一个中型产品项目该如何落地？作者结合自身工作经验，与大家谈谈做这个项目的思路以及框架，希望对你有所帮助。

7月份的文章还没有发，思来想去准备写之前在《聊聊数据中台》中有提到过的数据建模，但由于它的专业性较强，不够接地气，决定还是写一篇自己是如何做一个中型的项目。招聘系统的内部推荐模块是我去年做的一个真实项目，所以很细节的设计图或数据就没办法给大家展示，主要看一下做这个项目的思路以及框架。

一、项目背景目标价值

1. 背景

一般一个项目的背景可能会有很多原因，如：

1. 市场环境发生改变，用户的习惯（需求）发生改变。

2. 新技术的出现，打破原有的局限，使得降本增效更加明显。

3. 来自竞争对手的压力，需要提升产品在市场中的竞争力

4. 商业版图拓展，让外部看起来很牛逼，吸引到更多的资源。

问题来源于背景，目标是用来度量问题是否被解决。而价值则是目标完成后赋予的意义。

在早些时候，企业或政府招兵买马，依托的是员工身边的亲戚朋友介绍，给介绍人一点好处，但这种方式受限于一个人的亲朋好友的数量。在如今数字化时代，各种社交工具的诞生，极大地扩宽我们人脉关系，并且提升信息传播的效率，企业需要一个数字化工具来管理和运营内部员工推荐的这一渠道。

（1）定义问题

假设我们做内部推荐这个项目的背景是1和3，你得到的问题一：市场需要，客户有诉求，如何解决客户这一诉求？

问题二：和你切分同一块蛋糕的竞争对手有这一渠道而你没有，导致在客户选择上更倾向于你的竞争对手，如何解决这个问题？

你觉得以上两个问题，是真实的问题吗？就可以开始去做了嘛？不是的，你可能还要去验证问题的真伪。

问题一市场有需求，客户有需要，市场的需求量有多大？80%的企业都需要？客户的诉求有多强烈？没有就不用或不买？

问题二一般是销售或者老板那边反馈过来的，那你就要问有多少客户有这一诉求？是否全部因为这一渠道没有丢了单子？竞争对手做到什么程度？

搞清以上问题才是决定做与不做，在企业不同的阶段的针对上述问题或诉求的处理方式不一样，所以并不是所有的项目或者问题都要立马去做去解决。

（2）目标

假设你已经做了充分的市场调研和竞品分析，以及评估目前公司所处阶段是有余力去做这件事，那么问题一和问题二其实都是指向同一个目标，就是你们得有内部推荐这么一个渠道。

那么目标二应该是做了这个渠道工具之后，会有多少客户愿意使用（付费）或者说能带来多少的新增客户？

目标三：内推这一渠道的增加，可以给招聘提效多少（岗位招聘周期缩短多少）？招聘质量提升多少（简历通过率、面试通过率、员工转正率等）？

（3）价值

问题和目标清晰之后，价值也会变得更加清晰。

从客户侧：帮助客户解决公司的人力资源业务问题，拓展内部推荐渠道，使得招聘的效率和质量都得到很大的提升。

公司侧：降低外部压力，获客增多，营收增加。

2. 业务流程梳理

核心场景的梳理可通过调研客户的业务场景和流程，将客户业务场景通过泳道图表达出来，使得对整个需求场景有一个更全面的理解。

（1）角色

内部内推涉及的角色有哪些？候选人、员工、HR、HR管理者，首先要分析这个产品会有哪些角色参与？他们的分工是怎样的？上下游的流转是怎么样的？有哪些前置条件？和其他功能模块的关系是怎样的？

（2）核心场景

1. HR在职位发布/管理的时候可以设置哪些职位是属于内推职位以及创建内推项目的时候可选择哪些职位进入这次的内推项目中来。

2. HR可以进行多个内推项目的创建，适用于分公司或不同的时期。不同部门或不同岗位可独立配置职位的奖励规则。

3. 内推活动创建后，可在哪些地方展示？可通过哪些方式分享出去？哪些人可以分享？通过什么方式知道投递的候选人是某个员工分享职位带来的？

4. 内推投递的候选人在哪些地方查看？候选人是否可以查看自己被内推的进度？员工在哪里查看自己内推的人选进度和状态，以及奖励情况？

5. 内推的效果如何？内推职位和非内推职位的招聘周期是否有变化？内推的成本如何？内推奖励如何发放？不同职位和不同部门员工的内推情况如何？

3. 商业模式和运营策略

（1）商业模式

B端产品的商业模式主要分为两种：一种是按账号收费的订阅模式；一种是买断制的私有模式；

订阅模式一般也就是我们常说的“SaaS模式”，可以按照不同功能或同一功能的不同限制包装成一个个套餐进行售卖，也有按照不同模块功能包进行售卖（对于一些企业用不到该功能包可以降低他们的成本），直接买断的客户很少。

回到内部推荐这个项目，如果是你来负责，你会如何思考它的商业模式？商业模式的设计直接关系到最终这个项目能否为公司带来价值，间接关系到你的结果。

（2）运营策略

B端的运营策略和C端大同小异：活动运营、客户（用户）运营、产品运营。

内部推荐这个项目主要是从产品上如何进行运营？

1. 产品设计上

a. 功能上线后在菜单入口增加一个“New”小图标，吸引用户点击，让用户更快发现新功能。

b. 增加指引或新手任务，让用户可以更快上手使用，降低学习成本。

c. 内部推荐是需要员工将职位分享出去的，那么就可以在分享的“海报和链接”页面底部增加“Power by XXX”字样，相当于在给公司打广告。

d. 生成季度或者年度的员工内推报告，如这一年你推荐多少人，有多少人入职，为公司节省多少招聘成本等等，总的就是设计让员工有分享欲的数据。分享的海报带上公司的品牌“Power by XXX”。

2. 渠道运营：公众号、官微、官网、系统公告的关于内部推荐的介绍等等。

4. 产品设计

（1）产品规划

产品规划一般是在确定要做的情况下，并且已经确定大概的产品方向，分步进行到达目标就需要对产品进行规划，规划每一个版本要做哪些事情。

还是以内部推荐为例，之前有提到内推是企业的一个非常重要的招聘渠道，不仅仅是内部员工的推荐，如果说希望能够更快的招聘到候选人，还需要外部的推荐，那么这个时候社交化招聘就诞生了。所以在进行内部推荐规划的时候，可以根据推荐角色的不同分为：内推+外推，一阶段先满足企业内部员工的推荐，第二阶段再去做外部推荐。因为外部推荐涉及到权限、多重分享、奖金分配计算、提现等等复杂业务场景，也是相对难度更大的一件事。

回到内部推荐，又可以根据业务流程拆分为：配置——分享/推荐——入库——查看/统计——奖励发放，从配置到入库已经是一个最小闭环，也就是我们通常说到的MVP版本。

所以总结下来产品规划要做的事情就是从产品的全局角度，对产品大致方向进行近中长期的规划。关于MVP版本的规划可根据业务流程的最小闭环和满足kano模型中基本型需求，进行校验。

（2）产品架构

产品架构是对现阶段产品上下游关系的解构，包含详细的产品功能，可以帮助我们更好的理解产品之间的关系，了解产品大致的功能内容。

如内部推荐，他上游对接的职位管理、员工组织模块，下游对接的候选人管理、数据分析、招聘官网、薪酬等等。以及内部推荐自身又需要拆分出来几个大的子功能模块，如内推设置、C端展示/分享/查看、数据统计等。

（3）用户故事

用户故事是基于用户真实场景遇到的问题，希望得到的解决方案，目的是一方面帮助产品研发团队更好的理解用户需求和业务，另一方面也可以根据用户故事进行优先级的判断，确定高优先级的需求，从而在最短时间内完成最小可行性产品。

用户故事一般可从4个方面进行撰写：用户角色（ WHO）、遇到了什么问题（WHY）、希望怎么解决（WHAT）、优先级。例如：

（4）原型设计

根据前面的业务流程梳理、产品架构、用户故事，我们脑子里面对这个产品已经越来越清晰了，接下来就是把脑子里面的画面用图进行展示出来。

原型设计需要我们平时对一些优秀的交互、组件有一定的积累，设计起来会非常快。并且B端的页面相对都非常的固定（表单配置、列表展示、按钮弹窗等），重要的是我们对于用户需求的理解，重要和非重要的信息如何放置，这个操作是否高频，我们希望引导用户如何操作、新用户和老用户是否有差异、操作有没有异常情况并如何处理等等。

这里举一个内部推荐的交互设计例子，内推的职位其实是拿的职位管理模块中的职位，职位都是有状态的（招聘中、已暂停、已关闭和已删除等），在选择内推职位的时候是不是只展示“招聘中”的职位，需要对选中职位进行C端展示排序（紧急在前面、技术岗位在前面），这个交互就比较复杂（当时我记得和研发争论点在于：在选择职位弹窗中进行排序还是选择完了之后在职位列表页面进行排序？在选择弹窗中进行排序研发成本会比较大，在选择之后在列表中排序整个流程比较冗余），所以产品经理就需要对用户需求理解较深，是否在选择弹窗中就有对职位排序的需求以及概率是多少，从而进行取舍，决定如何做。

异常场景的处理：如果说某个内推职位被关闭了，那内推的职位是不是也要跟着关闭，那这些内推职位是否还要展示和在后台内推职位列表中如何展示，以及分享出去的职位和进入流程中的候选人如何处理等等。

这里还想再补充一点，交互设计直接影响到产品的使用体验，尤其在用户被一些优秀的C端产品教育之后，对于B端产品的用户体验也会有一定的要求，用户口碑很多时候就是用户对于产品使用感受的传播，所以B端产品的用户体验同样重要。

（5）权限设计

权限设计是产品设计非常重要的一部分，关系到数据权限和功能权限，特别是一些敏感数据不该一些人看到，一些重要的操作不该所有人都能操作，被泄露和误操作的影响是非常重大的。

权限设计最熟悉的是RBAC模型，即：用户、角色和权限，简单的理解其理念就是将“角色”这个概念赋予用户，在系统中用户与权限之间通过角色进行关联，以这样的方法来实现灵活配置。RBAC其实是一种分析模型，主要分为：基本模型RBAC0、角色分层模型RBAC1、角色限制模型RBAC2和统一模型RBAC3。感兴趣可以去了解下它们的区别。

内部推荐涉及到的一些权限，无非就是内推配置的「增、删、改、查」，权限跟着角色走，默认管理员可操作，其他角色的权限由管理员分配。

（6）数据埋点

B端数据埋点的目的主要有两点：一是分析产品功能的使用情况，二是分析业务情况。

分析产品功能使用情况有助于我们了解这个功能上线之后，客户对于该功能的需要程度（用的越多说明越重要，后续做更多的迭代优化）。分析业务需要是客户对于自身业务运转情况的了解，针对性解决业务中的问题（如渠道分析，分析不同渠道的贡献度，资源投入也会向贡献度高的渠道倾斜，以及是否要拓展其他渠道）

