更大的优势：除了获得版权的歌曲之外，它们还拥有大量来自音乐人上传的歌曲，所以你可以同时在这里听到他们发行的专辑和只在 SoundCloud 上发布的单曲。

但是自信满满的 SoundCloud 却面临着一个大问题：很多主流音乐人的专辑版权并不在这里。

举个例子，这就像是 2022 年周杰伦在 Apple Music 上发布了一首新歌，但是 SoundCloud 拿下的版权还是 2003 年的《叶惠美》。这种时候，就算是周杰伦在 SoundCloud 上发布了再多私人的单曲，那用户们也还是会选择订阅 Apple Music —— 因为周杰伦在 SoundCloud 私人发布的单曲是免费听的啊。

但是比起在订阅制上的无奈，SoundCloud 最大的改变则是它在 2021 年推行了全新的音乐人收入模式，成为了第一个实现「粉丝驱动版税」的流媒体音乐服务。简单来说，SoundCloud 会根据某个用户一段时间里听某首歌的次数占他总共听歌次数的比例，来分配音乐人的收入（按用户播放占比）。而目前大部分流媒体音乐服务支付版税的模式是「以市场为中心」，即一段时间内，某首歌曲的播放量在平台总播放中的占比来分配收入。

在 2022 年的报告中，SoundCloud 表示，这一模式为音乐人带来了更多的收入，也让流媒体音乐市场中的马太效应得到有效的避免，还减少了专门为提高播放量而出现的刷榜等问题。

也许在版权大战上，SoundCloud 比起其他平台并不占优。但在「粉丝驱动版税」的这个新维度下，SoundCloud 在一众流媒体音乐服务中，或许就成为了第一个成功吃到螃蟹的人。也许在未来，它也能成为推动音乐市场变革的一位奠基者吧。

4. Spotify 终于来到了 Spotify。但是比起讲 Spotify 的历史，我更想讲的是 Spotify 为什么会在一众流媒体音乐服务中脱颖而出，成为行业第一名 —— 毕竟巨头发展史这种东西，很多专业的文章和书籍都会讲得更细。

让时间回到 2006 年。Spotify 这家公司成立了，创始人埃克和洛伦兹在短时间里就开发出了它的原型产品，并就地取材地向瑞典一些有影响力的音乐人发去试用邀请。结果在用下来之后，大家发现这么一个产品确实还不错 —— 不但使用体验上非常优秀，基本上让人感觉不出来这是一个在线服务，而且最重要的是，他们真的会带着诚意来找到音乐人商量版税的问题，而不是像此前的那些 P2P 服务一样，靠用户的随便分享就能传播自己的作品。

所以在一开始，Spotify 的努力方向其实和当时的各家都不太一样。虽然模式都相似，但 Spofity 重在体验，将在线听音乐时最大的痛点：传输速度，进行了重点提升，并且还设计了好看的官网。这就意味着，在它正式开始扩张向全球之前，在用户体验上就有了领先对手的实力。

这设计也比当时一堆的流媒体音乐服务网站好看几百倍

有了基础的实力之后，Spotify 向全球扩张是必然的，然而来自欧洲的 Spotify，在进入美国市场时，却一头撞上了大西洋另一端的硬茬：四大。

当时，四大并没有授予 Spotify 在美国境内运营的音乐版权许可。而为了拿到它，Spotify 可谓是「饱受屈辱」：因为在彼时，Spotify 虽然有庞大的用户，但公司的财务数据却非常难看，所以它不得不选择进入最大的音乐付费市场美国以求后续发展。然而，要版权的人是 Spotify，四大便可以把它按在地上薅。

其中，四大与 Spotify 有一个核心的争论点，是它们希望北美版的 Spofity 变成只有付费订阅的产品，而 Spotify 则坚持提供免费版。而且，四大都和 Spotify 要求了「最惠国待遇」，别人有的我不能没有。因此，双方互相扯皮很久，但最终在高盛拉着一众小弟豪爽地给 Spotify 投进去 1 亿美元 E 轮融资，再加上其他风险融资共计 3 亿美元后，问题「巧妙」地得到了解决。

其实这时候的四大，也算是病急乱投医。毕竟被视为拯救全世界音乐产业的「iPod + iTunes」模式也没法扭转颓势，整个产业收入依旧在「可持续性下降」，大家都在迫切地寻找可以挽救危机的方法。

这时候，一个带着全新模式上门来访的 Spotify，自然就变成了一个可以尝试的选择。苹果都没能挽救的市场，那这种新办法也不妨一试，反正就当做赌一把，死马当活马医。但既然是你求我们，在此之前肯定还是得狠狠捞你一笔。

最终，Spotify 还是签了近乎「卖身」级的不平等条约 —— 四大只花了 11.2 万美元，就拿下了它差不多五分之一的股权，并附带一系列条件。这点钱对于当时的四大来说也就只算是个零碎，估计随便哪个高管的年薪都不止这个数，所以最差的结果无非就是再破个小财。作为交换，Spotify 成功拿到版权和美国市场的入场券。

四大想要钱和新模式，Spotify 想要市场和流量，高盛不缺钱还想捞点风投回报，三家也算是某种意义上的一拍即合了。不过如果我们马后炮一下，按照今天 Spotify 的市值来算，这也是可以写进教科书里的最成功风险投资案例之一。

但正式进入了美国市场之后，Spotify 立刻就打了一场李云龙十辈子都没打过的富裕仗。手握千万曲库版权和上亿多美元现金的 Spotify，直接开启了大撒币模式：与美国市场上最大的几个消费品牌巨头合作，像是雪佛兰、可口可乐和摩托罗拉等。同时，它还和 Facebook 联合探索了音乐社交，进一步占领了年轻人的心智。

Spotify 虽然诞生得平平无奇，但在流媒体音乐时代的早期成为了天选之子，找到了一条直达成功的高速公路，然后便开始一路狂奔。在后来，甚至连数字音乐平台「鼻祖」之一的 Napster 创始人帕克都对它赞不绝口，在世界上对它不断彩虹屁。

总之，发展到 2012 年的 Spotify，虽然有些曲折，但它还是成为了实际意义上全世界的流媒体音乐巨头，以一己之力将全世界的音乐产业带进了流媒体时代。虽然那时候流媒体音乐服务占整个音乐产业不过 0.5%，但很快，流媒体音乐的最后一个痛点也被另一家公司扫清，一直到 2015 年前，都再也没有人能挡住它前进的步伐了。

五、流媒体音乐的黄金时代 扫清这个痛点的公司，又是我们熟悉的那个苹果，以及那个男人——乔布斯。

虽然 iPhone 在第二代就支持了 3G，但真正带来了移动互联网爆发式增长的产品，还是 2010 年发布的 iPhone 4，以及随后一年发布的 iPhone 4S。当然不能忽略的一点是，2010 年前后，美国的运营商们也大幅下调了手机的流量资费。有了优秀的网络体验设备和更低的网络资费，再加上 Spotify 带着在美国街头狂轰滥炸一般的广告，一切的条件已经准备就绪。流媒体音乐服务，终于随着移动互联网的降临，迎来了高光的时刻。

从国际唱片业协会一年一度发布的《全球音乐报告》中可以看出，流媒体音乐服务开始发力的年份，正是 2010 年。2010 年之前，流媒体音乐服务只能算是整个音乐产业营收的零头，没把它放进「其它」里就已经是对它最大的尊重。

然而从 2010 年之后开始，占据天时地利人和的流媒体音乐开始大跨步式增长，连续三年拿下三座音乐产业历史上的里程碑：在 2015 年成功止住音乐产业近 15 年的营收下跌，并在接下来的两年干掉了数字音乐购买和 CD，成为了整个音乐市场中最大占比的营收类别。

但在这之后它依然没有止步，继续大规模地蚕食其他类别的市场份额。尤其是在 2020 年新冠疫情以来，人们对音乐的需求进一步增加，在 2021 年更是带来了 3.3 亿美元的增长，遥遥领先其它类别。而且也正是这一年，有了流媒体音乐服务的加持，全球的音乐产业终于「重现了 1999 年的辉煌」。

不难看出，2015 年就是流媒体音乐服务的一个分水岭。然而这一年，也是值得细聊的一年 —— 那些神仙们，终于开始打架了。

六、新到搅局者 在这一年的 6 月，苹果在 WWDC15 上正式宣告了 Apple Music 的到来。曾经坚守「iPod + iTunes」数字音乐贩售模式的苹果，终于也在流媒体音乐服务 Online 的游戏中注册了自己的账号。

而在另一边，中国国家网信办和国家版权局，于 8 月正式发布了《关于责令网络音乐服务商停止未经授权传播音乐作品的通知》，中国的数字音乐也迎来了全面正版化的时代。在这份被称为「最严版权令」的文件下，曾经被盗版音乐充斥的中国数字音乐市场，也面临着一场大洗牌。

1. Apple Music 2014 年，苹果高调宣布收购了音频设备制造商 Beats 的同时，也一并获得了 Beats Music的所有权。当时苹果的并非没有流媒体服务，但只是作为 iTunes 服务的其中一项（iTunes Radio），但很快就有消息爆料称，苹果将合并这两种服务，并挖来了著名的英国电台 DJ Zane Lowe 担任音乐策展人。

种种迹象表明，苹果就要变成 Spotify 最大的竞争对手了。

终于在 2015 年的 WWDC 大会上，库克以「One more thing…」的形式正式发布了 Apple Music。但从发展的路数来说，Apple Music 与其他流媒体音乐服务商又有着一些独特性——一种很明显的「美式」风格。

Apple Music 与当下流媒体音乐服务最大的不同，是它不提供免费版本，而是提供一个月（现在则是三个月）的全功能免费试用。这种商业模式，与当初各大音乐公司和来自欧洲的 Spotify 谈判时提出的要求不谋而合。只不过 Spotify 通过低价股票和撒币的办法，终于说服了那些北美的高管们同意 Spotify 继续保留免费方案。

而 Apple Music 作为一款纯「美式基因」的产品，则直接带着门槛出生——免费试用期过去之后，要么别用，要么给钱。

两种模式其实说不上谁好谁坏，但相信很多人在用过所谓「免费版」的服务之后，都或多或少地明白了「免费的才是这个最贵的」道理。Apple Music 为了尽可能让所有的用户都能达到一致的使用体验，因此没有提供差异化的订阅方案，而是只区分人群和设备，针对个人、家庭和学生等给出不同的订阅价格。

但毕竟 Apple Music 的家底确实太厚了，所提供的订阅价格在不少国家地区都极具诱惑力。此外，它还给购买了 Apple 新音乐设备的用户半年的使用权限，或是隔三差五通过活动送一到三个月的免费体验，相当于直接下场和当地的流媒体音乐服务商打价格战。但在此之外，苹果还有着一个杀手锏——软硬件生态。

比起街头巷尾的广告招牌，用户手里的 iPhone、iPad 和 Mac 本身就是最佳的 Apple Music 广告传播设备。再加上 Apple Music 不输 Spotify 的优秀使用体验加持，一样获得了大量用户的青睐。

可以说，Apple Music 算是含着金钥匙出生的，妥妥的富二代——不但有亿万家产，还有一群专业的音乐人团队。就算它晚出生很多年，但还是能迅速在几年的时间里抢走大片的市场，成为世界第二大流媒体音乐服务商。根据《财富》杂志报道，Apple Music 仅仅只用了六个月就已经有了 1000 万付费订阅用户，而 Spotify 达到这个成绩却用了六年之久。而且在 2018 年 7 月，Apple Music 在美国市场的订阅用户就超过了 Spotify。

尽管早期的 Apple Music 还存在一些同音乐版权公司和音乐人的拉扯，但很快便得到了解决。在这些公关事件下，Apple Music 的热度再度被炒高，也让世界看到了 Apple 恐怖的版权谈判实力和响应速度。在 Taylor Swift 等一众音乐人宣布将作品重新上架 Apple Music 后，便迅速进入了高速发展的阶段，在全球急速扩张，先后在多个国家上线服务，包括许多流媒体服务商垂涎却一直无法进军的中国大陆市场。

中国大陆文化发展的高光时刻之一

后续的发展中，Apple Music 也作为新时代苹果的音乐服务，被布局到几乎所有 Apple 的硬件产品线中，甚至还扩展到了竞争对手的设备中。而后提供的空间音频、杜比全景声和无损音质，更是让它的技术壁垒进一步提高。

七、腾讯音乐 尽管 QQ 音乐在 2008 年就已经开始服务，但真正走上国际舞台，已经是在 8 年后。

随着 2015 年最严版权令的下发，国内音乐市场迎来了洗牌。也正是从那个夏天开始，版权成为了各大音乐软件的核心争抢对象，QQ、网易云和虾米在版权大战上打得热火朝天。

2016年，得益于与中国音乐集团合并，QQ 音乐成为了版权战争中的赢家，拿下了国内 15% 的市场份额。而且，合并后的腾讯音乐娱乐集团也迎来了重大的发展，先后得到了 Spotify、华纳和索尼的投资，登上了世界流媒体音乐服务 Online 的游戏舞台。