内部推荐这里的埋点也分为：功能埋点和业务埋点。功能埋点如“内推使用客户数”，业务埋点内容就有很多，更多的是一些统计分析表如“内推职位招聘周期分析、内推渠道分析、内推员工分析等”。

5. 项目中后期的一些事

（1）需求评审

需求评审我觉得没什么好写的，只要按照前面的流程把要做的产品想清楚了，基本不会有什么问题，只说三点建议：

1. 需求评审不要让参加评审的人打断你，可以先告知说有问题先记下来，等你快速讲完再提问，否则非常影响你的节奏。

2. 需求评审中不确定的内容，请在评审之前就解决掉，在评审中大家再探讨很浪费时间，有可能你还需要大改产品方案，这是最难受的。

3. 需求评审中需要研发或者测试注意的点，提前标注好或者记好，专门在会上着重提醒一下，节省后续的沟通成本或犯错成本。

验收和培训项目的验收和培训，各个公司的流程有所差异，也没什么可说的。验收的时候重要的功能和流程多测几遍，上线后再验证一次。根据培训的对象不同，培训的内容侧重点也会有所不同，如果是面对销售和市场部门，要讲清楚产品的价值、亮点/友商差异化以及使用场景。

（2）验证和复盘

项目在上线后，进行数据的观测和复盘是非常有必要的，这可能直接关系到你的晋升。项目复盘的方法有很多，比较常用的STAR原则，即“背景、任务、行动、结果”。我在此基础上增加了一个“plan”，下一步的计划。

SITUATION: 情境，即描述背景，你在当时所处的环境或者面临的挑战。比如你当时要做一个从来没有接触过的项目，公司没有成功的先例可以参考；或者在一次团队合作中与同事出现了意见分歧等等…尽量与工作相关，描述的尽可能详细。

TASK: 任务，指描述你当时的任务，或在当时环境下你所承担的职责。比如你是这个项目的组织者、策划者，需要带领团队探索未知。或者你需要解决与同事之间的分歧，试图说服他听取你的意见等；或者是达成销售目标…

ACTION: 行动，即表述你和你的团队做了什么事情，如何克服挑战。

RESULT: 结果，解释所采取的行动产生了什么结果，对比目标是否有实现，从中学到了什么。

PLAN：计划，讲述下一阶段的计划和可能达成的目标。

总结

总结一下：拿到一个项目，不要直接开始就干，首先搞清楚为什么要做，不做会怎么样，做的价值在哪里，如何验证项目是否做的成功；其次再去思考，看看市场上其他人是怎么做的，不同行业客户的诉求是怎么样的，我们做的话别人为什么会选择我们；最后才是动手去做。在做的过程中要时刻思考用户的真实需求是什么，把用户体验做好，要考虑到异常场景以及权限如何设计。

至此整个《如何落地一个中型项目》全部完结，也是我这几年做产品的一些积累和探索，只是为了完成某个项目和认真的去做某个项目，带来的收益（公司/个人）是完全不一样的，不管项目大小，按照我这个框架去思考，一定会让你收获颇多！希望对大家有所帮助～

很多企业通过PaaS和aPaaS的架构方式实现了基于无代码和低代码快速实现业务开发，提升了效率。本文将拆解一款企业级的物流与供应链aPaaS平台：阿帕数字（Arpa）的Sarpa开放平台，希望对你有所帮助。

最近AIGC盛行，话题风靡全球，网上已经有技术大牛通过chatGPT完整的搭建起了全套系统，根本不需要再做开发工作，让很多做前后端开发的朋友们产生了强烈的担忧，似乎程序员这个物种终结的日子已经在倒计时了。

但在木笔看来，其实大可不必担心，我坚信在相当长的一段时间里，AIGC只会帮助我们程序员们更加高效，想直接替掉我们，似乎还为时过早，因为业务系统的核心并不是代码，而是复杂的业务场景梳理，这些都是和每个公司的业务现状强相关的，需要很多人为思考、讨论和决策的过程，并不是单纯的通过AIGC生成几行代码就能搞定的，所以我们只需要平常心对待，积极拥抱就好。

况且，在好几年前，很多企业就已经通过PaaS和aPaaS的架构方式实现了基于无代码和低代码快速实现业务开发，相比传统开发模式，开发周期和开发成本缩减了50%，比chatGPT更实用，但程序员同胞们并没有为此颤抖，甚至很多人都没听过PaaS和aPaaS这两个词。

那到底什么是PaaS和aPaaS呢？本篇文章，木笔为你科普一下这个更应该让程序员们颤抖的概念，并带你拆解一款企业级的物流与供应链aPaaS平台：阿帕数字（Arpa）的Sarpa开放平台，特别感谢阿帕数字（Arpa）的朋友们提供的宝贵的交流机会和诸多资料，才得以让我们有机会近距离一睹一款物流与供应链垂直赛道里的aPaaS平台的风貌。文章略长，建议先收藏。

01 什么是PaaS和aPaaS？

了解系统开发流程的朋友们应该都不陌生，如果想完整的上线一个系统，我们需要先购买服务器，安装操作系统，然后确定开发语言，部署开发环境，接着进行系统开发和测试，待系统开发完成以后，再上线推广。

在这些开发流程中，可以全部由使用方自己完成，也可以把部分能力外包给服务方来实现，于是就出现了四种方式：本地自研、IaaS（Infrastructure as a Service，基础设施即服务）、PaaS（Platform as a Service，平台即服务）、SaaS（Software as a Service，软件即服务）：

▲IaaS、PaaS与SaaS

本地自研：企业自己建设机房，并购买服务器和安装操作系统，然后在服务器上部署开发环境、开发系统，并完成项目上线，这种模式在10年前网络不通畅时，是主流的开发模式；

IaaS（Infrastructure as a Service，基础设施即服务）：企业不需要建设机房和购买服务器，可以按需直接购买IaaS服务商提供的虚拟机、存储、网络和其他基础设施资源，这些基础设施都是部署在云端的，也即经常所说的云计算；

PaaS（Platform as a Service，平台即服务）：在IaaS的基础上，服务商还为企业提供了一个开发和部署应用程序的平台环境。开发人员可以使用PaaS提供商的工具和资源来直接构建、测试、托管和扩展应用程序。

SaaS（Software as a Service，软件即服务）：服务商提供完整的软件系统供企业使用，企业直接打开浏览器即可访问，服务器、开发环境和开发过程都不需要了。

无论是IaaS、PaaS还是SaaS，都是服务商为企业提供的可直接购买的云服务，所以才叫“XXX即服务”，但三者提供的服务方式不同。IaaS只提供服务器和网络等基础设置，PaaS还提供开发平台供企业二次开发，SaaS则为企业提供完整的软件服务。

aPaaS（应用平台即服务）是PaaS的一种特殊形式，由服务商提供可视化的开发组件，使用方可以在不具备开发能力的基础上也能在平台上快速搭建出自己想要实现的系统功能，而PaaS通常需要开发人员按照PaaS平台的规范，基于PaaS平台的API接口，在本地完成应用程序的开发和数据提供，然后部署到PaaS平台上。

02 物流与供应链aPaaS平台：Sarpa开放平台

理解完aPaaS概念以后，我们一起来拆解一下强大的阿帕数字（Arpa）的物流与供应链aPaaS平台：Sarpa开放平台。

先介绍一下公司背景吧：阿帕数字（Arpa）是一家全球领先的物流与供应链数字化解决方案服务商，公司联合华为共同打造的“华为&阿帕智慧物流云”覆盖了采购、运输、仓储、终端四大领域，致力于帮助客户优化供应链，提高客户满意度，目前已经服务了10000多家客户。

Sarpa数字供应链开放平台（以下简称Sarpa 开放平台）是阿帕数字（Arpa）自主研发的一套aPaaS物流与供应链开放平台，经过多年积累，基于阿帕数字（Arpa）基础云设施和中间件平台搭建起一套aPaaS开放平台，包含业务中台、数字中台和接口服务平台三个中台服务，可以在不开发代码的前提下，支持模块化自主定义业务场景，为客户快速搭建供应链系统，开发成本低于行业20%，交付周期缩短50%。

目前，公司利用Sarpa云原生设施，构建了ArpaOMS（订单管理系统）、Arpa TMS（运输管理系统）、Arpa WMS（仓储管理系统）、Arpa ITL(厂内物流管理系统)、Arpa BID（电子招标系统）、Arpa SCV（供应链可视化平台）等共30多款SaaS化的供应链系统，输出了网络货运、智慧园区、零担快运、国际物流、冷链物流、多式联运等16款不同场景的解决方案，在智能制造行业、现代物流行业、商贸流通行业都有成功的案例。

以下是Sarpa 开放平台的整体架构：

▲阿帕数字（Arpa）供应链开放平台架构

Sarpa 开放平台提供两种开发方式：

（1）使用aPaaS 能力无代码开发：可以完全基于开放平台提供的组件和服务快速搭建起一套原生应用；

（2）使用PaaS的能力低代码开发：针对已经有外部系统，可以只使用开放平台的部分能力， 构建更符合业务诉求的场景应用。

针对不同的供应链场景，Sarpa 开放平台已经开发出了30多款原生SaaS供应链系统，可以直接提供给客户即开即用，非常方便：

▲阿帕数字（Arpa）原生30多套供应链系统

口说无凭，基于Sarpa开放平台的aPaaS能力和强大的中台能力，只需要几秒钟，就可以快速搭建一套供应链系统。下图是阿帕数字（Arpa）的同事现场为木笔演示的一款智慧园区管理系统的aPaaS生成过程，相当丝滑：

▲用aPaaS生成一款智慧园区管理系统（动图）

有没有被惊艳到？反正我觉得蛮厉害的。下面我们来简单拆解一下底层实现原理：

因为Sarpa开放平台底层已经集成了足够多的中台化组件，并且已经积累了一套非常健全的智慧园区解决方案和系统功能：

▲aPaaS后台生成操作页面

当遇到一个新的项目时，常规公司的做法是重新为新项目开发一套新的系统，最短也要一个月时间，而基于Sarpa开放平台的中台化能力，只需要在开放平台组件库中勾选需要的功能，然后点击「输出场景」，像配置菜单权限一样，后台就会自动生成一套全新的系统了，分分钟完成，然后简单配置调整一些页面元素即可，还可以对接相应的硬件设备。

▲aPaaS后台生成的智慧园区系统

03 Sarpa开放平台的系统全流程

Sarpa开放平台支持B2B、B2C等多种业务形态下的采购、运输、存储、销售、发货、结算的供应链全流程管理，下面重点介绍采购入库、销售出库和运输全流程：

▲Sarpa开放平台系统交互流程

1. 采购入库流程

①Arpa OMS（订单管理系统）承接上游ERP系统下发的采购订单，经OMS接收、调度并下发到对应的仓库WMS系统中；

②供应商可以自己送货，或者三方承运商送货至仓库，若使用三方承运商，则需要用到Arpa TMS（运输管理系统），在TMS上下单，由TMS匹配承运商安排配送；

③供应商送货到仓库后，在ArpaITL(场内物流管理系统)系统中预约排队、然后按照顺序进入收货环节；

④仓库作业人员在Arpa WMS中完成收货和入库上架；

⑤财务安排给供应商做采购结算付款，如果涉及到承运商，由Arpa BMS（计费管理系统）计算运输费用，并与承运商进行对账和结算。

2.销售出库流程

①Arpa OMS（订单管理系统）承接上游电商平台、ERP或其它渠道的订单，经OMS接收、拆合单处理后，将订单分配最合理的仓库，并下发到对应的仓库WMS系统中；

②仓库作业人员接到订单以后，对订单安排波次，并按波次拣货、打包；

③仓库安排快递物流，或者承运商上门取货，并安排配送，在Arpa TMS（运输管理系统）系统中管理配送全过程，直到订单被签收；

④如果涉及到承运商，由Arpa BMS（计费管理系统）计算运输费用，财务与承运商进行对账和结算。

3.运输流程

①承运商提前注册入住运营商的平台，发货方（商家、仓库）有发货需求时，在平台上发布配送任务，每个任务生成一条运单；

②Arpa TMS（运输管理系统）对运单按照路线拆分合并，匹配有合适运力的承运商，并发布招标信息；

③承运商在线报价、投标，若中标了，则按照约定时间派车到发货方进行排队装车，并按照路线进行配送，直到目的地签收。配送过程由TMS全程定位和跟踪，如遇异常，及时申报；

④配送完成后，由Arpa BMS（计费管理系统）输出账单与承运商和发货方对账结算。

04 Sarpa开放平台 OTWBS 系统拆解

ArpaOMS(订单管理系统）、Arpa TMS（运输管理系统）、Arpa WMS（仓储管理系统）、Arpa BID（电子招标系统）、Arpa SCV（供应链可视化平台）是基于Sarpa开放平台的PaaS能力搭建起5个最核心的物流与供应链系统，目前已经在智能制造行业、现代物流行业、商贸流通行业等不同行业里应用。

由于篇幅关系，我们只对每个系统最核心的功能进行拆解，对细节感兴趣的朋友，可以在公众号里对话框里回复“PaaS”获取系统的详细介绍PPT ，也可点击下方“阅读原文”查看阿帕数字（Arpa）官方更多信息。

1. ArpaOMS 订单管理系统

在新零售和短视频时代，各种线上和线下的销售渠道如雨后春笋般衍生出来，线上直播、电商平台、小程序、线下门店…..机会变多的同时，订单不统一、库存和商品分散的问题也随之暴露出来，给采购、仓储、物流、财务部门都带来了巨大的压力，经常出现超卖、发货不及时、配送超时等现象。

为了解决以上问题，就需要对订单和商品做全渠道和全流程管理，这也是阿帕数字（Arpa）的OMS订单管理系统的特色之一：结合供应链全生命周期物而构建的全渠道订单中台，以订单管控为核心目标串联供应链上下游，通过对订单的全链条管控和调度，驱动物流运输和仓储高效作业，提升仓配协同能力。无论是电商平台订单，还是三方平台订单、电话订单、邮件订单、ERP订单，抑或是手工创建的订单，都能在OMS中整合为统一的履约单据，集中调度，驱动下游WMS仓储作业和TMS运输作业执行。

▲Arpa OMS的全渠道订单管理

在系统功能上，Arpa OMS系统分为基础信息、规则管理、订单管理、调度管理（订单调度、运输调度）、订单执行和可视化管理5个部分。

（1）基础信息：提供全局唯一的系统主数据，包括地理行政区、货品、货主、供应商、客户、收发货信息、仓库、承运商信息等；

（2）规则管理：订单调度过程中的用到的一些规则配置，如订单分组规则、单据编码规则、订单处理规则（确认规则、运输规则、波次规则等）、订单调度规则（合单规则、拆单规则、订单下发规则、一键配载规则）、NLP结构化规则等；

（3）订单管理与执行：对订单（包含采购订单、销售订单、退货订单）的操作管理，包含订单池接单、订单确认、订单控单、波次组单、订单齐套，以及订单的执行过程管理等；

（4）订单调度：分为订单调度和运输调度，订单调度负责订单（包含采购订单、销售订单、退货订单）的管理和调配，包含计费合单、拆分、分仓、订单变更、审核和下发等，运输调度负责运输过程中的运单管理和调配，包含运单接单、配载管理和运输调度等；

（5）订单可视化：提供订单和运单在执行过程中的全程跟踪、状态查询等，保证订单信息全程无死角可见。

▲ArpaOMS订单管理系统系统架构

2. ArpaTMS 运输管理系统

Arpa TMS运输管理系统实现了从货主到司机，再到客户的全链条全渠道管控。在工业物流领域里，因为供应链靠近上游，资源分散、角色多、链条长，流程相对没那么标准，信息化程度也比较落后。

Arpa TMS是少有的实现了工业物流从供应商的原料采购，到成品生产，再到成品出库配送给客户的全链路物流管控系统，重点解决了目前运输行业里常见的运力池资源分配不均、运输时效不稳定、货物信息难追踪，运输流程不可视、运输车辆满载率低、运输成本高、费用结算方式不灵活，出错率高等问题 。

在配送方式上，Arpa TMS系统支持整车管理、零担快运、同城配送、国际物流和多式联运等多种运送方式，在技术上获得华为首批鲲鹏技术认证书，相当有实力。

▲ArpaTMS支持的运输方式

一个完整的运输系统流程包含以下5步：①承运商注册入驻；②发货方发起运输需求；③平台匹配运力，发布招标需求；④承运商投标，中标后，派车预约并安排配送；⑤配送完成后进行对账和结算。

完整的运输系统流程图如下：

▲ArpaTMS系统流程图

Arpa TMS系统涉及承运商、司机、用户3个角色，系统功能上分为发货端（提供给发货方使用，方便下单、查询、结算等）、系统运营端（负责后台整体运营、日常审核、调度、对账等）、承运商端（提供给承运商和车队使用，用于维护运力、接单派车、在途监管等）和司机端（司机的日常使用，用于接单抢单、装货卸货、回单操作等），系统架构如下图所示：

▲ArpaTMS运输管理系统架构

3. ArpaWMS（仓储管理系统）

在互联网渗透的这10年里，市面上涌现出各种业务模式（B2B、B2C、C2B、B2B2C），每种模式都有其仓储物流特色，例如B2B通常大批量进出库，B2C以小单为主，需要合单拣货，C2B需要兼容不同批次的商品小批量入仓，B2B2C需要支持订单多级联运等，当一个企业里同时出现以上多种模式时，如果仓储作业流程和系统跟不上，就会出现多仓管理难、作业流程不规范、库内管理混乱、人工经验依赖度高、准确性差等问题。

如果要解决以上问题，需要标准流程+现场运营+系统管理三者齐上。在系统设计上，最好是一套系统能够兼容多种模式，这样既可以在同一个仓库里实现多种作业形态并存，也可以支持不同仓库不同的作业形态，这也是Arpa WMS的设计初衷，能够支持不同来源平台、不同仓储形态、不同作业模式、不同设备模式，并且，基于云端的部署方式，还能够实现一键开仓、支持全国库存实时共享，老板再也不用担心库存飘在天上啦！

Arpa WMS的入库流程及业务规则如下图所示：

▲ArpaWMS入库作业流程

WMS出库流程及业务规则如下图所示：

▲ArpaWMS出库作业流程

Arpa WMS系统的整体架构分为应用层、管理层、控制层和硬件层：

（1）应用层：提供标准的API接口，承接上游OMS、ERP、CRM、SRM、MES、OA等各个上游系统下发的出入库单据；

（2）管理层：这是WMS最核心的功能，管理仓储内部业务，提供货位管理、入库、出库、发货、盘点、移位等仓库日常用到的流程和作业管理，保证每个商品在库的精细化管理；

（3）控制层：通过WCS（Warehouse Control System 仓储设备控制系统）与各种自动化设备对接，接收WMS下发的作业执行指令，驱动设备执行作业；

（4）硬件层：为了辅助高效作业，通过WCS系统管理，可以支持立体库码垛机、RFID、自动拣货机器人、AGV运输小车、PDA、穿梭车和电子拣货标签等多种常用的自动化设备，大幅提升作业效率。

▲ArpaWMS仓储管理系统架构

4. Arpa Bid（电子招标系统）

生产制造型及贸易型企业因其原材料、成品等货物流通需要，需频繁对配送服务商进行招标，然而物流运输行业招标比较传统，还在以QQ/微信群、邮件等线下方式进行，价格不透明，而且运价普遍偏高。为提升物流运输行业的招标效率，规范招标流程，Arpa Bid（电子招标系统）应运而生。

Arpa Bid的电子招标流程分为发标的、投标报价、评标议价、发布中标4个步骤。

（1）发标的：招标方发布招标信息及要求，系统提供定向询价、公开招标、单一来源招标、暗标招标4种招标方式；

（2）投标报价：投标方（物流承运商）在线投标和报价，系统支持三轮竞价和限时竞价两种竞价方式筛选出最低报价的投标方；

（3）评标议价：通过竞标获取的最低价和投标方进一步议价，以获取最优的价格，系统支持意向议价和公开议价两种方式；

（4）发布中标：公布中标结论，支持公示，或单独通知中标方。

▲ArpaBid电子招标系统流程

针对不同的物流招标场景，系统也提供了不同的解决方案：

（1）普通订单运输方案询价（特点：频次高，时效要求高，需快速响应报价），系统提供定向询价方式。

（2）年度锁价招标（特点：频次固定，货量稳定、市场行情稳定，线路相对固定），系统提供公开招标和单一来源招标方式。

（3）季度/月度锁价招标（特点：市场行情相对稳定，个别承运商资源不可替代），系统提供公开招标和单一来源招标方式。

（4）批次招标锁价（特点：招标频率较频繁，意向承运商较固定，可采用暗标模式），系统提供公开招标和暗标招标方式。

（5）批次招标一车一议（特点：市场行情波动大，批次无法锁价，承运商按批次招标，单车议价），系统提供公开招标和暗标招标方式，并且支持一车一议。

▲招投标应用场景

Arpa Bid的系统架构图如下，当TMS和OMS中有需要运输的任务产生时，OMS会将运输任务生成Bid系统的招标任务，在Bid系统的平台管理端生成标书并发布给承运商的管理端，各服务商在线完成投标竞价和合同签约。Bid系统将最终中标的承运商回传OMS，最终由TMS系统管理承运商完成运输任务。