值得一提的是，与其他流媒体服务不同的，QQ 音乐仅仅针对中国大陆和部分港澳台市场。然而即便只是单一市场，QQ 音乐却依然在全球流媒体音乐服务中留下浓墨重彩的一笔，也可以侧面反映出中国大陆的音乐市场潜力到底是多么巨大。

但是同时期的网易云和虾米，处境就艰难不少了。好在前者走的是音乐评论和社群运营的道路，因此在版权缺失的情况下还能继续坚持。而虾米的结局却有些惨淡，手握滚石版权的它，最终还是倒在了反垄断之前。

逐渐化身「托拉斯」级别的腾讯音乐集团，自然也引起了国内反垄断部门的重点关注。2021 年 1 月 25 日，国家市场监督管理总局开始对腾讯 2016 年 7 月收购中国音乐集团股权涉嫌违法实施经营者集中行为立案调查。

最终，国家市场监管总局根据《中华人民共和国反垄断法》第 48 条和《经营者集中审查暂行规定》第 57 条规定，于同年 7 月 24 日发布行政处罚决定书：责令腾讯及关联公司在一个月内解除独家音乐版权，同时要求腾讯停止使用「提前支付高额预付金，让版权方给予其独家授权，或优于竞争对手的条件」等方式，恢复市场的有序竞争状态。

在反垄断的重拳下，网易云音乐终于迎来了喘息之机，那些因为版权而变灰的播放列表，终于又重新得到了上架。

此后不久，腾讯音乐又宣布与 Apple Music 达成全球合作，Apple Music 也在全球范围内获得腾讯音乐的版权，大大扩充了华语音乐曲库。而腾讯音乐也得以将更多音乐作品上架 Apple Music，助力中国音乐和艺术家走向国际市场。

3. YouTube Music 与 Tidal 作为与 Apple Music 同时期的入局者，YouTube Music 与 Tidal 有着各自的侧重点：前者重视与视频的联动，而后者则专注于高品质无损。

YouTube Music 上的音乐库除了主流的音乐版权商之外，还有其网站上的音乐 MV。由于 MV 并不需要付费，因此免费版的 YouTube Music 有着一个其它流媒体软件无法比拟的优势：可以听到不少其它平台需要付费才能收听的曲目。

不过也正是因为这个原因，免费版的 YouTube Music 是唯一一个不支持后台播放的流媒体音乐服务 App，同时也只会播放 MV 版的歌曲。非订阅用户使用时，只能一直保持 YouTube Music 处在前台，且在歌曲播放完之后，也有概率会插入广告。

而订阅用户则可以息屏或后台播放，除了选择看 MV 之外，也可以收听由版权方发行的音乐作品。

Tidal 作为 2014 年崛起的流媒体音乐服务，以其高品质的无损音源分到了市场的一杯羹。而且作为 Jay-Z 旗下的公司，他慷慨地拿出 Tidal 的股份分给了 17 位音乐家。而且，用户还可以选择每月 19.99 美元的无损音乐订阅，来支持自己喜欢的音乐人：因为在这种订阅下，Tidal 将用双倍的版税税率，向入驻的这些音乐人支付版税收入。

Tidal 对欧美嘻哈的支持非常优秀，并且也吸引了不少大牌音乐人入驻和发布独家内容，但版权依旧是硬伤。虽然能最大限度让音乐人受益，也能享受到非常优秀的音质，但听不到自己喜欢的歌，确实也是个大麻烦。

八、未来 如今的流媒体音乐市场，已经进入了一片繁荣且相对健康的竞争状态。

在全球范围内，Spotify 和 Apple Music 两大市场巨头依然打得不可开交，YouTube Music、Tidal、Deeze 等一众想要分一杯羹的「屠龙少年」，正手握自己的利剑伺机而动。而细看不同地区，KKBox 依旧在港澳台和新马地区占据主流，中国大陆仍然被 QQ 音乐和网易云音乐牢牢掌控，Apple Music 还在一点一点撬动市场。

更有趣的是，在这之中还有一块待开发的土地：日本——如今，日本依旧坚守在唱片时代，在世界各地面临倒闭的音像店，依旧在这里繁荣盛开着。

但我们谈到流媒体音乐服务的话题时，不能不讨论的一个点便是订阅制——其本质是我们不再购买歌曲的拥有权，而是租用歌曲的使用权。

我们是何时从购买数字文件转向流媒体音乐的？其实已经无从找到细节的脉络了。但流媒体音乐服务商很明显的一点是，它们几乎都用了一种非常巧妙的方式，来宣传自己的服务「优于购买」：

免费试用 X 个月，低价订阅，畅听 XX 万首歌曲。

不可否认，随着移动互联网时代的到来和智能手机的普及，这种用「免费试用」来吸引用户使用，再引导付费订阅的模式，确实激活了萎靡的音乐产业。而且大部分用户确实也不会那么长时间地喜欢自己音乐库里的歌曲，相比购买一首歌曲永久拥有，倒不如「租歌听」。

此外，流媒体音乐对音乐产业最大的贡献，莫过于推动了正版化。它方便快捷的使用方式和低廉的订阅成本，成功扼杀了猖獗一时的盗版音乐。而且它还孕育了巨大的商机，以相对健康的方式让音乐人重新获得了合理的收益，引导音乐走向了健康发展。

但是，我们来说个故事吧。2009 年 7 月，亚马逊远程删除了 Kindle 用户中的两本书：乔治奥维尔的《1984》和《动物庄园》。尽管后面亚马逊出来表示，是因为没有获得这两本书的版权，所以从用户的 Kindle 中移除了它们。在亚马逊后面重新拿到版权后，又将这两本书恢复了。

但这件事情依然引发了大量的用户抗议：如果亚马逊只是移除了某本菜谱，或许大家也就觉得无所谓。但好巧不巧移除的是这两本具有十足社会讽刺意味的书籍，着实很难不让大家表达些什么。

其中，有一位艺术家还专门为这次的事件创作了一个行为艺术作品。她将 Kindle 上的《1984》连带 Kindle 本身完全复印了下来，并做成了实体书。然而耐人寻味的是，这本实体书后面也出了电子版，还上架到了亚马逊的 Kindle 书店里。

我们有幸经历了音乐产业被重塑的近 20 年，并见证了一个个历史性的时刻。从 iPod 到数字专辑，再到音乐版权化和流媒体，在这条看似被「更多用户选择」的路上，也在不断提醒着我们思考：从购买到租赁，我们的生活，到底还能剩下多少是完全属于自己的？

对我来说，其实我的心愿很简单——我认同流媒体音乐的方便和易用，也赞赏它低廉的价格。我不仅订阅了 Spotify，还订阅了国区、港区和美区的 Apple Music，还开了 QQ 音乐不知道多少年的会员。但即便如此，我便更加不愿看见数字音乐购买的模式消失——因为我不希望在大众都开始享受「租」来的便利生活时，就忘记了过去那种可以选择和拥有的权利。如果你也听小飞机场和南京某位普通市民朋友的歌，你一定知道我在说什么。

不过让我们会回看这张图，2021 年的音乐市场，似乎又有一些让人觉得异样的变化：2021年，全球 CD 销售收入重新开始回涨， 是自 2001 年以来，首次出现增长 。

在这之中，黑胶唱片的重新火热贡献了不少的力量。但或许这背后也在预示着，还是有一些人们会想要重新「拥有可以拿在手里的音乐」。

原文链接：

https://sspai.com/post/73473?utm_source=wechat&utm_medium=social

 

作者：  宛潼 ；来源公众号：少数派

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编辑导语：最近，全网都被“退退退”这一网络热梗刷屏了，网友们用“退退退”花式造句，十分有趣。为什么全网都在用“退退退”吵架呢？让我们一起跟随作者来了解一下吧，本文分享了“退退退”这一网络热梗的由来以及在网络所表达的含义等，一起来看一下吧。 最近，“退退退”成为

编辑导语：最近，全网都被“退退退”这一网络热梗刷屏了，网友们用“退退退”花式造句，十分有趣。为什么全网都在用“退退退”吵架呢？让我们一起跟随作者来了解一下吧，本文分享了“退退退”这一网络热梗的由来以及在网络所表达的含义等，一起来看一下吧。

最近，“退退退”成为又一热梗。

打开各大社交媒体，经常能看到网友用“退退退”花式造句：

汪小菲和张颖颖，退退退！ 这版数学教材插图，看了直喊“退！退！退！” 居家、裁员、焦虑，退退退退退退。 还有网友评论，“这是一种魔法”，“自从学了它，就没有吵不赢的架”，放在《三国演义》里甚至可以“吓退百万曹军”。

事实上，这个梗最早来源于一场真实的吵架： 男子要求摆摊大妈让出占用的停车位，质疑对方没有营业执照，大妈见状一边用击剑的姿势向前迈步，一边大喊“退退退”。

由于大妈的动作和语言颇具戏剧性，围观群众拍摄到的抖音视频被快速传播，@封面新闻、@Vista看天下、@观察者网 等媒体也先后参与转发。

不过，也许是因为视频里的声音不太清晰，当时很多字幕都写着“排排排”或“呸呸呸”，直到8个月后抖音号“凭栏听风看雨”对这条视频二次加工，在字幕中用到“退退退”，才让这个梗真正火了起来。

截至目前，抖音上#退退退#话题11.8亿次播放，#退退退演绎大赛一个话题9879万播放，#退退退大妈#话题3923万播放。

不止在抖音，B站搜索“退退退”，影响力最大的视频621.5万播放量；快手内，#退退退是什么梗话题1515万播放；小红书里，包含“退退退”的笔记8584条。

各平台都有不少人踊跃追热点，与此相关的二创内容也层出不穷。

一、从鬼屋到美国队长，“退退退”的神奇二创 “退退退”爆火之后，相关的二创内容主要集中在三个方向：

1. 第一种是情景重现，还原双方吵架的盛况 以抖音号“乐乐啊”5月发布的一条视频为例，视频中，张欣尧扮演司机，乐乐扮演摆摊大妈，无论语言还是动作，都与原视频一致。截至目前，这条视频获得59.1万点赞。

B站上，UP主“枪弹轨迹”制作了一条鬼畜视频。

视频中，吵架双方唱起了Rap。司机师傅炮轰大妈“在这里退退击剑直跳，你需要送去医院吃药，不允许占位知不知道”，大妈回应司机“我在这讹你，你管不到”。视频获得618万播放，47万点赞。

2. 第二种是抛开原场景，单独展现“退退退”的超凡功力 B站一条视频中，大妈化身“美国退长”，用“退退退”一招制敌，连灭霸看了都要让她三分。该视频播放量达435.7万，入围B站第166期每周必看。

还有网友把“退退退”和上一个网络热词“你是我的神”进行融合——海清：你是，我的神！

欧豪：退，退，退！

另外，因为大妈动作酷似击剑，击剑的emoji与“退退退”被网友结合在了一起，做成表情包，广泛运用于群聊、朋友圈。

3. 第三种是把“退退退”作为一种表达情绪和态度的工具 比如湖南工业大学的学生博主“酸菜抹布·伟”在抖音发布的一条视频，视频中的大学生在鬼屋遇到了NPC扮演的鬼时，和朋友一起大喊“退退退”进行驱赶。

网友表示，这个动作造成的威力，“鬼要用一辈子去治愈”。

博主“出息大尼”在面对“毕业论文过了吗”“C刊发了吗”“是优秀毕业生吗”三个连环问后，同样大喊“退退退”作为回应。

学以致用，网友们把“退退退”推广到了更多场景：

水逆，退退退。 家暴男给我：退，退，退。 宵夜，你退?！退?！退?！ 新抖数据（新榜旗下抖音数据平台 ）显示，近30天内短视频神评论中，有大量提及“退退退”的网友回复，获得1万以上点赞的不在少数。

“退退退”开始成为一种特定的表达方式，“任何不喜欢的东西+退退退”都能成立。

有意思的是，百度指数显示，“退退退”的搜索指数是今年5月20日暴增的，这也许与当日秀恩爱视频较多有关，网友希望这些内容赶紧“退退退”。

至此，“退退退”基本完成了从群众围观拍摄、新闻传播，到博主加工、全民参与的发酵过程，正式成为一个网络热梗。

二、“退退退”的吵架内核，引起网友围观+造梗 “退退退”有如此高的热度，其实也得益于网民对吵架内容的“围观习惯”和“造梗能力”。最近，汪小菲和狗仔葛斯齐吵架的热度，侧面说明了“吵架”场面对于网友的吸引力，或者说，爱凑热闹可能是人类的本能。

网友在围观吵架后，随之展现出丰富的造梗能力。

B站视频“大妈吵架—— 一种即将逝去的非物质文化遗产”因盘点大妈吵架，收获949.3万播放，43万点赞和11.8万收藏。在抖音，光#大妈吵架#这一个话题就有3573.5万次播放。网民甚至发明了一个词——跳骂，专门用来形容大妈吵架。

具体的“跳骂”招式包含有“仙人指路”“白鹤亮翅”“隔墙输出”等。摆摊大妈的“退退退”技能，在这些花头里只能算是“基础款”。

另外还有网友考究，“退退退”实际上并非大妈专属，早在去年5月就有大爷使用过该招式，比摆摊大妈整整早三个月“出道”。

三、“退退退”究竟在表达什么 吵架相关话题，一旦投入互联网的湖中，总能引起阵阵涟漪。

看久了，旁观者难免对这些吵架和纷争感到麻木。不过，很多人可能不知道的是，最初的“退退退”事件，其实是有结局的。

后续有媒体报道，视频中的大妈并没有赢得这场吵架，第二天，她坐在原地嚎啕大哭，摊位消失了，司机的车就在她身后。

看完结局以后网友的评论，那些使用“退退退”的网友，或许也面临相似境遇。很多人在喊出那句“退退退”时，也不完全是玩梗，而是被无奈的情绪包围。

大家都知道喊“退退退”本质上并没有用 ，比如不那么顺心的家庭关系、让人倍感压力的工作，都不是喊一句“退”就能逃避的。

但如果一场吵架终归要输，生活注定不尽如人意，至少喊一句“退退退”也好。

 

作者：片片；编辑：张洁；来源公众号：新榜；

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有很多同学面试都遇到过这样一个问题（包括我）：如果你做的设计开发说实现不了，你会怎么办？这是一个直接反映设计师在自己领域业务水平的问题，也是 UI 设计工...

有很多同学面试都遇到过这样一个问题（包括我）：如果你做的设计开发说实现不了，你会怎么办？这是一个直接反映设计师在自己领域业务水平的问题，也是 UI 设计工作中最常遇到的阻力之一，是 设计师 和前端程序员的主要矛盾来源。

开发沟通指南

6000 字干货！写给设计师的开发沟通指南 前言 “这个做不了、很难做的啊、我没时间啊、改这个有什么意义吗？

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这一篇，我就要从几个维度来讲讲，在真实项目环境中，开发说设计不出来的话，我们应该怎么办。

想要解决开发做不了的问题首先要了解他们做不了的原因。

在正常的团队协作中，正式进入前端开发阶段前，有需求评审、交互评审和视觉评审。需求评审即产品经理的工作产出评审，告知团队这个阶段要实现的功能有哪些。而交互和视觉评审，则是设计师交付给团队，产品怎么操作，界面长什么样的过程。这个过程不一定是要在会议室中一群人看设计师演示交互原型或 PPT，只要是设计没有完全定稿针对它的讨论都可以算是评审过程。

开发会告诉你设计稿实现不了，就是在这个阶段中发生的，那为什么他们会在这个阶段说实现不了呢？

主要原因有四个：

技术上有难度，实现不了 时间不够充裕，来不及做 单纯看你不爽，对人不对事 看破职场沉浮，一心躺平 针对第一点，稍微有点经验的程序员都不会在看到设计稿后判断不了自己能不能实现，不会把设计稿拿回去代码写到一半，再跑回来和你说实现不了。

这里的不能实现包含三种情况，第一种是技术上真没办法实现，比如使用了一些非常复杂的 3D 着色器、渲染效果。

第二种是开发的能力有限，以他目前的水平做不出来。尤其是小公司中的初级前端群体，因为经验和技术能力不足，往往复杂点的效果就不知道怎么下手，所以自然实现不出来。

第三种，就是为了实现这个效果的代价过大，觉得完全没有必要，这是最常见的情况。比如团队已经使用某开源框架做前端了，结果你设计稿效果和官方组件南辕北辙，为了和你的设计效果保持一致，得花费几倍的时间精力。

可能设计新人会觉得奇怪，程序员还原设计稿效果不是天经地义的嘛？

但程序员的思考方式是不一样的，程序写代码的第一目标必然是 “功能实现”。所以他们分配给界面样式的时间和精力是不多的，如果视觉稿需要让他们投入过多的精力，影响到功能的实现，那么他们肯定优先选择功能而不是视觉效果。

多数 B 端项目中程序员的时间都是不够用的，所以也导致复杂的视觉效果基本都会被他们驳回。这就关联到第二点，时间不够充裕的问题。因为时间紧迫，一些开发成本过高的视觉效果，即使程序员认可你的设计方案，也想这么输出，但是根本没有充裕时间完成，所以只能拒绝。

再到第三点，程序员就是对你有意见，只要设计稿稍微复杂，就算做的了也有时间但就是不想和你配合，也会想方设法找理由给借口说做不了。同事发展到这个地步并不少见，根据我多年的经验和观察，除了少数心理健康有待商榷的程序员以外，这种情况多数由设计师的不专业行为长期积累而引发的，被对接程序员嫌弃……

最后一点，就是和你对接的前端看破滚滚红尘，参透职场的真理，认清剥削的真相，选择躺平了……躺平了……平了……了……这和上一点类似都是消极对待工作，只是这次他没针对你了，而是针对项目团队在座的各位。这种程序员高频出现在国企或其它大型企业中，有比较长的工作年限，得过且过没有任何的工作热情了。或者是已经打定主意要离职，已经抱着你们爱咋咋滴和我已经没关系的心态了。

以上就是程序员会讲开发实现不出来的主要原因。

想要解决实现不了的问题，肯定要先定位出实现不了的原因属于上面哪一类，然后才能对症下药。

第 1：技术实现不了的解决方案

如果是技术上的困难导致无法实现，那么设计师修改方案是必须的。但改动前，要尽量和程序员询问技术实现不了的原理，再针对性的做出调整。比如我们之前做过的一个筛选面板优化，增加了右下角 “查询” 按钮，需要每次筛选完成后点 “查询” 才能刷新筛选结果，而不是像京东这些网站的筛选项一样点击后立刻刷新。

这是因为开发做不到结果秒出，一般项目的后端数据库搭建非常简陋，检索效率极低，每次查询请求到输出结果需要数秒到数十秒不等。所以，增加查询按钮多一个操作步骤反而是效率更高的做法。

还有特别常见的情况，就是设计师自己辛辛苦苦画了花里胡哨的图表、可视内容，还加上各种酷炫的动画和特效，但是开发做出来和设计稿完全不一致。

这就是因为一般开发掌握的图形技术往往非常有限，或者使用的引擎本身也不具备实现相关模型、效果的渲染。这需要设计师和程序员进一步确认可以实现的效果特征有哪些，支持什么程度的模型，可以应用哪种着色器、光源，再根据这些特性重新优化设计方案。

解决技术实现上的难度，就是找出问题在交互的步骤上还是视觉上（动画也算），然后围绕这个方向和开发进一步商议出可以实现的方案，再动手去修改。

第 2：时间不够充裕，来不及做

时间来不及也是非常常见的情况，尤其在设计师设计出非常多全新的样式和细节时。多数项目都会使用类似 Ant、Element、Tdesign 之类的开源前端框架，如果你制定了大量新组建或修改了原有组件的样式或细节，那么调整起来是非常耗时的，即使是一些看似简单的微小改动。

因为成熟的大型开源项目，每一个元素的样式、逻辑都作用了大量的代码，这些代码又分布在不同的样式表或者脚本中。往往做一点小改动，就会发生莫名其妙的 BUG，这种情况就要倒逼程序员去检查和理解与它关联的所有代码信息。即使成功把这个细节改好了，保不准其它关联到的元素会出现问题，引发一连串的连锁反应……

所以通常在前端时间不足的情况下，最简单的解决办法就是减少新样式的使用，尽可能使用框架自带样式或者过去开发的原有样式。这不是说每次迭代时间紧迫设计师永远不思进取，对所有设计 Ctrl+C/V 就结束了，而是要做权重评估，哪些样式的改动不仅重要性不高而且花费的时间特别多，哪些是非常必要且无法忽视的更新。

之后，就是要和开发进行讨价还价的时候，放弃一部分次要的样式，集中精力来处理一些重要的内容。要有目的性的把整体视觉样式迭代拆分成多个版本来完成，每个版本见缝插针，而不是一口吃成胖子指望前端工程师进行 007 强行军。

第 3：单纯和你有矛盾，不想做你的需求

产品、设计、程序员之间如果有矛盾，一般不会是一天两天产生的，而是长期积累下来的。如果关系已经恶化到不能调和，那么需求的执行只能依靠公司规章，或者同对方上级沟通强行推进（也可能推不动）。

如果关系还有挽回的余地，你又想顺利推进设计落地，那只有主动低头示好一条路能走了。因为设计和开发是没有从属关系的，只能晓之以情动之以礼，强势的压迫只会获得相反的结果。提升自己的专业能力，沟通能力，全局观，站在别人角度思考做出有效的让步，才能长期维护协作关系的紧密性。

第 4：看破职场沉浮，一心躺平

这种情况接近无解，当一个员工选择彻底躺平，就已经放弃追求和责任感。除非你们的私交非常好可以站在基友、朋友的角度上做感化，否则只能全部改成最简单的方案。

如果和你对接的前端都已经躺了，而你又是个有追求的设计，那给你们唯一的建议：

跳槽……

上面的建议，与其说是解决方案，不如说是如何 “妥协” 的方案。

这是一种无奈的客观要求，任何行业的设计，都是一个针对理想方案和现实情况进行妥协的过程。强如苹果，也在极度追求轻薄后重新增加了笔记本的厚度和散热模块尺寸（变成砖头）。

固然我们可以用圆滑的处事方法和职场生存技巧处理样式实现不了的问题，但一个真正有职业精神和追求的设计师，会在项目初期就做好开发可行性的研究判断，而不是等到设计都输出完了再做调整。

让可以遇见的问题扼杀在摇篮中，项目的推进效率才会更高，留给视觉交互的开发时间才会更多。

想要尽量避免开发做不了的问题，就要满足下面的条件：

掌握基础的前端技术逻辑 前期进行开发可行性评估 培养和开发团队的协作默契 掌握前端技术逻辑这个观点以往的分享已经讲烂了，但还是不能不提，没有任何前端技术认识是绝对没办法判断设计的可行性的。

拓展阅读

设计师学前端有用吗？来看腾讯设计师的分析！ 凡事编程类课程广告找上门来，我都会立马拒绝，以为我真心不鼓励设计师盲目学习代码，包括前端。

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掌握 HTML + CSS 认识静态页面的布局，是唯一要涉及到需要自己上手做练习的地方，这个我们过去录制过对应的教学，顶多一周就能掌握。其它的部分，就是理解 JS 或 React、VUE 是什么，前端语言的基本认识和功能实现逻辑，还有诸如响应式、API、封装、异步等术语的意思。

除了 JS 建议花一周时间看一些入门教程，其它的专业术语学习，就是在工作中碰到什么百度什么，全都有非常基础的科普扫盲。

第二，就是在每次项目前期，将你认为可能会遇到的技术问题提前和开发商议。比如特殊的业务组件的复杂交互方法，界面框架响应式的变更，特殊动效的动画形式，图表的自定样式等等。

掌握越多的前端知识，可以发现的问题就越精准。在构思设计方案的阶段觉得有开发难度，又拿捏不准的地方就一定要提前和开发通气，排除掉不合理的，确定出具体的实现方向。

这可以避免很多没必要的问题，以及建立开发在界面实现方向工作量的预期，这点非常重要。因为设计稿没拿出来之前，对前端开发来说就是盲盒，很可能会收到一份意想不到的 “大礼”。只要预期可以建立，项目进度又不是非常迫切的话，专业的前端都是愿意尽量配合设计师实现一些更优或者更有挑战的效果。

在过去，我和不同团队的前端工程师都会预留一部分的时间，进行特殊的效果尝试，尝试不同的技术方案和可能性，即使他们最终不一定能落地，但这可以非常好的提升各自的专业水平和眼界。

有效的前期沟通也是专业性和获得话语权的关键操作，因为沟通意味着协商，协商意味着尊重，对技术人员尊重的缺失就是后面会被针对的主要问题之一（另一个是菜）。试想一下，你们的老板还是运营、市场人员，不咨询你的意见也不管你的能力范围，指定要下面这些效果的 Banner 还是 H5，你会怎么想？

能满足前面两点，就能追求第三点，培养和开发团队的默契了。优秀的产品团队产品、设计、开发都要有一定的协作默契，这样可以减少很多不必要的沟通成本。默契是多方面的，包括了解双方的工作流程，每个阶段要做什么，怎么配合。另一方面，是了解对方的技术水平，擅长哪个方面，做出正确的评估，交付对应的成果。

这是在半年到一年以内可以实现的目标，当你了解对接的前端工程师主要熟悉哪些技术栈、框架，技术水平、工作投入程度，你就会对怎么沟通，提供给对方什么样的设计内容有更深入的见解。

虽然我们不能确保每次项目中所有界面技术问题全能在前期完美解决，但我们的目标就是尽可能减少到项目后期开发说 “做不出来”，再浪费时间在争吵谁听谁的问题上。

理解完前面的内容，就可以进入最后的重点。针对面试中开发说 “实现不了” 的回复框架：

找出原因：开发说实现不了，我首先要和对方确认并判断实现不了的原因是什么，是技术上的难点还是时间不够，而不是无理由强行推进自己的设计方案。

解决方案：如果是技术上的问题，我会和程序员商量解决方案再做调整，来适应落地需要。如果是时间不够，那么我就会评估相关内容的优先级，放弃一些低优先级的设计需求留到后面版本再实现，集中精力在核心需求的开发上。

提前避免：当然，除此之外我会尽力避免在设计完以后才知道实现不了。第一是我会积极掌握前端的相关技术内容，具备技术难度的初级评估能力。第二是我会在每次动手设计前，通过一些基础原型和程序员做更具体的开发可行性评估，提前调整不合理的方案。第三，我会在长期的研发过程中培养和前端团队的默契，尽可能提升设计落地的效率，从而预留出更多时间来实现更好的用户体验或视觉效果。

这类问题主要考察的就是设计师针对项目实施的态度，是只在意你自己的想法，还是把团队产出放到个人喜好之上。以及你的团队协作潜力，一个缺乏协作精神的设计师，越有优秀的设计能力或者吹毛求疵的态度，越是项目研发中的负资产。

所以，上面的回复框架大家可以根据自己的理解修改，或加入过去实际经历过的案例做说明，让它更有说服力！

本次的分享就到这里，如果还有一些遇到不知道如何回答的面试问题，也可以发到下方留言中。

我们下篇再贱～

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又到了晋升季，很多人已经抓耳挠腮地准备材料了。 前几天被 HR 同学布置了个作业，说能不能从评委视角给同学们一些“材料准备”和“答辩表达”的方法和建议。...