▲ArpaBid电子招标系统架构

5. ArpaSCV（供应链可视化平台）

供应链的信息化迭代过程中，通常会经历无系统时期（无需系统）、系统孤岛时期（有独立的系统）、系统协同时期（系统之间互通）、数据智能时期（基于数据做预测和决策）4个阶段：

▲供应链信息化建设的4个阶段

现在很多企业的信息化建设已经实现了系统协同，但如果想要达到供应链数据智能阶段，除了建设健全的系统功能来完成业务目标以外，还需要完整的数据能力来辅助业务决策。于是，为了满足业务对数据的需求，在前述的OMS、TMS、WMS、BID系统建设之上，阿帕数字（Arpa） 又自主研发了供应链可视化平台：SCV系统。

阿帕数字（Arpa）的SCV供应链可视化平台致力于降低供应链风险，保障供应链安全，通过数据计算分析为供应商、制造商、承运商、经销商、终端用户等角色提供基于公铁海空数据的订单全程跟踪、物流位置信息、轨迹信息查询分析，同时可进行实时状态预警和预测性洞察分析，提供跨通信协议、跨系统、跨企业和部门间数据共享的工具和方式。

SCV系统系统提供基础信息可视化、日志管理、信息采集、数据分析、算法模型、供应链可视化、智慧预警、决策建议等功能：

（1）基础信息可视化：包含地址、货品、货主、供应商等基础信息的可视化，登陆、操作和接口等系统日志的可视化，以及订单、库存、物流、成本等业务数据的可视化；

（2）信息采集：管理数据的收集和治理过程，包含数据源管理、采集配置、字典映射、导入采集、接口采集等；

（3）规则算法：针对需要可视化呈现的订单、库存、物流信息配置智能预警和智能决策规则，以便数据能准确输出；

（4）数据分析：对采集的业务数据进行分类、筛选、整理和输出的过程，包含客户订单分析、生产流程分析、采购流程分析、运输成本分析、线路选择分析、车辆调度分析等；

（5）供应链可视化：提供供应链业务全过程的可视化查询，如订单生产过程可视、库存可视、物流可视；

（6）智慧预警：提供针对订单、库存和物流的预警能力，提前发现订单履约、库存异常和物流运输的问题并采取措施解决；

（7）决策建议：通过数据分析和智能算法，挖掘数据价值，为订单、库存和物流过程提供决策参考，例如自动生成订单发运计划、库存补货建议、库存调拨建议、承运商绩效考核、压车决策建议、路线调整建议等。

▲ArpaSCV供应链可视化平台架构

下图为阿帕数字（Arpa）开发的网络货运大数据中心实时控制仓：

▲网络货运大数据中心实时控制仓（动图）

随着信息化程度的逐渐发展成熟，各种自动化设备的引入，使得物流行业的效率大幅提升，从传统的人找货，演进到货找人，大幅降低了人为移动的时间，提升了作业效率。下一阶段，随着信息化的进一步开放透明，4PL时代到来，通过Arpa SCV这一类信息整合平台，供应链市场也必将从传统的人找活模式（承运商发布信息，寻找发货方），逐步演进为活找人（发货方发布任务，平台自动匹配承运商），精准匹配发货方和承运商双方，提升促单效率、降低交易成本，这无疑是所有供应链人都期望看到的盛况。

05 阿帕数字（Arpa）的智能供应链算法介绍

在供应链领域里，好的业务离不开好的系统支持，好的系统也离不开好的算法支持。拆解完系统以后，再介绍4个阿帕数字（Arpa）的智能供应链算法：

1. 智能拆单算法

针对不同的订单，由于商品的物理位置、存储属性、运输方式不同，会有不同的收发诉求。Arpa OMS提供了3种拆单算法以应对不同的业务形态：

（1）订单横拆：根据订单中的货品进行拆分，不同的货品拆分到不同的子单。适用于不同货品分仓发货，或库存不足、需要分不同品类发货的情况；

（2）订单明细横拆：根据订单中的货品明细数量，拆分为不同的子单。适用于库存不足，需要分批发货，或运输条件限制部分货品不能混装，需要拆分运输；

（3）订单纵拆：根据中转地不同，将订单拆成分段运输的子订单，便于分段处理订单。适用于多式联运和多方协同模式下，拆分订单。

▲ArpaOMS订单拆分算法

2. 智能装箱算法

智能装箱算法通过最优求解算法来优化货物装箱，保证不同类型、不同目的地的货物合理地配载到一起，减少装货时间，按照既定装货时间完成，提高装卸车效率、装箱率，降低运输成本。既保证不超高、不超方、不超载，又能快速地实现货物的装卸、排列。

通过Arpa TMS与华为云合作的智能装箱算法，通过设置不同箱型的长宽高、体积、最大荷载，货物类型的长宽高、体积、重量、摆放方向设置（横放、竖放、能否承重、自身最大堆码层数）等，即可推荐最有装箱效果，展示装箱车次步骤，提高调度及装箱人员效率。

▲智能装箱算法示意图

3. 路径规划算法

路径规划服务使用数学规划和多种元启发式算法的调度优化引擎库、多样化的策略选择，可支持客户多样化的场景需求，达到路径最短/时间最短/成本最低等客户目标。

在客户完成订单发布之后，路径规划服务会根据位置信息，送货顺序，交通管制情况规划最优配送线路，实现客户路径最短、时间最短、成本最低的目标，客户也可以根据自己的需要，自行调节路径，自动学习老司机最优配送路径，达到路径的最优解。

▲路径规划示意图

4. 智能配载算法

在同等车辆载重、体积限制下，智能配载通过货物的合理配载综合计算出运输收益最大的最优结果，提升运输收益，保障有限的货型结构配载出最大的效益。

相同运输起点、终点，通过智能配载接口推荐出多条不同运输方案，如海上运输、陆上运输、铁路运输。每种方案对应的路程时间、运费信息提供给业务端去选择，提升运输收益。

▲智能配载算法示意图

06 总结

整体拆解下来，真的收获满满，不得不说，Sarpa开放平台真的是一个非常强大的物流与供应链的aPaaS平台，得益于其多年在供应链领域的深耕，以及对系统架构的不断升级，现在它俨然一个加工中心一样，可以根据客户的规模订制符合客户预期的解决方案，然后方便快捷的产出不同的系统方案，极大的降低开发成本和周期。

在沟通的过程中，我了解到阿帕数字（Arpa）清晰的市场定位，也看到了阿帕数字（Arpa）全体员工在为之努力的决心，从系统设计上就能清晰的感觉得到：

面向小型企业：SaaS 化解决方案，提供单个系统的服务支持；

面向中型企业：行业化解决方案，提供OTWBS系统一体化的标准解决方案；

面向大型企业：平台paas化解决方案，根据客户的业务场景，在Sarpa开放平台上快速搭建场景化的业务系统。

最后，分别用一句话总结一下阿帕数字（Arpa）的OTWBS这5个核心系统的核心能力：

OMS订单管理系统：为三方平台、电商平台、ERP、电话营销等全渠道的订单和运单提供接单、拆单、合单、分仓、运力配载等调度和管理能力，保证订单全程可视化；

TMS运输管理系统：为整车管理、零担快运、同城配送、国际物流和多式联运等多种运送方式提供运输下单、运力匹配、承运商接单派车、运输在途监管和对账结算等全链路管理；

WMS仓储管理系统：为B2B、B2C、C2B、B2B等多种模式的仓库提供标准化的入库、出库和库存管理，支持多种自动化设备；

Bid电子招标系统：将传统线下的招标流程线上化，提供招投标的全流程管理，支持定向询价、公开招标、单一来源招标、暗标招标等多种招标方式；

SCV供应链可视化平台：为订单、运单和库存提供全局视角的可视化查询，并基于数据分析和智能算法提供智慧预警和决策建议。

由于篇幅原因，本篇文章只对以上这几个核心系统做了宏观的介绍，很多细节无法展开，但系统的精华远不止这些。

在做用户体验设计时，我们可能会不小心对用户的交互效率视而不见，导致让用户不断重复低效的活动。这个时候，我们可以借助一些概念来提升交互效率。这篇文章里，作者就总结了“干”（Don't Repeat Youself)、“湿”(Waste Everyone's Time）模式及相关应用，一起来看。

一、什么是“干”模式？

如果你想的是一种不含潮湿或液体的状态，的确没错。但是我想说的却不是这个。

我所讲的“干”(DRY)是“不要重复”(Don’t Repeat Yourself )的缩写。这是一个软件开发原则，由 Andy Hunt 和 Dave Thomas 在他们的《程序员修炼之道》（The Pragmatic Programmer）一书中提出。该原则指出，“在一个系统中，每个知识点都必须有一个单一、明确、权威的表述”。

“干”原则提倡尽量使用抽象来代替，以减少代码的重复，避免冗余。

二、什么是“湿”模式？

而另一方面，除了用来描述一种潮湿的状态，“湿”(WET)也是“浪费大家的时间”(Waste Everyone’s Time)、“我们喜欢打字”(We Enjoy Typing)、“每次都要写字”(Write Every Time)和“所有东西都要写两遍”(Write Everything Twice)的缩写。这是一种有趣的说法来表示当你的代码不够“干”时会发生什么。

打住，我们现在是在谈论 UX 设计吗？当然了，跟着我继续往下走。

三、为什么需要“干”模式

高效！这就是原因。

为什么在同个环境里只写一个就足以用九十九次，甚至数千次或在数千个地方应用的指令集，我还需要不断重复地写呢？

当我需要去修改指令中的某些东西的时候会发生什么？难道要做数千个“复制粘贴”的动作吗？

“干”原则通过使用户（即程序员）以较少的时间和精力成本来实现更高的投产比，从而节省时间、精力和金钱。

反过来，“湿”模式将会耗费人力、时间和金钱，投产比却更低甚至没有。简直就效率杀手。

四、两个“星球”的故事

“干”模式是一个原则，而不是一个具体的方法。要通过“干”模式来实现高效率，你需要在特定的环境中去使用它，例如编程语言、数据库、测试计划或文档。因此，你需要可以实现的工具。

现在，尽管软件工程界非常看重效率，看重到刻意把他们所有的编程工具都建立在“干”原则上，但是 UX 设计界却把它留给了设计师自由判断的波动和偏见。（译者注：即没有上升成为行业内的共识）