又到了晋升季，很多人已经抓耳挠腮地准备材料了。

前几天被 HR 同学布置了个作业，说能不能从评委视角给同学们一些“材料准备”和“答辩表达”的方法和建议。

想了下，反正写都写了，正好也跟大家分享下吧，看对你们有没有些帮助。

快夸我贴心。

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一年2次晋升，荣获年度优秀员工，我都做了什么？ 年底了，每次回顾自己，总想想说点什么，但又感觉好像没啥说的。

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晋升材料准备 很多同学准备材料时容易踩个坑，就是仅从“我”的视角出发，比如：“我想讲什么”，“我觉得不错的都要放进去”等。而不站到听众（评委）视角看问题。

大家要知道材料准备的核心目的是：辅助评委做决策（是否通过）。要把题答到“点”上，才能得分，需要有针对性的准备。

评委在评审过程中往往有几个疑问点，需要通过材料来高效获取：

比如：

TA 是谁，过往履历怎么样，有什么亮点？ 哪个团队的，做过什么项目？ 做地怎么样，符合职级标准吗？ 基于以上问题，帮大家整了个表，可以参考一波（表格洗了下同事花酱的稿，哈哈）：

标“注释”的属于常见痛点，跟大家展开聊聊：

注释 1: 说清自己在项目中的角色定位

有些项目是多人协同完成，所以大家在答辩时，对方案的阐述极为相似，包括：背景、目标、背后思考和结论。而对“自己在项目中角色定位”缺乏介绍。

评委每天评审很多场，听到重复且角色定位模糊的介绍时，对大家都是不利的，也无法辅助评委做出准确的决策。

大家需要清晰的交代好自己角色，着重讲你在你的职责范围内重点做了什么，不抢功不推诿，客观陈述事实。

注释 2: 结果要客观，数据经得起推敲和深问

很多同学看到别人材料上放了数据结论，感觉自己也都要有，不管合不合适，都放上。 这种操作是有很大风险会被评委挑战。

关于“数据”结论，大家核心要放的是通过你的设计方案，所带来的正向收益。

比如，在没有其它变量的背景下，仅对设计方案进行的优化，辅助业务带来的数据结果。而不是介绍项目整体的数据结论。

补充：这里并不是说整体数据不重要，而是里面角色和影响因素太多，并不能证明你的能力。

晋升答辩表达 除了材料准备外，晋升答辩中的“表达”也非常重要。

“表达”就是话从嘴巴说出来，被别人的耳朵听进去的过程。

你“表”出来的内容，有多少能“达”到别人的大脑里才是最关键的，这个环节有几个建议：

a. 结构—要清晰

人们对于平铺直叙，没有逻辑的表达往往缺乏耐心，尤其是对于连续评审多场答辩的评委。

因此，大家在表达上要尽量结构化，避免胡子眉毛一把抓的表达，有一些比较常用的方法，比如：金字塔原理，STAR 法则。

自己提前闷头练练吧，说再多也没用了。

b.节奏—要舒适

过快过慢的表达节奏，都会让评委在接受信息时不够舒适，获取信息不够高效。

之前评审时，有见过语速过快的，全程非常着急，像是在被人追杀；还有语速非常慢的，像慢速播放的 siri 语音。

演讲的节奏和音乐类似，也有这样三个要素：重复，强调，停顿。

同时，大家也可以用口语化的表达，来构成前后呼应，给评委流出思考和理解的时间，帮助他们找到你讲话的重点。

建议大家答辩前，自己多用手机录音练一练，听一听，调整下自己的节奏和语速。

c. 状态 —别紧张

有很多同学属于窝里横，平常支棱的很厉害，一到答辩时怂了，手脚冰凉满头大汗的，恨不得掐着人中才能讲完。

克服紧张的办法，不是排斥紧张，而是接受它，有时候你越告诉自己不紧张，越紧张地厉害。

分享 2 个克服紧张的小妙招：

物理放松法：闭上眼睛，紧绷肌肉，然后放松，再紧绷，再放松，重复 5-10 次。

这时候你的身体就会误以为放松了，心理也会随着放松。对，学着欺骗自己的肉体。

积极暗示：答辩前一个小时，就不要临时抱佛脚了，倒不如放一段舒缓的音乐，让自己放松下来，因为听音乐可以增加我们身体多巴胺和催产素的分泌，来缓解焦虑。

同时闭上眼睛脑补自己答辩超常发挥。心理学研究证明：当我们大脑想象一个场景的时候，身体就会误以为我们自己经历了这个场景，就会产生一种熟悉感和轻松感。

通过这些方式，把紧张焦虑的情绪降低到合适的范围，有助于大家超常发挥。

总结一下 以上，是跟大家分享的答辩材料和表达的方法。

如果晋升通过了，就在下一个阶段继续打怪升级，不要飘，接受更高的要求和在下一把尺子（标准）下可能不那么优秀的自己；

如果晋升没通过，总结经验，继续“潜着”，先“勿用”，等待时机成熟再战，别因为一次不通过要死要活的，怀疑自己，怀疑制度的，没啥意义且浪费时间。

积极主动的面对一切结果，才是我们需要修炼的终极课题，哈哈哈，虽然鸡汤味儿有点重，但确实是这么个道理。

好了，今天就聊到这，散会。

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发展不到 5 年，平均月活跃用户人数 87.65 万，每日人均使用时长 4.87 小时，两年前就有业内人士透露月营收超过 3 亿，猿辅导旗下针对在线英语启...

发展不到 5 年，平均月活跃用户人数 87.65 万，每日人均使用时长 4.87 小时，两年前就有业内人士透露月营收超过 3 亿，猿辅导旗下针对在线英语 启蒙教育 的小斑马，从出生就仿佛蕴藏着巨大的魅力。这样的产品，到底是如何设计的，有什么值得我们学习的地方，本期「设计大侦探」全面拆解 斑马 ，为大家一探究竟。

拓展阅读

8000字干货！在线启蒙教育的产品设计公式（附竞品分析模型工具） 我在阅读曲卉《硅谷增长黑客实战笔记》一书中描述增长模型的时候，读到了一个对我影响很大的例子。

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产品画像 1. 产品介绍

「斑马 APP」前身为「斑马 AI 课」，是猿辅导旗下一款针对 2-8 岁儿童启蒙教育的产品，内容体系由国内外名校毕业的硕博领衔独立研发，通过完善的分龄体系和专业有趣的数字内容，培养全方位能力，专注实现全面发展，课程体系包含了英语、阅读、思维、音乐和写字等课程，目前产品已经迭代到 V5.16.1 版本。

2. 产品生命周期

斑马 APP 诞生于 2017 年，至今已发展 5 年，目前已经慢慢进入成熟期。斑马的盈利能力很强，月营收在 2020 年就已经突破 3 亿，当下的业务焦点除了用户活跃度和商业变现，还在探索更多的业务模式。从 2022 年 3 月份产品运营数据（数据来自易观千帆），斑马月活跃人数为 87.65 万，人均使用时长 4.78 小时。

3. 商业模式

斑马是一个主要针对 2-8 岁的儿童的综合学科学习平台，课程内容丰富，包含英语、阅读和思维等，目标用户群是以 24-35 岁的年轻妈妈，消费力水平较高，主要分布在新一线及二三线城市。斑马主要依靠系统课程盈利，其次还有绘本、周边等变现业务。斑马的课程模式以小班制为主，40-60 人为一个小班，呈阶梯式学习，有效拉长用户生命周期，增加用户终身消费价值。

4. 用户画像

斑马的核心用户人群以女性为主，年龄在 24-35 岁之间，消费能力非常强，文化水平较高，主要分布在新一线城市、二线城市和三线城市，其中广东、山东、浙江、江苏和四川用户数最多。

5. 功能架构

设计拆解 根据增长模型，我把斑马的功能分为三大类，分别是学习服务，主要实现商业变现；内容服务，主要实现用户留存；营销服务，主要帮助产品传播拉新。

1. 学习服务 课程

功能价值

斑马是一个综合学科学习平台，不仅有英语，还有思维、阅读、美术、写字和音乐等，其中科学和编程分别引流至猿辅导旗下其他教学产品。其次根据儿童年龄划分为 S1-S5 个级别，呈阶梯式学习，拉长用户终身消费价值。

课程划分为体验版和系统版，体验版主要用于新用户激活，用户购买后才能正式开始系统版的学习。而系统版是斑马的正式课程，斑马的正式课程以班为单位，一般为 40-60 人，需要达到一定的报名人数以后才会正式开课。每个班有班主任，开学前还有开学仪式，家长会等，体系非常完善。课程是面向用户销售的产品，是斑马商业变现的主要来源。

策略推导

① 首页

新用户进入APP后，斑马主要通过信任状和互惠来激活用户。金刚区展示了斑马的品牌介绍，瓷片区通过直播为新用户赠送福利，吸引用户快速激活。

付费用户进入APP后，金刚区加入了推荐有礼和组队领礼两个营销活动，主要通过礼品激发用户拉新引流；瓷片区的内容为动态更新，目的是可以推送不同主题的内容，比如周周分享，课程直播，礼物兑换等，有效提升产品运营的灵活度。

首页内容设计简单直接，主要分为体验版和系统版课程内容，体验版单价低，主要用于新用户、新课程的激活，而系统版是斑马的正式课程，以班为单位，需要达到一定的报名人数以后才会正式开课。

② 体验版详情页

体验课程有时间限制，通过赠送英语启蒙礼盒礼品，吸引用户，其次利用限购，增加稀缺性，有效提升用户购买率。用户评价可有效通过口碑效应打消用户顾虑，建立用户信任感。

学习详情是对体验课程的介绍，对斑马的课程模式、课程优势、课程内容、管理模式进行了全面的讲解，让用户对斑马有全面的了解。详情页底部展示赠品和品牌介绍，互惠营销首尾呼应，从而让用户快速下单。

③ 系统版详情页

系统版的赠品不仅颜值高，而且礼品丰富，提供了学习机、汉语拼音认读机、智能学习礼包、绘画盒子、保温杯等多项选择，对孩子妈妈的吸引力非常大。

向用户介绍斑马课程的学习体系，根据年龄划分为S1-S5个级别，呈阶梯式学习，这和传统启蒙教育模式相比，不仅提升了用户终身消费价值，还拉长了用户生命周期，这让平台可以利用用户基数探索更多的商业模式。

学习

功能价值

用户购买系统版课程以后，需要等待课程的开班时间，开班后会有非常正式的开班仪式。课程的学习和上学一样，每周一个主题，周一到周五每天更新，以情景互动、游戏化的教学动画形式吸引小朋友，每一节课程会拆分为几个阶段，降低小朋友学习的行动成本。当小朋友学习完以后，会自动生成学习报告，鼓励用户分享传播，为产品拉新引流。学习的内容决定了新用户是否会购买系统版课程，以及老用户的课程续费率，而学习的体验设计决定了小朋友能否简单、轻松、愉快的使用。

策略推导

① 引导页

头部可切换用户购买的课程，方便查找；目录是所有系统课程的汇总，比如 S2 级别的用户需要去查找 S1 的课程，这里就是课程的入口。右上角可以进入作品墙和专题，这两个内容主要是提高用户活跃度。课程根据时间以列表 Feed 流展示，方便用户查找。

② 上课

目录页。课程划分为不同的小节，这可以把学习时间分割，降低行动成本，让小朋友可以轻松开始学习。以阅读课程为例，先从一个趣味性的故事开始，激发小朋友的兴趣，再通过听、说、读、练的步骤，让小朋友加深对课程的理解，最后生成学习报告。

学习页。学习页以游戏化的教学动画展现，斑马为每个课程设计了不同的卡通人物IP，这可以有效拉近和小朋友的距离，培养和小朋友的感情，如八斗、百夫子、Zara等卡通人物。

通过设置斑马币（可兑换礼品）的酬赏，有效激发小朋友认真学习，只有完全回答正确才能获得3颗星，而单节课累计的积分决定了本节课程的学习评分，形成了一个可量化的指标，帮助家长可对小朋友单次课程的学习做出评估。

结束页。当小朋友学习完以后，系统会自动生成一个学习报告。头部为课程的评分，满分为3颗星。当小朋友学完后，系统会对作业进行点评（有人工和班主任），和用户建立高频的互动，提供有温度的服务。

报告页的底部数据看板设计得很巧妙，展示了小朋友累计学习的课程、练习，这可以极大提高家长分享的欲望，从而拉新引流。其次作品也可以发布到社区作品墙，小朋友们可以相互观看其他同学的作品，提高用户活跃度，激发学习和传播欲望。

③ 课后

作品墙。当小朋友学习完以后，可以发布作品到社区的「作品墙」，这有效提升用户的课后活跃度。其次作品墙还有丰富多变的老师打卡学习挑战，对小朋友来说，这极大丰富了学习的乐趣，培养用户忠诚度。

奖状墙。用户每学习 3 个单元，斑马都会给小朋友颁发一个荣誉证书，系统课程学完以后，还会颁发毕业证书，家长还可以填写实物信息，领取实物奖状，这增加了品牌的温度，极大提高了用户口碑。

学习周报。「学习周报」把小朋友每周的学习成果通过数据化展示，不仅可以一目了然查看本周的学习成果，而且能提升用户的传播欲望，其次对家长来说，这就像一个孩子当周的学习数据看板，对孩子的学习有清晰直观的了解。

周末游乐场。「周末游乐场」就是娱乐小游戏，在每周末会以课程的形式的发布，儿童可以通过精美的小游戏一边学习一边娱乐，不仅可以劳逸结合，还可以提升用户活跃度。

专题。「专题」的设计，就像是为课程增加了无限多变的属性，目前斑马会根据不同的节假日推出专题（3-5 节课，有免费和付费两种模式），小朋友可进行系统的学习，目标性强，也能让小朋友学以致用。

2. 内容服务 绘本

斑马的绘本出品质量非常高，不仅和多家全球领先的儿童书籍出版公司合作，而且结合当下的时事热点进行全新的创作，比如以冬奥主题的相关系列绘本。「绘本」不仅可以提高用户活跃度，培养用户对产品的忠诚度，其次也是斑马对商业变现的新探索，目前绘本已经分为免费和 VIP 付费两种模式。

绘本的设计，主要根据不同的主题进行划分，不仅可以让孩子找到自己感兴趣的主题内容，还可以增加功能属性。儿童阅读过的绘本会有系统记录，方便儿童查找，体验非常友好。

视频

看世界

「看世界」是斑马的原创栏目，内容题材丰富，有美食、旅游、科学、运动等，核心的卖点是通过英语课程的几位国外老师以英语视频讲解的形式带着小朋友边看边学，既能增强英语语感，也能增长小朋友的见识。其次视频的策划、出品都非常优质，这不仅可以提高用户留存率，还能引流传播，在腾讯视频等视频网站都能查看部分视频，极大提高了斑马 AI 的知名度和曝光度。

3D 儿歌

「3D 儿歌」目前制作了 33 首，数量相对较少，但视频的出品非常优质，由国内外知名音乐学院顶尖制作人员参与制作，以斑马品牌形象 Zara 为主，对世界经典儿歌进行重新创作，目前在腾讯视频等视频网站都能查看，极大提高了斑马 AI 的知名度，还能为产品拉新引流。

娱乐

斑马拍

① 功能价值

「斑马拍」非常有趣，就像抖音一样，以短视频为主，官方会发布一些儿歌、活动挑战的模板，小朋友和父母还可以一起录制，极大增加了学习的趣味性，提高用户活跃度。未来斑马拍的发展空间非常大，也许会慢慢形成一个儿童学习+娱乐的 UGC 视频社区。

② 策略推导

右上角的挑战图标醒目，吸引用户可快速进入官方的用户挑战活动，点击头像则进入自己的主页。右边的头像暂不支持访问其他用户主页，但可访问官方栏目主页，比如八斗的宝藏世界、斑马百宝箱等。用户可把视频分享给微信好友和朋友圈，为产品分享传播。

左下角为该视频所关联的课程，点击后可查看当节课程所有小朋友录制的课程，这可以利用从众效应引导小朋友录制视频，提高用户活跃度和学习的趣味性。右下角点击拍同款以后，小朋友就可以开始跟着视频的模板进行录制，让一款学习产品充满了娱乐性，多变又好玩。

斑马速算

「斑马速算」是一个思维课程练习的小游戏，小朋友以游戏闯关的形式学习算法，目前板块还比较单薄，没有太多内容。

斑马背古诗

「斑马背古诗」的设计目前比较简单，玩法也比较单一，小朋友可以跟读，可以背诵，练习结束后可以分享作品。

音频

有声故事

「有声故事」属于会员 VIP 权益之一，主要以中文为主，结合国内经典名著及童话故事进行二次创作和改编，家长可以利用有声故事哄孩子睡觉，或降低孩子使用屏幕时间，保护眼睛。

FM

「FM 广播」分为英文和中文两大类，内容主要取材自系统课程，小朋友可根据课程搜索对应的音频。

直播

随着用户习惯的改变，「直播」将会成为斑马在产品运营的重要方式。目前斑马的直播内容已经从新用户激活、老用户复购扩展到「斑马大讲堂」、「斑马育儿说」这样的特色栏目，主要以邀请业界的教育专家作为嘉宾，对用户做主题内容直播，不仅可以提高用户留存率，新用户激活变现，还可以帮助产品分享传播。

3. 营销服务 推荐有礼

「推荐有礼」玩法非常简单，用户可直接分享给好友或分享朋友圈海报，好友扫码或购买课程后，用户均可获得平台的奖励。假如好友购买了系统课程，直接返现 200 元。推荐有礼充分了利用口碑营销，引导用户邀请好友获取钻石，在页面底部，通过精美的兑换礼品展示，进一步引导用户分享。

周周分享

「周周分享」每周一期，用户通过分享海报到朋友圈，保留 2 小时以后，凭截图在 APP 上传，审核通过后可获得 500 斑马币，如果好友最终报名课程，则会获得更丰厚的福利。

组队领礼

「组队领礼」是一个新用户拉新的活动，门槛低，只需邀满 2 人，但是好友必须是斑马非注册用户，组队成功后，队伍的三个用户均能领取斑马的随机礼品。这个活动充分利用互惠原则，通过赠送免费的小礼品引导老用户拉新，新用户激活。

斑马商城

「斑马商城」就是积分商城，小朋友通过每天课程的学习，积累的斑马币，可以在商城进行礼品兑换。斑马的周边产品颜值非常高，对小朋友和年轻妈妈都非常有吸引力，通过这样的酬赏，又能倒逼小朋友坚持认真学习。另外斑马也提供了更多的周边产品在官方淘宝店直接销售，如教具、玩具、文具等。

礼品卡

当用户报名了课程的体验版或系统版以后，平台会向用户赠送礼品卡，礼品卡又可以赠送给好友，从而引导用户进行传播分享，获取更多的新用户。

总结

结合《在线英语启蒙教育产品设计竞品分析模型工具》，我从三个维度对斑马 产品设计 进行总结。

1. 课程内容

斑马作为一个多学科学习平台，其实已经从英语拓展到阅读、思维、美术等系统课程。课程内容以趣味互动为核心理念，由国内外名校拥有丰富教学经验和科研成果的的硕博领衔独立研发。其次根据儿童年龄划分为 S1-S5 个级别，呈阶梯式学习，有效拉长用户终身消费价值。斑马的上课模式以小班制、学期制为主，开班前有开学典礼，开始上课后，班主任全程跟踪孩子情况，监测效果，定期电话回访，为用户提供精细化的运营。

其次通过对上课流程的拆解，斑马的学习流程用户体验也非常友好，不仅把课程划分为不同的小任务，利用趣味化的沉浸式动画教学，还充分考虑了家长、小朋友的学习用户习惯，从激活、留存、变现到传播，都设计了非常丰富的功能。

2. 内容服务

斑马不仅为每套课程创作了个性鲜明的 IP 角色，其次围绕这些 IP 角色打造了精彩丰富的内容。绘本、看世界、3D 儿歌、有声故事、斑马拍等栏目内容，都主要以 Zara、八斗等 IP 角色进行创作。这不仅可以让用户牢牢记住这些 IP 角色，提高用户忠诚度，其次更能培养用户的情景触发，产生条件反射。

其次斑马的内容服务丰富多变，传播形式丰富多样，不仅打造了斑马看世界、3D 儿歌这样的高品质内容栏目，还通过斑马拍这样有趣好玩的短视频来链接用户，不仅仅是提高用户活跃度，而是让小朋友和家长都参与进来，未来斑马的产品定位不会只局限于一款学习产品，而会探索更多的可能性。另外斑马已经开始通过直播创办很多特色栏目，这将会成为斑马在未来最重要的运营和营销方式，而且将会有更大的商业想象空间。

3. 营销服务

斑马的营销服务设计得非常丰富，从用户购买前后的所有环节，都把口碑推荐的模式设计到里面。体验课作为引流产品，让用户免费尝鲜，精美的周边礼品又能快速俘获年轻妈妈的心。当用户购买后，可以领取礼品卡送给好友，还能邀请好友组队领礼。其次斑马的周边设计模式，非常值得借鉴。这些周边产品，颜值极高，制作精良，牢牢抓住了年轻妈妈的心，这不仅让这个群体产生了强烈的购买欲望，其次通过实物产品的传播和推荐，更能赢取新用户的信任，大大降低拓客成本，实现新用户增长。

参考文献 易观千帆 – 斑马 APP 数据分析 斑马 AI：启蒙英语 APP 竞品分析（偏运营） 案例分析：『斑马 AI 课』app 的增长之路 欢迎关注作者微信公众号：「设计大侦探」

发展不到 5 年，平均月活跃用户人数 87.65 万，每日人均使用时长 4.87 小时，两年前就有业内人士透露月营收超过 3 亿，猿辅导旗下针对在线英语启...

发展不到 5 年，平均月活跃用户人数 87.65 万，每日人均使用时长 4.87 小时，两年前就有业内人士透露月营收超过 3 亿，猿辅导旗下针对在线英语 启蒙教育 的小斑马，从出生就仿佛蕴藏着巨大的魅力。这样的产品，到底是如何设计的，有什么值得我们学习的地方，本期「设计大侦探」全面拆解 斑马 ，为大家一探究竟。

拓展阅读

8000字干货！在线启蒙教育的产品设计公式（附竞品分析模型工具） 我在阅读曲卉《硅谷增长黑客实战笔记》一书中描述增长模型的时候，读到了一个对我影响很大的例子。

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产品画像 1. 产品介绍

「斑马 APP」前身为「斑马 AI 课」，是猿辅导旗下一款针对 2-8 岁儿童启蒙教育的产品，内容体系由国内外名校毕业的硕博领衔独立研发，通过完善的分龄体系和专业有趣的数字内容，培养全方位能力，专注实现全面发展，课程体系包含了英语、阅读、思维、音乐和写字等课程，目前产品已经迭代到 V5.16.1 版本。

2. 产品生命周期

斑马 APP 诞生于 2017 年，至今已发展 5 年，目前已经慢慢进入成熟期。斑马的盈利能力很强，月营收在 2020 年就已经突破 3 亿，当下的业务焦点除了用户活跃度和商业变现，还在探索更多的业务模式。从 2022 年 3 月份产品运营数据（数据来自易观千帆），斑马月活跃人数为 87.65 万，人均使用时长 4.78 小时。

3. 商业模式

斑马是一个主要针对 2-8 岁的儿童的综合学科学习平台，课程内容丰富，包含英语、阅读和思维等，目标用户群是以 24-35 岁的年轻妈妈，消费力水平较高，主要分布在新一线及二三线城市。斑马主要依靠系统课程盈利，其次还有绘本、周边等变现业务。斑马的课程模式以小班制为主，40-60 人为一个小班，呈阶梯式学习，有效拉长用户生命周期，增加用户终身消费价值。

4. 用户画像

斑马的核心用户人群以女性为主，年龄在 24-35 岁之间，消费能力非常强，文化水平较高，主要分布在新一线城市、二线城市和三线城市，其中广东、山东、浙江、江苏和四川用户数最多。

5. 功能架构

设计拆解 根据增长模型，我把斑马的功能分为三大类，分别是学习服务，主要实现商业变现；内容服务，主要实现用户留存；营销服务，主要帮助产品传播拉新。

1. 学习服务 课程

功能价值

斑马是一个综合学科学习平台，不仅有英语，还有思维、阅读、美术、写字和音乐等，其中科学和编程分别引流至猿辅导旗下其他教学产品。其次根据儿童年龄划分为 S1-S5 个级别，呈阶梯式学习，拉长用户终身消费价值。

课程划分为体验版和系统版，体验版主要用于新用户激活，用户购买后才能正式开始系统版的学习。而系统版是斑马的正式课程，斑马的正式课程以班为单位，一般为 40-60 人，需要达到一定的报名人数以后才会正式开课。每个班有班主任，开学前还有开学仪式，家长会等，体系非常完善。课程是面向用户销售的产品，是斑马商业变现的主要来源。