除了最佳实践的灌输外，通过给所有开发软件都配上可以实现“干”模式的工具包，软件工程界已经消除了在他们“星球”上不实践的所有借口。他们不仅非常高效，而且还在沿着生产力的轴线推动边界的发展。

在我们的“星球” ——数字产品设计界，却是另一番景象。尽管我们有一大堆优秀的原则、规则和流程，使我们可以确定机会、识别和定义解决方案、创造以用户为中心的体验，但是我们却很少有甚至没有基本的结构来保证效率，并为用户提供最大的生产力。因为这不是我们设计思维过程中的一部分。

尽管“干”原则是软件工程“星球”上，每个程序员在上班第一天就必须遵守的基本法则；但在 UX 设计“星球”的顶层，它都不是必需遵守的部分。因此，用户的交互效率就往往取决于设计师的奇思妙想了。如果我们中有些人关注到且贯彻了这个原则，用户会很高兴；而当我们忘记或忽略了它时，用户就会受苦。设计团队越晚关注到，用户就受越久的苦。

这点对于那些设计帮助用户生成和管理信息（尤其是重复性内容）的应用或功能的设计师来说，尤为真实。甚至那些顶尖的产品都可能没有做好 —— 没错，说的就是你，微软、谷歌、苹果、Canva、Medium 和 Figma。

五、UX设计中的“湿”模式

在UX设计中，“湿”模式就是那些对效率有负面影响的设计结构或构成。它们之所以存在，从根本上说，是因为负责的设计团队没有一个质量控制原则，来确保交付到用户的东西都是通过了“干”测试。因此，他们发布的产品或功能就效率低下，迫使用户在同一环境的不同实例下需要重复同样的动作。“湿”模式导致了低效和冗余，损害了效率和生产力。

5 条线，端点分别代表用户的努力和结果。5 次的努力产出 5 个结果，努力和结果的比例为 1:1。

六、“湿”模式的一些案例

尽管工程界将“湿”模式视为禁忌，但是设计界却淡化、忽视、推脱甚至为其辩护。以下是一些数字产品中的“湿”模式案例：

1. Medium

如果你花了 10 分钟在 Medium 上写了一个草稿，然后你需要将一个已经在 30 处不同的地方出现过的词“聪明”替换成“灵动”，你就需要扫描找到每一处的“聪明”，然后输入或填充“灵动”替换它。

你可能会想到，Office 的 Word 和同样用于编写 Medium 的 IDE [1]，比如 VSCode ，就有好的对应的处理方式。产品团队其实从一开始就要想到应该给 Medium 编辑器加上查找和替换的功能，因为它是一个文字处理工具，而作者需要经常更换或替换一些内容。但事实并非如此，我们不得不接受重复劳动。

（ [1] IDE: Integrated Development Environment（集成开发环境）的缩写，是一种综合性的开发工具，通常包括编辑器、编译器、调试器和其他工具，用于开发、测试和调试软件应用程序。IDE 提供了许多有用的功能，例如语法高亮、自动补全、调试和测试工具、版本控制等，可以提高开发效率和代码质量。）

同样的用户流程也发生在 Medium 文章中将 URL 添加到高亮显示的字符串中，也可用于将其替换为另一个字符串，而不会对界面结果产生任何影响。然而，由于用户的交互被留给设计师随性裁定， Medium 的产品负责人最终就让用户接受了“湿”模式。如果“干”原则是设计的基本原则，那么这种讨论就没有必要了，因为这个原则第一天就应该出现在 PRD 文档上。

2. Figma

你在使用 Figma 的时候是否遇到过这样的情况，你已经将颜色、字号、位置等属性应用到了一组形状上，现在需要替换为另一种形状，但不要改变原来的属性？

反正我是遇到了好多次了。每一次，我都希望可以选择想要改变的形状，右键点击替换的形状，从下拉菜单中点击“替换已选”，然后立马看到生效。或者，更好的是，在选择了前者后直接点击新的，就完事儿了。

那么 Figma 实际上是怎么做的呢？你猜的没错，它迫使我们每次要做这样变换的时候，都需要重复做所有的事，又让我们接受“湿”模式。

有趣的是，我在 Freepik 上遇到了同样的功能，但他们却实现了“干”模式。我心想：Figma 在最不需要的小点上都做到了，为什么在最需要的地方却忽略了呢？答案是：他们并不是有意为之，而是因为“干”原则并不是其基本设计原则之一。

3. Apple

在 2023 年 1 月 iOS 16.2 发布之前，如果你想给每张图片独特的设置，在 iPhone 上编辑多张图片是非常好的。

然而，如果你拍了一百张照片，且需要对里面的多张照片进行同样的编辑时，你可能会尝试通过从一张图片复制设置到另一张，而不是为每张图片重复编辑步骤，以此来节省时间。然而，你的愿望落空了，苹果公司选择了让我们为所有的 100 张图片重复相同的步骤，直到 2023 年 1 月。

谢天谢地，他们在 2023 年终于看到这点。但是苹果公司，你怎么会花了这么长的时间？是不是因为你们的设计原则和最佳实践从未将“干”原则包含在内。

七、UX设计中的“干”模式

在 UX 设计中的“干”模式就是那些最大化效率的设计结构或构成。它们的存在，从根上说，是因为负责的设计团队有意为他们的用户打造高效的工作流程。

“干”模式会优化设计，使效率最大化，同时最大限度地减少用户交互的冗余。

1条线代表用户的努力，与代表结果的5条线平行地连接。同样的努力产生了5倍的结果，努力和结果的比例为1:5。

八、“干”模式的一些案例

尽管在UX设计“星球”上有一些“湿”模式，但是我们同样也有一些“干”模式的案例，它们解放了我们的生产力，使我们从中受益。我将会强调这些模式，以帮助加强和鼓励采用干式原则作为 UX 设计的基本原则。

当然，案例非常多，我只举以下的一些内容。

1. 图形设计——Adobe 的智能对象

“智能对象”是一种容器，可以将一组的内容链接到 Photoshop 中的多个图层。它可以使设计师们对这些图层应用状态进行更改，同时保护原始或父级的内容。“智能对象”功能还可以支持将其他项目（Project）中的图像链接到现在的工作中。对“智能对象”所做的更改会自动同步到所有的实例（Instances）。我现在仍能够记得 Adobe 在 2014 年推出这个功能时的盛况，感谢他们的付出。

2. UI设计和原型——组件

在设计中，组件就是用户界面中可以重复使用的构件。它们是设计领域中最突出的“干”式案例之一。它们使设计师们可以在不同的地方使用同样的设计对象，同时在一个父级的对象管理它们的属性。试想一下，如果我们不得不在设计项目的 50 个不同地方单独交互或操作 50 个主按钮属性，多么可怕。Figma,、AxureRP、Sketch 、UXPin 以及其他原型设计工具通过组件让我们保持“干”模式和理智。

3. 文字处理——查找和替换

用过微软的 Word 或者类似于 Atom 或者 VScode 的代码 IDE 的人，都会在某个时刻，需要在他们的文档中用另一个词或短语替换一个常见的单词或短语，而不用多次复制或输入相同的内容。像 Word 和代码编辑器这样的文字处理软件通过“查找和替换”功能使这成为可能。

4. 图像处理——Apple

Apple 更新了 iOS 16.2，增加了一项功能，允许用户将一张图片的编辑同时也可以应用于其他的图片。现在就是“干”模式了。

三张iPhone截图演示iOS 16.2的“复制编辑”与“填充编辑”功能

九、总结：让我们更加重视效率吧

用户交互的效率不应该完全由设计团队决定。我们是人类，我们可能会忘记、有偏见或者无知。这是正常的，我们都在成长中。但是，就像我们的工程师同事们，我么应该确保这些弱点不会扰乱我们的工作质量。

我们在设计思维上做得很好，取得了很多成果。但我们应该更加有意抽“干”用户的交互。我们可以从确立“干”原则作为 UX 设计的基本原则之一，与 “以用户为中心” “一致性” “层级” “上下文” “用户控制” “无障碍性” “可用性” 齐名开始。

尽管“效率”是以上提到的第七个基本原则“可用性”的 5 个组成部分之一，但是我仍然建议设计界可以考虑将“干”原则作为第 8 个基本设计原则，以在各方面指导我们的设计决策。

此外，我们也可以将它添加到我们的设计启发式 [2] 中，并向初学者传授这一理念。更加认真地对待效率，认真到将我们的所有产品、流程和功能都“干”化。只要我们愿意，就可以做到。

（ [2]“设计启发式”（design heuristics）指的是一系列被设计师用来指导和评估设计的通用原则或规则。这些原则或规则旨在帮助设计师在设计过程中更好地了解用户需求，提高设计的质量和效率。常见的设计启发式包括可用性原则、用户体验原则、信息架构原则等等。）

当代追剧，文娱的主战场已从长视频平台转移到社交媒体。如果你想了解不同平台的文娱营销玩法，本文通过多个案例对比，提供具体策略指导。

没关系，你可以在不更新的日子里在除了长视频平台之外的每一个地方追剧。在微博有剧中角色线上陪聊，在抖音能看到拍摄之外的现场花絮。不喜欢剧集发展也没关系，在B站，你能看到更多的开放式剧情。

当代追剧，文娱的舆论主战场早已并不在长视频平台内部，而是社交媒体。

克劳锐《2022影视娱乐社交内容营销趋势洞察》收录研究的五大平台是微博、抖音、B站、快手与小红书。数据显示，2022年1-7月，微博的影视娱乐内容规模远超其他平台，但出现了25%的负增长；小红书与之相反，内容规模最小，增长率却高达167%；抖音也比较突出，内容规模仅次于微博，增长率也达到78%。

即便是面对同一个更新的文娱大市场，不同的平台的文娱内容之间，也会出现一些内容差异，而与差异相伴则是各大平台之间的营销长短板。

一、抖音：论电影营销持久战

术业有专攻，如果说长视频在制作内容上深耕多年，有着读到的眼光与经验，那么短视频则是“影视综传播学”实践与探索的主要阵地。

在抖音甚至能找到电影短视频营销战略的发展史。

比如，最经典的煽情戏的“哭哭片”营销法诞生于2017年。12月爱情片《前任3》上映，为了吸引不明真相的痴男怨女们去电影院共同缅怀“前任”，靠着电影分手煽情片段“吃芒果”高打病毒传播。

随后则是“土味情话”大法——2018年5月上映的《超时空同居》，在映前就砸了大量财力物力在抖音上传播“土味情话”。

发展到今年，抖音的电影营销生态已经非常卷了。换句话说，以往的成功案例放在今天几乎是绝对过时的玩法，抖音用户早就不吃老一套了，新的营销法则必须要足够贴合影片的内容，又要足够能引起人们的好奇心。