策略推导

① 首页

新用户进入APP后，斑马主要通过信任状和互惠来激活用户。金刚区展示了斑马的品牌介绍，瓷片区通过直播为新用户赠送福利，吸引用户快速激活。

付费用户进入APP后，金刚区加入了推荐有礼和组队领礼两个营销活动，主要通过礼品激发用户拉新引流；瓷片区的内容为动态更新，目的是可以推送不同主题的内容，比如周周分享，课程直播，礼物兑换等，有效提升产品运营的灵活度。

首页内容设计简单直接，主要分为体验版和系统版课程内容，体验版单价低，主要用于新用户、新课程的激活，而系统版是斑马的正式课程，以班为单位，需要达到一定的报名人数以后才会正式开课。

② 体验版详情页

体验课程有时间限制，通过赠送英语启蒙礼盒礼品，吸引用户，其次利用限购，增加稀缺性，有效提升用户购买率。用户评价可有效通过口碑效应打消用户顾虑，建立用户信任感。

学习详情是对体验课程的介绍，对斑马的课程模式、课程优势、课程内容、管理模式进行了全面的讲解，让用户对斑马有全面的了解。详情页底部展示赠品和品牌介绍，互惠营销首尾呼应，从而让用户快速下单。

③ 系统版详情页

系统版的赠品不仅颜值高，而且礼品丰富，提供了学习机、汉语拼音认读机、智能学习礼包、绘画盒子、保温杯等多项选择，对孩子妈妈的吸引力非常大。

向用户介绍斑马课程的学习体系，根据年龄划分为S1-S5个级别，呈阶梯式学习，这和传统启蒙教育模式相比，不仅提升了用户终身消费价值，还拉长了用户生命周期，这让平台可以利用用户基数探索更多的商业模式。

学习

功能价值

用户购买系统版课程以后，需要等待课程的开班时间，开班后会有非常正式的开班仪式。课程的学习和上学一样，每周一个主题，周一到周五每天更新，以情景互动、游戏化的教学动画形式吸引小朋友，每一节课程会拆分为几个阶段，降低小朋友学习的行动成本。当小朋友学习完以后，会自动生成学习报告，鼓励用户分享传播，为产品拉新引流。学习的内容决定了新用户是否会购买系统版课程，以及老用户的课程续费率，而学习的体验设计决定了小朋友能否简单、轻松、愉快的使用。

策略推导

① 引导页

头部可切换用户购买的课程，方便查找；目录是所有系统课程的汇总，比如 S2 级别的用户需要去查找 S1 的课程，这里就是课程的入口。右上角可以进入作品墙和专题，这两个内容主要是提高用户活跃度。课程根据时间以列表 Feed 流展示，方便用户查找。

② 上课

目录页。课程划分为不同的小节，这可以把学习时间分割，降低行动成本，让小朋友可以轻松开始学习。以阅读课程为例，先从一个趣味性的故事开始，激发小朋友的兴趣，再通过听、说、读、练的步骤，让小朋友加深对课程的理解，最后生成学习报告。

学习页。学习页以游戏化的教学动画展现，斑马为每个课程设计了不同的卡通人物IP，这可以有效拉近和小朋友的距离，培养和小朋友的感情，如八斗、百夫子、Zara等卡通人物。

通过设置斑马币（可兑换礼品）的酬赏，有效激发小朋友认真学习，只有完全回答正确才能获得3颗星，而单节课累计的积分决定了本节课程的学习评分，形成了一个可量化的指标，帮助家长可对小朋友单次课程的学习做出评估。

结束页。当小朋友学习完以后，系统会自动生成一个学习报告。头部为课程的评分，满分为3颗星。当小朋友学完后，系统会对作业进行点评（有人工和班主任），和用户建立高频的互动，提供有温度的服务。

报告页的底部数据看板设计得很巧妙，展示了小朋友累计学习的课程、练习，这可以极大提高家长分享的欲望，从而拉新引流。其次作品也可以发布到社区作品墙，小朋友们可以相互观看其他同学的作品，提高用户活跃度，激发学习和传播欲望。

③ 课后

作品墙。当小朋友学习完以后，可以发布作品到社区的「作品墙」，这有效提升用户的课后活跃度。其次作品墙还有丰富多变的老师打卡学习挑战，对小朋友来说，这极大丰富了学习的乐趣，培养用户忠诚度。

奖状墙。用户每学习 3 个单元，斑马都会给小朋友颁发一个荣誉证书，系统课程学完以后，还会颁发毕业证书，家长还可以填写实物信息，领取实物奖状，这增加了品牌的温度，极大提高了用户口碑。

学习周报。「学习周报」把小朋友每周的学习成果通过数据化展示，不仅可以一目了然查看本周的学习成果，而且能提升用户的传播欲望，其次对家长来说，这就像一个孩子当周的学习数据看板，对孩子的学习有清晰直观的了解。

周末游乐场。「周末游乐场」就是娱乐小游戏，在每周末会以课程的形式的发布，儿童可以通过精美的小游戏一边学习一边娱乐，不仅可以劳逸结合，还可以提升用户活跃度。

专题。「专题」的设计，就像是为课程增加了无限多变的属性，目前斑马会根据不同的节假日推出专题（3-5 节课，有免费和付费两种模式），小朋友可进行系统的学习，目标性强，也能让小朋友学以致用。

2. 内容服务 绘本

斑马的绘本出品质量非常高，不仅和多家全球领先的儿童书籍出版公司合作，而且结合当下的时事热点进行全新的创作，比如以冬奥主题的相关系列绘本。「绘本」不仅可以提高用户活跃度，培养用户对产品的忠诚度，其次也是斑马对商业变现的新探索，目前绘本已经分为免费和 VIP 付费两种模式。

绘本的设计，主要根据不同的主题进行划分，不仅可以让孩子找到自己感兴趣的主题内容，还可以增加功能属性。儿童阅读过的绘本会有系统记录，方便儿童查找，体验非常友好。

视频

看世界

「看世界」是斑马的原创栏目，内容题材丰富，有美食、旅游、科学、运动等，核心的卖点是通过英语课程的几位国外老师以英语视频讲解的形式带着小朋友边看边学，既能增强英语语感，也能增长小朋友的见识。其次视频的策划、出品都非常优质，这不仅可以提高用户留存率，还能引流传播，在腾讯视频等视频网站都能查看部分视频，极大提高了斑马 AI 的知名度和曝光度。

3D 儿歌

「3D 儿歌」目前制作了 33 首，数量相对较少，但视频的出品非常优质，由国内外知名音乐学院顶尖制作人员参与制作，以斑马品牌形象 Zara 为主，对世界经典儿歌进行重新创作，目前在腾讯视频等视频网站都能查看，极大提高了斑马 AI 的知名度，还能为产品拉新引流。

娱乐

斑马拍

① 功能价值

「斑马拍」非常有趣，就像抖音一样，以短视频为主，官方会发布一些儿歌、活动挑战的模板，小朋友和父母还可以一起录制，极大增加了学习的趣味性，提高用户活跃度。未来斑马拍的发展空间非常大，也许会慢慢形成一个儿童学习+娱乐的 UGC 视频社区。

② 策略推导

右上角的挑战图标醒目，吸引用户可快速进入官方的用户挑战活动，点击头像则进入自己的主页。右边的头像暂不支持访问其他用户主页，但可访问官方栏目主页，比如八斗的宝藏世界、斑马百宝箱等。用户可把视频分享给微信好友和朋友圈，为产品分享传播。

左下角为该视频所关联的课程，点击后可查看当节课程所有小朋友录制的课程，这可以利用从众效应引导小朋友录制视频，提高用户活跃度和学习的趣味性。右下角点击拍同款以后，小朋友就可以开始跟着视频的模板进行录制，让一款学习产品充满了娱乐性，多变又好玩。

斑马速算

「斑马速算」是一个思维课程练习的小游戏，小朋友以游戏闯关的形式学习算法，目前板块还比较单薄，没有太多内容。

斑马背古诗

「斑马背古诗」的设计目前比较简单，玩法也比较单一，小朋友可以跟读，可以背诵，练习结束后可以分享作品。

音频

有声故事

「有声故事」属于会员 VIP 权益之一，主要以中文为主，结合国内经典名著及童话故事进行二次创作和改编，家长可以利用有声故事哄孩子睡觉，或降低孩子使用屏幕时间，保护眼睛。

FM

「FM 广播」分为英文和中文两大类，内容主要取材自系统课程，小朋友可根据课程搜索对应的音频。

直播

随着用户习惯的改变，「直播」将会成为斑马在产品运营的重要方式。目前斑马的直播内容已经从新用户激活、老用户复购扩展到「斑马大讲堂」、「斑马育儿说」这样的特色栏目，主要以邀请业界的教育专家作为嘉宾，对用户做主题内容直播，不仅可以提高用户留存率，新用户激活变现，还可以帮助产品分享传播。

3. 营销服务 推荐有礼

「推荐有礼」玩法非常简单，用户可直接分享给好友或分享朋友圈海报，好友扫码或购买课程后，用户均可获得平台的奖励。假如好友购买了系统课程，直接返现 200 元。推荐有礼充分了利用口碑营销，引导用户邀请好友获取钻石，在页面底部，通过精美的兑换礼品展示，进一步引导用户分享。

周周分享

「周周分享」每周一期，用户通过分享海报到朋友圈，保留 2 小时以后，凭截图在 APP 上传，审核通过后可获得 500 斑马币，如果好友最终报名课程，则会获得更丰厚的福利。

组队领礼

「组队领礼」是一个新用户拉新的活动，门槛低，只需邀满 2 人，但是好友必须是斑马非注册用户，组队成功后，队伍的三个用户均能领取斑马的随机礼品。这个活动充分利用互惠原则，通过赠送免费的小礼品引导老用户拉新，新用户激活。

斑马商城

「斑马商城」就是积分商城，小朋友通过每天课程的学习，积累的斑马币，可以在商城进行礼品兑换。斑马的周边产品颜值非常高，对小朋友和年轻妈妈都非常有吸引力，通过这样的酬赏，又能倒逼小朋友坚持认真学习。另外斑马也提供了更多的周边产品在官方淘宝店直接销售，如教具、玩具、文具等。

礼品卡

当用户报名了课程的体验版或系统版以后，平台会向用户赠送礼品卡，礼品卡又可以赠送给好友，从而引导用户进行传播分享，获取更多的新用户。

总结

结合《在线英语启蒙教育产品设计竞品分析模型工具》，我从三个维度对斑马 产品设计 进行总结。

1. 课程内容

斑马作为一个多学科学习平台，其实已经从英语拓展到阅读、思维、美术等系统课程。课程内容以趣味互动为核心理念，由国内外名校拥有丰富教学经验和科研成果的的硕博领衔独立研发。其次根据儿童年龄划分为 S1-S5 个级别，呈阶梯式学习，有效拉长用户终身消费价值。斑马的上课模式以小班制、学期制为主，开班前有开学典礼，开始上课后，班主任全程跟踪孩子情况，监测效果，定期电话回访，为用户提供精细化的运营。

其次通过对上课流程的拆解，斑马的学习流程用户体验也非常友好，不仅把课程划分为不同的小任务，利用趣味化的沉浸式动画教学，还充分考虑了家长、小朋友的学习用户习惯，从激活、留存、变现到传播，都设计了非常丰富的功能。

2. 内容服务

斑马不仅为每套课程创作了个性鲜明的 IP 角色，其次围绕这些 IP 角色打造了精彩丰富的内容。绘本、看世界、3D 儿歌、有声故事、斑马拍等栏目内容，都主要以 Zara、八斗等 IP 角色进行创作。这不仅可以让用户牢牢记住这些 IP 角色，提高用户忠诚度，其次更能培养用户的情景触发，产生条件反射。

其次斑马的内容服务丰富多变，传播形式丰富多样，不仅打造了斑马看世界、3D 儿歌这样的高品质内容栏目，还通过斑马拍这样有趣好玩的短视频来链接用户，不仅仅是提高用户活跃度，而是让小朋友和家长都参与进来，未来斑马的产品定位不会只局限于一款学习产品，而会探索更多的可能性。另外斑马已经开始通过直播创办很多特色栏目，这将会成为斑马在未来最重要的运营和营销方式，而且将会有更大的商业想象空间。

3. 营销服务

斑马的营销服务设计得非常丰富，从用户购买前后的所有环节，都把口碑推荐的模式设计到里面。体验课作为引流产品，让用户免费尝鲜，精美的周边礼品又能快速俘获年轻妈妈的心。当用户购买后，可以领取礼品卡送给好友，还能邀请好友组队领礼。其次斑马的周边设计模式，非常值得借鉴。这些周边产品，颜值极高，制作精良，牢牢抓住了年轻妈妈的心，这不仅让这个群体产生了强烈的购买欲望，其次通过实物产品的传播和推荐，更能赢取新用户的信任，大大降低拓客成本，实现新用户增长。

参考文献 易观千帆 – 斑马 APP 数据分析 斑马 AI：启蒙英语 APP 竞品分析（偏运营） 案例分析：『斑马 AI 课』app 的增长之路 欢迎关注作者微信公众号：「设计大侦探」

有很多同学面试都遇到过这样一个问题（包括我）：如果你做的设计开发说实现不了，你会怎么办？这是一个直接反映设计师在自己领域业务水平的问题，也是 UI 设计工...

有很多同学面试都遇到过这样一个问题（包括我）：如果你做的设计开发说实现不了，你会怎么办？这是一个直接反映设计师在自己领域业务水平的问题，也是 UI 设计工作中最常遇到的阻力之一，是 设计师 和前端程序员的主要矛盾来源。

开发沟通指南

6000 字干货！写给设计师的开发沟通指南 前言 “这个做不了、很难做的啊、我没时间啊、改这个有什么意义吗？

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这一篇，我就要从几个维度来讲讲，在真实项目环境中，开发说设计不出来的话，我们应该怎么办。

想要解决开发做不了的问题首先要了解他们做不了的原因。

在正常的团队协作中，正式进入前端开发阶段前，有需求评审、交互评审和视觉评审。需求评审即产品经理的工作产出评审，告知团队这个阶段要实现的功能有哪些。而交互和视觉评审，则是设计师交付给团队，产品怎么操作，界面长什么样的过程。这个过程不一定是要在会议室中一群人看设计师演示交互原型或 PPT，只要是设计没有完全定稿针对它的讨论都可以算是评审过程。

开发会告诉你设计稿实现不了，就是在这个阶段中发生的，那为什么他们会在这个阶段说实现不了呢？

主要原因有四个：

技术上有难度，实现不了 时间不够充裕，来不及做 单纯看你不爽，对人不对事 看破职场沉浮，一心躺平 针对第一点，稍微有点经验的程序员都不会在看到设计稿后判断不了自己能不能实现，不会把设计稿拿回去代码写到一半，再跑回来和你说实现不了。

这里的不能实现包含三种情况，第一种是技术上真没办法实现，比如使用了一些非常复杂的 3D 着色器、渲染效果。

第二种是开发的能力有限，以他目前的水平做不出来。尤其是小公司中的初级前端群体，因为经验和技术能力不足，往往复杂点的效果就不知道怎么下手，所以自然实现不出来。

第三种，就是为了实现这个效果的代价过大，觉得完全没有必要，这是最常见的情况。比如团队已经使用某开源框架做前端了，结果你设计稿效果和官方组件南辕北辙，为了和你的设计效果保持一致，得花费几倍的时间精力。

可能设计新人会觉得奇怪，程序员还原设计稿效果不是天经地义的嘛？

但程序员的思考方式是不一样的，程序写代码的第一目标必然是 “功能实现”。所以他们分配给界面样式的时间和精力是不多的，如果视觉稿需要让他们投入过多的精力，影响到功能的实现，那么他们肯定优先选择功能而不是视觉效果。

多数 B 端项目中程序员的时间都是不够用的，所以也导致复杂的视觉效果基本都会被他们驳回。这就关联到第二点，时间不够充裕的问题。因为时间紧迫，一些开发成本过高的视觉效果，即使程序员认可你的设计方案，也想这么输出，但是根本没有充裕时间完成，所以只能拒绝。

再到第三点，程序员就是对你有意见，只要设计稿稍微复杂，就算做的了也有时间但就是不想和你配合，也会想方设法找理由给借口说做不了。同事发展到这个地步并不少见，根据我多年的经验和观察，除了少数心理健康有待商榷的程序员以外，这种情况多数由设计师的不专业行为长期积累而引发的，被对接程序员嫌弃……

最后一点，就是和你对接的前端看破滚滚红尘，参透职场的真理，认清剥削的真相，选择躺平了……躺平了……平了……了……这和上一点类似都是消极对待工作，只是这次他没针对你了，而是针对项目团队在座的各位。这种程序员高频出现在国企或其它大型企业中，有比较长的工作年限，得过且过没有任何的工作热情了。或者是已经打定主意要离职，已经抱着你们爱咋咋滴和我已经没关系的心态了。

以上就是程序员会讲开发实现不出来的主要原因。

想要解决实现不了的问题，肯定要先定位出实现不了的原因属于上面哪一类，然后才能对症下药。

第 1：技术实现不了的解决方案

如果是技术上的困难导致无法实现，那么设计师修改方案是必须的。但改动前，要尽量和程序员询问技术实现不了的原理，再针对性的做出调整。比如我们之前做过的一个筛选面板优化，增加了右下角 “查询” 按钮，需要每次筛选完成后点 “查询” 才能刷新筛选结果，而不是像京东这些网站的筛选项一样点击后立刻刷新。

这是因为开发做不到结果秒出，一般项目的后端数据库搭建非常简陋，检索效率极低，每次查询请求到输出结果需要数秒到数十秒不等。所以，增加查询按钮多一个操作步骤反而是效率更高的做法。

还有特别常见的情况，就是设计师自己辛辛苦苦画了花里胡哨的图表、可视内容，还加上各种酷炫的动画和特效，但是开发做出来和设计稿完全不一致。

这就是因为一般开发掌握的图形技术往往非常有限，或者使用的引擎本身也不具备实现相关模型、效果的渲染。这需要设计师和程序员进一步确认可以实现的效果特征有哪些，支持什么程度的模型，可以应用哪种着色器、光源，再根据这些特性重新优化设计方案。

解决技术实现上的难度，就是找出问题在交互的步骤上还是视觉上（动画也算），然后围绕这个方向和开发进一步商议出可以实现的方案，再动手去修改。

第 2：时间不够充裕，来不及做

时间来不及也是非常常见的情况，尤其在设计师设计出非常多全新的样式和细节时。多数项目都会使用类似 Ant、Element、Tdesign 之类的开源前端框架，如果你制定了大量新组建或修改了原有组件的样式或细节，那么调整起来是非常耗时的，即使是一些看似简单的微小改动。

因为成熟的大型开源项目，每一个元素的样式、逻辑都作用了大量的代码，这些代码又分布在不同的样式表或者脚本中。往往做一点小改动，就会发生莫名其妙的 BUG，这种情况就要倒逼程序员去检查和理解与它关联的所有代码信息。即使成功把这个细节改好了，保不准其它关联到的元素会出现问题，引发一连串的连锁反应……

所以通常在前端时间不足的情况下，最简单的解决办法就是减少新样式的使用，尽可能使用框架自带样式或者过去开发的原有样式。这不是说每次迭代时间紧迫设计师永远不思进取，对所有设计 Ctrl+C/V 就结束了，而是要做权重评估，哪些样式的改动不仅重要性不高而且花费的时间特别多，哪些是非常必要且无法忽视的更新。

之后，就是要和开发进行讨价还价的时候，放弃一部分次要的样式，集中精力来处理一些重要的内容。要有目的性的把整体视觉样式迭代拆分成多个版本来完成，每个版本见缝插针，而不是一口吃成胖子指望前端工程师进行 007 强行军。

第 3：单纯和你有矛盾，不想做你的需求

产品、设计、程序员之间如果有矛盾，一般不会是一天两天产生的，而是长期积累下来的。如果关系已经恶化到不能调和，那么需求的执行只能依靠公司规章，或者同对方上级沟通强行推进（也可能推不动）。

如果关系还有挽回的余地，你又想顺利推进设计落地，那只有主动低头示好一条路能走了。因为设计和开发是没有从属关系的，只能晓之以情动之以礼，强势的压迫只会获得相反的结果。提升自己的专业能力，沟通能力，全局观，站在别人角度思考做出有效的让步，才能长期维护协作关系的紧密性。

第 4：看破职场沉浮，一心躺平

这种情况接近无解，当一个员工选择彻底躺平，就已经放弃追求和责任感。除非你们的私交非常好可以站在基友、朋友的角度上做感化，否则只能全部改成最简单的方案。

如果和你对接的前端都已经躺了，而你又是个有追求的设计，那给你们唯一的建议：

跳槽……

上面的建议，与其说是解决方案，不如说是如何 “妥协” 的方案。

这是一种无奈的客观要求，任何行业的设计，都是一个针对理想方案和现实情况进行妥协的过程。强如苹果，也在极度追求轻薄后重新增加了笔记本的厚度和散热模块尺寸（变成砖头）。

固然我们可以用圆滑的处事方法和职场生存技巧处理样式实现不了的问题，但一个真正有职业精神和追求的设计师，会在项目初期就做好开发可行性的研究判断，而不是等到设计都输出完了再做调整。

让可以遇见的问题扼杀在摇篮中，项目的推进效率才会更高，留给视觉交互的开发时间才会更多。

想要尽量避免开发做不了的问题，就要满足下面的条件：

掌握基础的前端技术逻辑 前期进行开发可行性评估 培养和开发团队的协作默契 掌握前端技术逻辑这个观点以往的分享已经讲烂了，但还是不能不提，没有任何前端技术认识是绝对没办法判断设计的可行性的。

拓展阅读

设计师学前端有用吗？来看腾讯设计师的分析！ 凡事编程类课程广告找上门来，我都会立马拒绝，以为我真心不鼓励设计师盲目学习代码，包括前端。

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掌握 HTML + CSS 认识静态页面的布局，是唯一要涉及到需要自己上手做练习的地方，这个我们过去录制过对应的教学，顶多一周就能掌握。其它的部分，就是理解 JS 或 React、VUE 是什么，前端语言的基本认识和功能实现逻辑，还有诸如响应式、API、封装、异步等术语的意思。

除了 JS 建议花一周时间看一些入门教程，其它的专业术语学习，就是在工作中碰到什么百度什么，全都有非常基础的科普扫盲。

第二，就是在每次项目前期，将你认为可能会遇到的技术问题提前和开发商议。比如特殊的业务组件的复杂交互方法，界面框架响应式的变更，特殊动效的动画形式，图表的自定样式等等。

掌握越多的前端知识，可以发现的问题就越精准。在构思设计方案的阶段觉得有开发难度，又拿捏不准的地方就一定要提前和开发通气，排除掉不合理的，确定出具体的实现方向。

这可以避免很多没必要的问题，以及建立开发在界面实现方向工作量的预期，这点非常重要。因为设计稿没拿出来之前，对前端开发来说就是盲盒，很可能会收到一份意想不到的 “大礼”。只要预期可以建立，项目进度又不是非常迫切的话，专业的前端都是愿意尽量配合设计师实现一些更优或者更有挑战的效果。

在过去，我和不同团队的前端工程师都会预留一部分的时间，进行特殊的效果尝试，尝试不同的技术方案和可能性，即使他们最终不一定能落地，但这可以非常好的提升各自的专业水平和眼界。

有效的前期沟通也是专业性和获得话语权的关键操作，因为沟通意味着协商，协商意味着尊重，对技术人员尊重的缺失就是后面会被针对的主要问题之一（另一个是菜）。试想一下，你们的老板还是运营、市场人员，不咨询你的意见也不管你的能力范围，指定要下面这些效果的 Banner 还是 H5，你会怎么想？

能满足前面两点，就能追求第三点，培养和开发团队的默契了。优秀的产品团队产品、设计、开发都要有一定的协作默契，这样可以减少很多不必要的沟通成本。默契是多方面的，包括了解双方的工作流程，每个阶段要做什么，怎么配合。另一方面，是了解对方的技术水平，擅长哪个方面，做出正确的评估，交付对应的成果。

这是在半年到一年以内可以实现的目标，当你了解对接的前端工程师主要熟悉哪些技术栈、框架，技术水平、工作投入程度，你就会对怎么沟通，提供给对方什么样的设计内容有更深入的见解。

虽然我们不能确保每次项目中所有界面技术问题全能在前期完美解决，但我们的目标就是尽可能减少到项目后期开发说 “做不出来”，再浪费时间在争吵谁听谁的问题上。

理解完前面的内容，就可以进入最后的重点。针对面试中开发说 “实现不了” 的回复框架：

找出原因：开发说实现不了，我首先要和对方确认并判断实现不了的原因是什么，是技术上的难点还是时间不够，而不是无理由强行推进自己的设计方案。

解决方案：如果是技术上的问题，我会和程序员商量解决方案再做调整，来适应落地需要。如果是时间不够，那么我就会评估相关内容的优先级，放弃一些低优先级的设计需求留到后面版本再实现，集中精力在核心需求的开发上。

提前避免：当然，除此之外我会尽力避免在设计完以后才知道实现不了。第一是我会积极掌握前端的相关技术内容，具备技术难度的初级评估能力。第二是我会在每次动手设计前，通过一些基础原型和程序员做更具体的开发可行性评估，提前调整不合理的方案。第三，我会在长期的研发过程中培养和前端团队的默契，尽可能提升设计落地的效率，从而预留出更多时间来实现更好的用户体验或视觉效果。

这类问题主要考察的就是设计师针对项目实施的态度，是只在意你自己的想法，还是把团队产出放到个人喜好之上。以及你的团队协作潜力，一个缺乏协作精神的设计师，越有优秀的设计能力或者吹毛求疵的态度，越是项目研发中的负资产。

所以，上面的回复框架大家可以根据自己的理解修改，或加入过去实际经历过的案例做说明，让它更有说服力！

本次的分享就到这里，如果还有一些遇到不知道如何回答的面试问题，也可以发到下方留言中。

我们下篇再贱～

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又到了晋升季，很多人已经抓耳挠腮地准备材料了。 前几天被 HR 同学布置了个作业，说能不能从评委视角给同学们一些“材料准备”和“答辩表达”的方法和建议。...