有先上映再发力的——作为暑期档的票房开门红《消失的她》，端午档开局其实显得有些不温不火，但进入暑期档，随着抖音营销的发力，《消失的她》在抖音并不是一部电影，而是一种“恋爱脑治疗处方”。

靠着与年轻一代足够贴近的反恋爱脑话题，《消失的她》成功实现了病毒式传播，最终拿下了34亿票房，成为暑期档的第一部“大片”体量的电影。

也有长期铺垫上映见分晓的——周末刚刚开启点映的《孤注一掷》，在抖音上已经营销了将近两个月有余，对应的营销点已经从金晨的性感荷官在线发牌，进化到抖音用户主动模仿电影中王传君拜菩萨了。

与之相对，《孤注一掷》的点映表现极好，甚至力压《巨齿鲨2》拿下周末单日冠军。

而抖音的参与方式也悄然发生了变化。猫眼专业版统计，抖音旗下的抖音文化（厦门）有限公司，累计联合出品作品达到了48部，其中2023年作品达到了15部。

以2023年春节档为例。档期内上映的七部作品，抖音文化参与联合出品了其中的4部，包括《流浪地球2》《满江红》《熊出没9》和《交换人生》，众所周知，春节档最大的赢家是《流浪地球2》和《满江红》，可以说，是抖音的双赢。

但也是一场持久战，从某一款成功案例，到成为电影营销的某种标配再到联合出品，在注意力资源倾斜的优势下，抖音从2017年开始，一步一个脚印地走出了电影营销特色之路。

二、B站：创造和“创死”都是二创

如果说抖音是电影营销的主要阵地，那么B站影视区则可以说是剧集营销的后花园。

跟电影主要靠“病毒式传播”转换成票房的打法完全不一样，影视剧由于播出时间长，剧情随时处于发展中，需要长期多变又能时刻更新的舆论生态。

说到生态，就属于是B站的对口专业了。自从把影视区单独划分成区，B站的在剧集的舆论场中就开始有了自己特殊的“江湖地位”。

曾几何时，大量的二创或加上影视区博主的好评，会让一部剧集在B站刷屏，也就意味着一部剧在某种程度上靠口碑获得了一定的“自来水”，有着很大的走红潜力。过往有《镇魂》《陈情令》耽改选手，也有《御赐小仵作》这样的黑马剧。

而被影视区UP主集体恶评，又称为“团建”，则难逃“烂剧”的标签，《新鹿鼎记》《有翡》乃至《东八区的先生们》都曾深深地体会到如此“群嘲”。譬如：早期靠着“辛辣毒舌”烂剧秒评风格走红的老邪、路温、三代鹿人、开心嘴炮等一批UP主，便成功吃到了不少影视剧的红利。

但吃到了红利，up主们也开始逐渐被“收编”。

剧集依然在批量生产，头部的影视区UP主却开始选择性失声——古偶剧集《梦华录》和《长月烬明》都曾在剧情或人设上引发了争议，影视区团建从未开始，与之相对，UP们要么尬夸、要么失声。

辛辣的评论退场，现在B站更为流行的是融入人文社科知识，且时长也更接近中视频的深度剧解读。

代表案列有“传播学刘阳”在《梦华录》不出期间，创作的《隐形裹脚布，越演越离谱》；UP主“进击的空空”在《长月烬明》期间，制作的《从反派哲学家到恶毒女配，仙侠剧精神内核是如何消亡的？》，不过，无论形式如何变化，仍属于B站二创生态下的某一种类型。

二创的步伐早已不限于对影视剧的片段进行卡点剪辑或拉郎配对，剧集不对胃口怎么办，B站用户会自己创造——利用魏大勋的其他素材剪出的《沁沁，哥哥也可以是消防员》，引入嘴替、跨剧评理的《假如许沁由那英来饰演》《假如宋焰遇到的是朴妍珍》《来听疯批苏明成评判宋焰许沁》等等。

在整个文娱生态，“二创”支撑起了等更新的漫长时光，很大程度上助力一个项目或正面或负面的出圈。

三、微博：“中华老字号”

别的平台或许来来去去常变常新，微博却一直处于文娱的舆论场中心，一部在播剧没在微博经历过热门话题的洗礼，没扫过楼，总觉得自己跟“爆款”还有点距离。

与其他类型的平台不同，微博特殊的广场属性，保证了无论什么类型的内容都可以在微博传播。作为所有星星之火燎原的草原，微博像一个独一无二的话题“放大器”。

许多在其他平台产生了话题苗头的营销点，最终又会来到微博这个最大的话题场进行发酵。无论是剧集、电影，甚至二创，类似的话题最终想要在全网流通，都需要通过跨平台，实现不同圈层用户的共鸣，而微博往往承担了这个交通枢纽的作用。

普通的一天，又是打开微博吃瓜的一天

抖音上的短视频，B站热门的二创，最终都会被网友或博主搬运到微博，再通过热搜的筛选机制，呈现在更多大众面前。

从某种程度上说，微博是那个定义营销玩法规则的人，微博话题+热搜榜单的多维发酵有助于快速建立起讨论度，也往往是行业内外快速判断一部剧出圈与否的场地。

与微博深耕多年娱乐，有着最为广泛也最为垂直的娱乐受众有关，也与微博可能是互联网上离明星最近的地方有关。

虽然期待微博如同鼎盛时期那样，有着大量明星自由发言的生态已经不现实了，但微博积累多年的明星资源，确实可以在影综剧营销时实现实时深度的互动，诞生一种独特的剧外角色扮演玩法。

《梦华录》在上线播出之前，就创立了@掌柜赵盼儿 @皇城司顾千帆 @厨娘孙三娘 @琵琶名手宋引章 @探花欧阳旭 @梦华录半遮面多个角色的微博账号，一方面是预热开播在即；一方面也是为角色账号营销做铺垫。待剧集播出时，角色账号会根据剧情的发展发表相关的原创微博。

另外，在更新时，微博话题页升级推出的“实况热聊”板块中，《梦华录》更新日，角色账号也会在实况内轮流“值班”陪聊，突出一个深度互动。

对微博来说，这已经是一套成熟的玩法，粉丝愿意参与，也容易产生更多的话题帮助剧集营销。如法炮制，今年在播的《长相思》也沿袭了这同一套打法，主角的微博账号诞生在剧集更新之前，随着播出剧情一起更新，值班陪聊也少不了。

剧中人走进现实，有了网络账号，与网友开展日常互动，用个人视角发布物料，帮助充实角色人设，为用户带来破次元沉浸式观剧体验。角色账号之间的有序互动，背靠角色身份大方营业，丰富人物关系线，通过互动、撒糖，提高用户情感投入,通过角色互动，衍生诸多热点话题。

微博，一款文娱营销的老字号产品，短期内暂时无法找到代餐。

四、小红书与快手：遥望池中鱼

并不是所有的社交媒体都能分一杯娱乐营销的羹。

前文提到，根据《2022影视娱乐社交内容营销趋势洞察》显示，小红书在2022年，文娱内容规模最小，增长率却高达167%。但与快手抖音以及B站不一样，前三者在文娱内容上都有自己的投入与探索，不仅平台有自制内容，在娱乐营销上，至少相关度高了许多。

不同于种草内容商业化的成熟，在文娱营销上，小红书依然像一篇尚待开垦的热土。但对于用户来说，小红书或许是最为接近真实评论的一篇乐土——《我的人间烟火》剧集在播时，杨洋挺拔的睡姿曾经引起了大范围的讨论，而这张截图的根源，正是出自小红书。

跟小红书还在门外不同，快手则是入局晚了一步。

2021年，快手从新浪微博挖走了几位做电影营销的人员，也包括几位电影营销机构人员，打算玩电影娱乐营销，主打的影视作品有《我的姐姐》《速度与激情9》等。

但有早先布局的抖音做对手，可以说，投入不小的快手在当年却并不是《我的姐姐》短视频的营销主战场。《我的姐姐》没能一炮打响，快手一度想绕开国产片重点做引进外语片，但平台用户和引进片的受众并没有想象中的匹配，即使《速激9》最后卖了接近14亿，快手的电影短视频营销依然还处于追赶对手的状态。

竞争并不意味着要被动地跟随竞争对手，在市场上找到独一无二的定位更重要，娱乐内容，快手选择聚焦于明星和短剧两个赛道。

除了周杰伦、成龙等巨星在快手平台独家入驻，快手还共拥有2100+明星账号，正在加速建立自己的明星生态，而短剧方面，截止2022年末，星芒短剧总播放量达500亿+，年播放量破亿短剧超100部。

实际上，各类平台文娱内容，都不仅仅包含于一种形式。

抖音上的文娱内容并不止于电影，在其他平台同样能看到的影视剧路透、花絮，音乐现场官方或观众录制的片段，娱乐营销号发布的资讯……在抖音也都能看到，只是抖音把电影营销玩出了花。同理，B站也是如此，二创处处有，只是B站用户格外会玩。

正是由于平台用户特殊的属性孕育出特有的方式，才让平台在文娱舆论场中独树一帜，有了自己特有的江湖地位。

而在江湖中，显然小红书和快手，还处于酝酿自己特殊的“武功秘籍”中。

所谓的“秘籍”有关于平台的有意培养，但最终形成仍然得靠平台用户自身的属性与取向，主打一种有意的双向选择。B站用户热爱创作于鬼畜，脑洞和知识是最终的内容导向，抖音用户和微博用户则热衷于看热闹。

不过当代互联网居民早就不是离群而居，围墙早就拆遍了，只是大家更爱去B站看脑洞，更乐意在微博抖音看乐子罢了，最终还是平台定位在发力。或许，小红书和快手，仍然要先找到自己的定位，才能加入这场游戏。

如今，男色营销成为了品牌的流量密码，在抖音上，茶饮品牌的“猛男变装”视频累计已获得20多亿次的曝光。从椰树到望山楂，“男色营销”怎么就火了？本文对此进行分析，一起来看。

谁能想到，“男色营销”正在成为品牌界的新流量密码。

近日在抖音平台，由茶饮品牌推出的猛男变装话题，累计已获得20多亿次的曝光。

这批视频的主人公，大多都是高颜值的肌肉男，他们手捧奶茶姿态各异。但无一例外，都在视频里“花式擦边”，大秀身材。

“男色营销战”不仅在线上打得火热，线下同样如火如荼。随着男模餐厅、猛男火锅店的频频出圈，品牌利用“男色”营销的趋势愈发明显。

究竟“男色营销”是怎么火的？品牌们又该如何利用，避免踩坑？

一、“男色营销”爆火，这场商战，谁是赢家？

说起近期爆火的“男色营销”，书亦烧仙草和望山楂是两个绕不开的名字，事实上它们也是这波“男色营销战”的发起者。

今年7月，书亦烧仙草率先发动攻势，在抖音发起了一个宣传活动——“我爱何书亦”。面向全网用户，邀请大家分享自己喝奶茶的创意视频。

为炒热话题，书亦烧仙草特意邀请了一批高颜值男性博主，拍摄了多个大秀身材的变装视频。

从数据和评论不难看出，网友们对书亦烧仙草的“风骚”操作很喜欢。

不仅多个视频的播放量突破百万，在评论区更是迎来了一片叫好。比如有网友就表示，“书亦真有你的，姐买了”。

在书亦烧仙草的引领下，越来越多的茶饮品牌，选择加入“男色营销”的大军，其中最出圈的当属望山楂。

事件起因是，望山楂官宣与龚玲娜合作新歌《龚琳辣》，并在抖音发起#吃辣就喝望山楂#合拍挑战。

一开始，该话题下还是正常的魔性舞蹈视频。然而，仅仅几天过去，画风突变，逐渐朝着“擦边”的路上一去不复返。

一群身材劲爆的肌肉猛男，手拿望山楂，对着镜头边喝边脱去上衣，然后开始从各种角度大秀腹肌、胸肌、肱二头肌。

帅哥身材好不说，类型还极为丰富，制服诱惑、墨镜帅哥、年下学弟……百变的风格，完美拿捏不同女性消费者的审美。

目前该话题已累计4.4亿的播放量，远超2.4亿播放量的书亦“变装挑战”。从营销传播学的角度，望山楂显然是更大的赢家。

不过在“男色营销”的领域，望山楂也许只能算晚辈。真要追根溯源，椰树才是鼻祖。

今年3月，椰树集团首次在抖音尝试“猛男直播”。直播间都是清一色的身高180+，健康阳光，有腹肌的帅哥，首秀就获得了近10万人的观看量。

到3月18日的一场直播，椰树更是收获了256万观看人气，流量蹭蹭蹭地飞涨。

不但如此，椰树还顺应网友“点单”，推出了“换装游戏、直播刮腿毛”等新活。

由于椰树不定时开播，用户们甚至会在社交平台奔走相告，录屏剪辑，自来水的为椰树打广告。

“男模直播”成为了2023年里的一个现象级话题，频上热搜，为椰树带来了巨大的流量。

在5月份的淘宝直播首秀，总观看量超过70万，点赞达11.6万。

椰树更是顺势上架了直播间“蹦迪票”，50元起拍，拍中的网友可以和模特团在直播间共舞30秒，最终以8万多元的高价成交。

除了品牌官方，许多“野生”商家也嗅到了商机，在“男色”上狠下功夫。卖苹果的、卖柑橘的都出来在直播中展现自己的“男性魅力”，与之带来的是源源不断的订单。

当然，“男色营销”也不是万能药，它也非常考验品牌对于尺度的把握。

二、“男色营销”有风险，品牌需要把握尺度。

“男色”虽然能为品牌带来大量的流量和曝光，但因此翻车的也不在少数。

比如百年品牌肯德基，就曾因为一则母亲节广告备受争议。在这则广告中，肯德基的经典IP形象山德士上校从一个老爷爷摇身一变，成了一位风流倜傥的大叔。

视频一开始，山德士上校和一群肌肉男，亲切地为母亲们送上节目祝福。然后，他们开始热舞，先是撕掉上衣，随后脱去裤子，直到全身上下只剩下一条内裤。

最后，所有演员一齐跳进肯德基的全家桶，并大声喊出：“母亲节快乐”！

不出意外，肯德基的这则广告，成功引起了观众们的反感。在评论区，网友纷纷点踩：

一言难尽，不想吃肯德基了…是你们的广告内容变差了，还是你们的账号被盗了？作为一家家庭友好型的快餐店，你觉得这样的广告合适吗？

最终，“用心良苦”的肯德基一败涂地，不仅拍摄广告片的费用打了水漂，品牌甚至不得不出面公关，解释自己的行为。从结果看，这场“男色营销”无疑是失败的。

肯德基的痛，欧拉汽车最懂。

今年上海车展，欧拉汽车为吸引眼球，找来了一批肌肉猛男表演打拳。

然而，和此前备受欢迎的椰树男模相比，欧拉的男模似乎缺乏信念感。不仅打拳动作松散，表情更是尴尬茫然。

眼看现场气氛不如预期，主办方决定“加大力度”。邀请观众上台，蘸上颜料，然后在男模胸前的T恤上涂鸦作画。

不过，这样直白地示好，不仅没有收获好评，反倒是在网上引起了争议。

在部分网友看来，男模特和女模特一样都需要被尊重。如果性别一换，这就是一种赤裸裸的性骚扰。

而且，“摸胸肌”这个动作，并不能展现产品的性能或卖点。欧拉汽车的活动“为擦而擦”，给人一种冒犯的感觉。

更有甚者，不仅给企业带来负面口碑，更触及到了法律法规。

今年4月至7月，有多位游客举报称云南西双版纳一餐厅雇佣多名男性在餐厅内嘴对嘴喂食消费者，并且向消费者表演舔杆、扭胯等具有挑逗性的动作，现场还有未成年人观看。

经过立案调查，云南文旅局拟定对该餐厅给予责令停止表演并处以罚款。本来想着赚流量，最后却把自己给玩没了。

从上述几个反面案例，我们不难得出这样的结论：虽然“男色营销”通常容易快速打动女性消费者，但也绝非是一剂万能药。

品牌在选择做“男色营销”时，需要考虑自身的用户群体适不适合做这类营销，更需把握好表达方式和尺度。

不要一味地为流量去蹭流量。正所谓，水能载舟，亦能覆舟。

三、男色营销的盛行

本质是“她经济”的崛起既然“男色营销”风险不小，那么为什么仍有这么多品牌趋之若鹜，争着去做呢？

原因也很好理解，那就是“她经济”的崛起。

天眼查去年发布的《悦己·向上 她力量成就她经济》报告，就展现了庞大的中国女性消费市场体量，其涵盖医美、母婴、理财等多个产业，整体市场规模已突破10万亿。

截至目前，我国共有492.9万家她经济相关企业，成立于5年内的她经济企业占比3/4，2021年新增注册企业数量为130万家，年度注册增速为21.8%。

图片来源：天眼查

女性消费市场规模的增长，其背后是女性群体消费欲望的持续增长。

近两年，有份“购买力排行榜”在网上疯传：女人>孩子>狗>男人。虽然这份榜单有一定恶搞的成分，但“女性购买力强”却是不争的事实。

随着女性消费者走向消费链的顶端，商家的营销策略也就随之改变。为了吸引女性，商家决定投其所好，大搞“男色营销”。

电影芭比也是一种“女性营销”

从最初请当红男星代言女性产品，到如今在直播间公开贩卖“男色”。

两者手段有所不同，不过本质上都是看重女性群体的购买能力，希望通过迎合女性审美的方式，连接品牌与用户，从而实现产品营销收益。

例如杨洋为娇兰口红KISSKISS（色号344）代言，宣传一出，女粉丝纷纷剁手，销售瞬间增长了300%。

而在之前，Olay官宣肖战，悦木之源签下王一博，李现代言雅诗兰黛，都是品牌通过将明星与产品捆绑，从而利用女性消费者“爱屋及乌”心态的典型案例。

几乎可以肯定的是，随着女性购买力的不断上升，在未来很长一段时间里，参与“男色营销”的品牌数量只会越来越多。

只是不知道，当这类营销日渐同质化后，女性消费者还会为“男色”买单多久？

四、总结

所谓“营销”，营是手段，销才是结果。

谈到“男色”营销，尽管它或许能够在短时间内为企业带来关注度和流量，但这只是一时的现象。

无论在怎样创新的营销策略下，若不将焦点放在产品质量和顾客体验上，营销的价值也将是短暂的。

要建立长远的品牌影响力，需将品牌的基础建立在出色的产品质量之上。只有产品够硬，才能实现实现流量到销量的转化，从而在竞争激烈的市场中脱颖而出，赢得持久的商业地位。

数字化转型绕不开ERP系统，ERP系统是什么？能够帮助企业做些什么？解决什么问题？本文详细介绍ERP系统，希望对你进一步了解该系统有所帮助。

要说数字化转型绕不开的系统，那一定是ERP系统，通过这一篇文章我们详细介绍下ERP系统这个历史悠久、功能强大的系统，尽量让大家能够知道ERP到底是什么，以及能够帮助企业解决什么问题。

一、ERP的发展历程

ERP即企业资源计划系统，由由美国Gartner Group公司与1990年提出，是以管理会计为核心可以提供跨地区、跨部门、甚至于跨公司整合实施信息的企业管理软件。

以下是ERP发展的几个重要阶段：

1960年左右，开始在制造业企业中出现MRP系统，MRP（制造资源计划）系统更多面向会计和财务领域，能够进行简单的订单、库存处理；

到了1980年左右，为满足企业发展需求，需要把更多功能模块集成到MRP中于是MRP II出现，MRP II以物料需求计划为核心，能够处理销售订单、采购和库存业务以及财务和会计；

到1990S，在MRP II系统的基础上ERP系统诞生，集成了人力资源管理、客户关系管理等改为复杂的功能模块，同时ERP也开始服务于制造业以外更多行业，ERP开始进入了蓬勃发展的阶段。

到2010左右，云技术的兴起也对ERP产生作用，开始出现了云ERP的概念，能够很好的支持多端接入、云部署，让企业更便捷额的获得ERP能力之外也能够有更好的用户体验、更低的启动成本。

而国内的ERP系统发展稍晚于国外，从用友公司成立也就是1988年算起，已经也有35年的历史了，国内也陆续涌现了一批优秀的ERP厂商，例如：金蝶、鼎捷的T100、易飞、易成、易助、易兴等，浪潮ERP、管家婆等。

2010年后市场上还兴起了云ERP概念，主要服务电商相关企业，这其中也不乏一些优秀厂商，包括聚水潭、微盟、有赞、万里牛。当然传统ERP厂商也在加速往云端转型，ERP这个市场也在逐年稳步增长。

2021年中国云ERP市场规模为153.22亿元，其中主要以私有云为主，私有云ERP规模达137.9亿元，占比达90%。预计到2026年，中国云ERP市场规模将达到467.6亿元，2021-2026CAGR为25%。