又到了晋升季，很多人已经抓耳挠腮地准备材料了。

前几天被 HR 同学布置了个作业，说能不能从评委视角给同学们一些“材料准备”和“答辩表达”的方法和建议。

想了下，反正写都写了，正好也跟大家分享下吧，看对你们有没有些帮助。

快夸我贴心。

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一年2次晋升，荣获年度优秀员工，我都做了什么？ 年底了，每次回顾自己，总想想说点什么，但又感觉好像没啥说的。

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晋升材料准备 很多同学准备材料时容易踩个坑，就是仅从“我”的视角出发，比如：“我想讲什么”，“我觉得不错的都要放进去”等。而不站到听众（评委）视角看问题。

大家要知道材料准备的核心目的是：辅助评委做决策（是否通过）。要把题答到“点”上，才能得分，需要有针对性的准备。

评委在评审过程中往往有几个疑问点，需要通过材料来高效获取：

比如：

TA 是谁，过往履历怎么样，有什么亮点？ 哪个团队的，做过什么项目？ 做地怎么样，符合职级标准吗？ 基于以上问题，帮大家整了个表，可以参考一波（表格洗了下同事花酱的稿，哈哈）：

标“注释”的属于常见痛点，跟大家展开聊聊：

注释 1: 说清自己在项目中的角色定位

有些项目是多人协同完成，所以大家在答辩时，对方案的阐述极为相似，包括：背景、目标、背后思考和结论。而对“自己在项目中角色定位”缺乏介绍。

评委每天评审很多场，听到重复且角色定位模糊的介绍时，对大家都是不利的，也无法辅助评委做出准确的决策。

大家需要清晰的交代好自己角色，着重讲你在你的职责范围内重点做了什么，不抢功不推诿，客观陈述事实。

注释 2: 结果要客观，数据经得起推敲和深问

很多同学看到别人材料上放了数据结论，感觉自己也都要有，不管合不合适，都放上。 这种操作是有很大风险会被评委挑战。

关于“数据”结论，大家核心要放的是通过你的设计方案，所带来的正向收益。

比如，在没有其它变量的背景下，仅对设计方案进行的优化，辅助业务带来的数据结果。而不是介绍项目整体的数据结论。

补充：这里并不是说整体数据不重要，而是里面角色和影响因素太多，并不能证明你的能力。

晋升答辩表达 除了材料准备外，晋升答辩中的“表达”也非常重要。

“表达”就是话从嘴巴说出来，被别人的耳朵听进去的过程。

你“表”出来的内容，有多少能“达”到别人的大脑里才是最关键的，这个环节有几个建议：

a. 结构—要清晰

人们对于平铺直叙，没有逻辑的表达往往缺乏耐心，尤其是对于连续评审多场答辩的评委。

因此，大家在表达上要尽量结构化，避免胡子眉毛一把抓的表达，有一些比较常用的方法，比如：金字塔原理，STAR 法则。

自己提前闷头练练吧，说再多也没用了。

b.节奏—要舒适

过快过慢的表达节奏，都会让评委在接受信息时不够舒适，获取信息不够高效。

之前评审时，有见过语速过快的，全程非常着急，像是在被人追杀；还有语速非常慢的，像慢速播放的 siri 语音。

演讲的节奏和音乐类似，也有这样三个要素：重复，强调，停顿。

同时，大家也可以用口语化的表达，来构成前后呼应，给评委流出思考和理解的时间，帮助他们找到你讲话的重点。

建议大家答辩前，自己多用手机录音练一练，听一听，调整下自己的节奏和语速。

c. 状态 —别紧张

有很多同学属于窝里横，平常支棱的很厉害，一到答辩时怂了，手脚冰凉满头大汗的，恨不得掐着人中才能讲完。

克服紧张的办法，不是排斥紧张，而是接受它，有时候你越告诉自己不紧张，越紧张地厉害。

分享 2 个克服紧张的小妙招：

物理放松法：闭上眼睛，紧绷肌肉，然后放松，再紧绷，再放松，重复 5-10 次。

这时候你的身体就会误以为放松了，心理也会随着放松。对，学着欺骗自己的肉体。

积极暗示：答辩前一个小时，就不要临时抱佛脚了，倒不如放一段舒缓的音乐，让自己放松下来，因为听音乐可以增加我们身体多巴胺和催产素的分泌，来缓解焦虑。

同时闭上眼睛脑补自己答辩超常发挥。心理学研究证明：当我们大脑想象一个场景的时候，身体就会误以为我们自己经历了这个场景，就会产生一种熟悉感和轻松感。

通过这些方式，把紧张焦虑的情绪降低到合适的范围，有助于大家超常发挥。

总结一下 以上，是跟大家分享的答辩材料和表达的方法。

如果晋升通过了，就在下一个阶段继续打怪升级，不要飘，接受更高的要求和在下一把尺子（标准）下可能不那么优秀的自己；

如果晋升没通过，总结经验，继续“潜着”，先“勿用”，等待时机成熟再战，别因为一次不通过要死要活的，怀疑自己，怀疑制度的，没啥意义且浪费时间。

积极主动的面对一切结果，才是我们需要修炼的终极课题，哈哈哈，虽然鸡汤味儿有点重，但确实是这么个道理。

好了，今天就聊到这，散会。

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编辑导语：当我们进入一家公司时，你是会被改变抑或是在这里完成观念转变，这取决于你的行动。作者讲述了自己从一个互联网民工进入到一家汽车大厂后发生的故事，与你分享，希望能给在职场的道路上的你一点启发。 那个互联网民工如愿进入了汽车大厂，后来怎样了？ 当互联网民工还

编辑导语：当我们进入一家公司时，你是会被改变抑或是在这里完成观念转变，这取决于你的行动。作者讲述了自己从一个互联网民工进入到一家汽车大厂后发生的故事，与你分享，希望能给在职场的道路上的你一点启发。

那个互联网民工如愿进入了汽车大厂，后来怎样了？

当互联网民工还不是互联网民工，只是个初出茅庐的“白纸”时，便有幸结缘某汽车大厂做供应商实习，那时候该汽车大厂还单纯只是个大厂（字面意思：规模较大的厂）还没有如今的名气和声誉，但已然在这张“白纸”上印下了一个信念——能进这家公司真不错。

然而命运总是颠沛流离,命运总是曲折离奇……除了中间还在一家外企汽车项目待过之外，我成了个地地道道的互联网运营民工，在互联网道路上越走越远。

给某男性品牌卖过内裤，为拉新/促活/留存那点事，单独将微博账号运营张粉23w（可惜那时候电商对新媒体重视没那么高），研究每个广告位内容如何最大转化…… 在某外卖平台给骑手写“段子”，共情到在路上看到骑手都要热泪盈眶说一句：你辛苦了； 还从事过SaaS，做企业级智能移动办公平台，天天被亿万级风口的项目感动着自己…… 这么多年，实实在在为流量操心，真真切切为订单服务，我们总是做着以小博大（小成本/大流量）的事，用户就是爸爸，撩到了都是本事。

后来，当车企慢慢互联网化，互联网民工终于有更多机会“跨行“接轨汽车行业，于是我这个10年互联网老人终于有幸进入了“初心”公司。

一个互联网民工欢欢喜喜进了心目中的汽车大厂，还是那种高大上的项目，是电视剧里放的那种老外就在身边转悠，随便一个员工张口都是英语，绩效都要双语的那种。

然而，命运总是颠沛流离,命运总是曲折离奇……

这样的企业，你不做好这些准备，上面的歌够你在这一职场路上反复循环……

一、或转换别人的观念？或被这里的观念转换！ 且不论刚进来那会儿，对别人张口就来的各种中英文名词，什么CEC、CUD、D2C、CMS、君信、尚博信傻傻分不清，甚至不知道哪些是系统名字，哪些是职位简称，抑或是供应商……也没人跟你解释，一上来就是一顿输入，让你云里雾里。开会也是，拉上开会，没有任何背景提前告知，听得懂多少是多少？

然而这都不算什么？社群？还是社区？进来之后这是我最主要的概念混乱，因为涉及到岗位工作。

首先谈谈社群和社区的区别吧。社区是指具有地区性的生活共同体和社会关系，强调一定地域空间群体之间的互动。而社群是基于社区发展而来，与社区相比，更突出群体交流，分工协作和相近兴趣。社区是强调空间，而社群是在强调人。

打个通俗的比方，如果知乎、小红书这样的App就是一个强调空间的社区，而在这个App里创建的一个个可以供人即时交流的，有共同兴趣的群，就是社群。这是我从业来所认知的所谓社群和社区的概念。

然而我进来后，跟每个过来和我探讨“社群”的人聊了一圈发现，他们聊的不是我所理解的在app里面的社群板块，而是整个社区的概念。我细思一想，英文中社群和社区都可翻译成Community，而且车企从产品思维转化为用户思维，启发最大的还是蔚来，而蔚来是有大社群和小社群的概念，所以他们是不是把社区当社群了，所以习惯性的说社群？

OMG, 我恍然大悟，我是来做社区的呀！

可社区运营和社群运营可不是一回事。于是我借着跟老板聊工作定位的机会，聊了下社群和社区，并之后不断强化社区的说法，总结了个社区的分析框架，确定了几个板块，让老板给我指点迷津，究竟希望我做哪一块儿，最终才圈定了内容-UGC方向。

二、大厂供应商太多，让人欢喜让人忧？ 是的，这大概是我待过供应商最多的一家公司，几乎所有的项目都要招标，甚至有多个供应商，有驻场的还有不驻场的，我们最亲最需要的不一定是同事，但很可能是供应商。

带供应商和带团队，一样，又不太一样。这种相同且不同就直接决定项目的进展。一样的是我们都是靠着一帮人将一件事推进下去，达到一定的目的和效果。不一样的是这群人的性质不一样，前者是自己人，后者是服务自己的人。

前者你们的目标人群是同一类人，你们只需要有个能者确定一个正确的策略，往下细化执行，大家一起往前冲就好了。而供应商是具有相关专业能力，同时具有服务性质的一帮人。说白了，你要带着服务你的人，仰赖他们一起制定一套玩法/策略，去服务你要服务的人。这中间就需要思考几个问题：

1. 供应商是真专业还是伪专业？ 我从来不怀疑供应商的天马行空的创意和“使命必达“的执行。只担心他们是不是真正从户的需求出来，做出符合市场的策略，而非花哨的自嗨。

因为曾经也在乙方待过，再进行对比后，我发现至少我的用户思维是扎扎实实在甲方建立的，特别是互联网公司犹期讲究用户心理（毕竟用户运营一词最早是从这个行业起来的）。而这种用户思维是需要你去花很多心思琢磨用户的心理，然后优化自己的策略和内容，执行中要兼顾很多用户行为中慢慢总结的。

而很多供应商公司员工几乎一直是从事乙方工作，没有建立成熟的甲方市场和用户思维，这必然导致在思考问题和解决问题时有一定偏差，也就一定影响其专业性。何况在说服甲方时，博出彩博创意永远比讲底层逻辑更容易抢眼球，且快速说服（当然这也可能是甲方的不专业滋养的）。

2. 供应商是不是有足够的“用户思维“来抵抗”甲方思维“？ 退一步说，如果甲方足够专业，供应商就真的能够玩玩全全站在甲方的立场，去思考甲方用户的需求来替甲方做事？当然，这是最基本原则，然而，这基本上又是个伪命题。不是说供应商不会这么做，而是说在供应商那里不存在“甲方思维“低于用户思维，毕竟他们真正的用户是甲方，服务好甲方大于一切。甲方向来比较强势，遇到专业的且知道自己想要什么的甲方还好，大家一拍即合，如果不专业的，要么策略一遍遍改，要么效果差强人意。

而大部分甲方或者甲方中大部分的人都不专业，不然我请你这个供应商干嘛？所以无论从哪个角度，它几乎都是个伪命题。这样说，供应商实则也是难，也是无奈~所以，回到一开始的话题，甲方带团队和甲方带供应商就面临着很不一样的问题。

但我们都需要的是，控权的这个人是个专业的人，或者具有拨开所有的现象能一眼看到本质的人，至少他有这个底层逻辑，且听取建议的。

然而，又不幸的是，很多人在自己的认知里都认为自己的那套东西是对的。当然，有幸的是，我们需要的那种人依然存在，依然有被遇见，即使ta只做到60%，也是感恩的。

像所有学科学到最后都绕不开哲学，职场也一样，到最后终是政治。

这大概是每个公司，每个职场人的都绕不开的宿命，然而在汽车大厂又有什么不同呢？

那么，且听下回……有空分解……（感觉一直说下去，可以连载了……）

 

本文由 @裴三俗 原创发布于人人都是产品经理，未经许可，禁止转载

题图来自pexels，基于 CC0 协议

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