二、ERP系统的分类

ERP历史悠久，提供相关服务的企业也是多如牛毛，在这一领域内新概念也是层出不穷，我们从以下几个方面对ERP系统进行分类，希望能够为大家提供一些思路。

1. 从技术架构分类

方面来看可分为C/S（客户端软件）和B/S（浏览器软件）架构两种，在很多传统软件中都是使用C/S架构，客户在使用是需要有一个安装包，把客户端软件装到本地电脑上。而浏览器软件则是只需要有任意一个浏览器，通过IP地址或者域名就可以直接进行访问了。像用友、金蝶前期的很多产品都是C/S架构，现在也逐步都过渡到B/S架构了，能够让用户更方便快捷进行使用。这中间有一种变种，就是用友提供像UClient这种客户端，但这个客户端本身有又浏览器的功能，用友系列的很多产品都可以通过这个客户端直接使用IP地址就可以访问，这种模式很好的兼顾了安全性和便捷性，不过对厂商能力也是有一定的要求的。

2. 从部署方式进行分类

软件部署是指将软件项目本身，包括配置文件、用户手册、帮助文档等进行收集、打包、安装、配置、发布的过程。部署方式主要可以分为私有化部署和云服务，私有化部署又可分为本地化部署和云端部署，具体内容如见下图：

3. 从行业进行分类

ERP软件可分为通用型ERP和专业型ERP，通用型ERP的典型就是用友和金蝶。通用型ERP从产品层面看其提供了丰富的配置化功能，能够让ERP实施人员进行定制化的流程、表单、权限等配置；从运维层面看，它会提供自己独有的代码发布机制，能够支持热部署、重启等运维方式；从技术层面看其架构要科学，代码分层合理，表结构要抽象到一定的层次不能有太多的业务属性。

这些特性决定了通用型ERP整理使用起来会比较复杂，但能够对定制化的需求有较好的支持。而专业型ERP则一般是行业内容专家根据行业的最佳实践进行产品功能设计，在辅助部分的配置化功能区进行实现的，其天然就能够对某一个行业或者领域有较好的适配性，产品相对来说简单，但对个性化的需求支持不是特别好。

在专业型ERP又可以分为制造型ERP、服务型ERP、电商ERP等不同的细分分类。而最近聚水潭冲刺上市IPO，让电商ERP这个细分赛道一下子让大众感知到了，电商ERP在国内业发展有十几个年头了，这里面有聚水潭、微盟、有赞、万里牛等大量优秀的软件厂商。

三、ERP能够帮企业解决什么问题

首先让我们看一个家里请客的故事：

一天中午，丈夫在外给家里打电话：“亲爱的老婆，晚上我想带几个同事回家吃饭可以吗?”——需求来了

老婆回答：“当然可以，来几个人，几点来，想吃什么菜 ?”——确认需求

老公：“6个人，我们7点左右回来准备些酒、烤鸭、番茄炒蛋、凉菜、蛋花汤…….你看可吗 ?”——确认需求

老婆回答：“没问题!我会准备好的。”——订单确认

于是老婆记录下了需要做的菜有哪些，需要准备的材料又有哪些，鸭子、酒、番茄、鸡蛋、调料…——BOM分解、MPS计划

随后老婆去看了下冰箱，发现材料不够，还需要：1只鸭子、5瓶啤酒、8个鸡蛋，同时做炒蛋和蛋花汤是都需要用到鸡蛋。——齐套检查、通用物料

于是老婆下楼去买菜了，看到鸡蛋就问了老板：“请问鸡蛋怎么卖?”——采购询价

老板回应：“1个1元，半打5元，1打9.5元。”——供应商报价

老婆一想我只需要8个鸡蛋，买一打会便宜5毛，于是决定采购一打了，——经济批量采购

买好了，一看，鸡蛋里有一个坏了，于是去找老板退货。——验收质检、退换货

回到家中，准备洗菜、切菜、炒菜……——工艺路线

厨房中有燃气灶、微波炉、电饭煲…..——生产车间、设备

妻子发现拨鸭毛最费时间。——关键工艺路线

用微波炉自己做烤鸭可能来不及!——产能不足

于是在楼下的餐厅里买现成的——委外加工

下午4点，接到儿子的电话：“妈妈，晚上几个同学想来家里吃饭，你帮忙准备一下”——插单

老妈：“好的，你们想吃什么爸爸晚上也有客人，你愿意和他们一起吃吗 ?”——订单确认

儿子：“菜你看着办吧，但-定要有番茄炒鸡蛋我们不和大人一起吃6:30左右回来”——插单评审

老妈：“好的，肯定让你们满意!”

鸡蛋又不够了，女主人打电话叫小店送来。——紧急采购

下午6:30，一切准备就绪，可烤鸭还没送来，急忙打电话询问:“我是XX，怎么订的烤鸭还不送来 ?”——委外跟单

不好意思，送货的人已经走了，可能是堵车吧马上就会到的。

李太太，这是您要的烤鸭。请在单上签一个字——验收入库

下午6:45，女儿的电话：“妈妈，我想现在带几个朋友回家吃饭可以吗 ?”

老妈回答：“不行呀，女儿，今天妈已经需要准备两桌饭了，时间实在是来不及，真的非常抱歉，下次早点说，一-定给你们准备好”

……

送走了所有客人，疲惫的妻子坐在沙发上与丈夫聊天：“亲爱的，现在咱们家请客的频率非常高，应该要买些厨房用品了，最好能再雇个小保姆”——设备、人力资源缺口

老公：“家里你做主需要什么你就去办吧”——审批

老婆：“还有，最近家里花销太大，用你的私房钱来补贴一下，好吗 ?”——应收账款催收

……

……

最后，妻子拿着计算器准确地算出了今天的各项成本和节余原材料并计入了日记帐把结果念给丈夫听——成本核算、会计、总账、报表

通过以上的例子我们对ERP应该有些感觉了，ERP就是把企业内部从线索到回款、从研发到生产的整个过程进行记录的系统，它是能够对企业内部的各种资源（人、机、物、财）进行计划、使用的管理系统，并最终能够输出满足财务会计要求的账目数据以及总账报表。以下是ERP系统能够覆盖的业务范围。

当然也有大量的企业是没有生产制造的，那也就是在这个业务范围之内进行缩减，ERP系统本身对生产制造过程的管理功能覆盖不会特别全面。这里有一类特殊的ERP就是服务类企业的ERP，它虽没有生产过程，但是其服务过程也类似于生产制造过程，它在进行MRP运算的时候主要是把人和场地的因素考虑进去，把服务过程标准化，而具体的服务过程则会通过工单系统进行管理，在和ERP进行打通完成业务流程的闭环。

我们对ERP系统中的一些重点功能模块进行汇总：

• 销售管理：客户管理、销售合同管理、销售订单管理、需求计划、销售信用管理、价格管理、渠道管理
• 库存管理：出库管理、入库管理、调拨和移库管理、退换货管理、库存盘点、库存报表、库存成本管理、仓库管理
• 发货及运输：发货计划管理、发货单管理、承运商管理、车队管理、费用管理、运费统计
• 采购管理：供应商管理（引入、考核、退出）、采购计划管理、采购申请、采购订单、采购合同管理、到货计划等
• 生产计划执行管理：MRP、齐套检查、生产计划、BOM管理、工艺路线管理、班组管理、设备管理、生产订单管理、完工报告、委外加工管理、质量管理等
• 质量管理：检测方案管理、检测过程管理（来料检、样品检、工序检、过程检、产成品检、半成品检等）、检测异常处理（MRB）、检测报告管理、质量分析（SPC、8D等）、质量追溯
• 财务管理：应收管理、资金管理、应付管理、付款管理、发票管理（销项、进项、税务申报）、存货核算、固定资产管理、预算管理、总账管理等
• 人力资源管理：人员管理、组织管理、绩效管理、薪酬管理、福利管理、招聘管理、培训管理
• 其它通用功能模块：集成管理、参数字典、基础档案管理（存货管理、存货分类管理、公司主体管理等）流程配置、用户及权限管理等

四、重点业务及功能分析

ERP能够覆盖的业务范围很广，在核心功能之外各类ERP系统提供的功能也是纷繁杂乱，但其核心还是为主财务会计为主的能够对企业各种资源进行计划、使用的管理系统软件。其重点功能主要有以下几个方面：MRP运算、生产成本管理。

4.1 MRP运算说明

MRP（Material Requirement Planning）即物资需求计划，指根据产品结构各层次物品的从属和数量关系，以每个物品为计划对象，以完工时期为时间基准倒排计划，按提前期长短区别各个物品下达计划时间的先后顺序，是一种工业制造企业内物资计划管理模式。

MRP是ERP中最重要的功能模块，通过MRP我们能够让企业内的各类资源高效流动，实现制造企业的供需平衡。MRP的整体业务流程如下图：

通过MRP的业务逻辑，我们能够清楚的知道企业应该生产什么？生产这些产品需要什么物料？哪些可能缺少什么物料？哪些计划已经可以执行了？为了达到这些目的，我们需要整合企业中的各类资源的信息进行运算，其整体逻辑如下：

1、提前准备好基础数据，包括有物料、BOM、工艺路线及工序、换线时间及产能、资源信息等，需要重点关注BOM的管理，大多数制造业企业的BOM会涉及到多层级以及替代料关系的管理，这些因素均会对MRP的运算产生影响。在某些大型设备制造厂BOM的层级可以达上百层，而在一些化工企业一种原材料可能有几十种的替代料，无疑这种数据结构在进行运算特别是大批量数据一起运算是会对系统造成较大挑战。

2、整合各类生产成品需求，包括从订单、合同中获得已知的需求，以及从安全库存水位出获得成品可能存在的补库存需求，还需要由市场运营人员更具市场情况去对需求进行预测，把这些需求综合起来由PMC部门的同学统一进行管控，生产一定周期的主生产计划。如涉及到多生产基地的情况，则需要提前在主计划中明确有那个生产基地进行生产，做好分工协作。

3、除了把需求侧的信息汇总进行处理，还需要把采购、库存、委外、在制以及内部交易相关的信息进行处理，这一类业务很多都是在途状态，比如采购的在途原材料、委外加工的成品、内部各个地区之间的调拨等等，这种状态类型的业务变化会比较多，需要能够及时、准确的获取数据。

4、把上面的信息进行汇总后，我们需要进行MRP的核心运算逻辑，在运算时我们首先需要区分按单生产（MTO模式）和按库存生产（MTS模式）的订单信息，分别进行处理，一般按单生产可能会有一些定制化的需求，对原材料、生产工艺都会有一些特殊要求，而MTS模式则更多是一些通用品，或需要提前进行备货的产品。另外我们在运算是还需考虑经济批量的问题，有部分的原材料在进行MRP运算是要考虑不可拆分的问题。

5、在完成MRP运算后，PMC部门的同学需要下发采购计划以及生产计划，推进采购部门和生产部门的任务执行。而MRP的运算也可以分为两种运算模式，一种是全量周期性运算，对于需求变化不是特别大的企业可以采用这种模式，另一种是增量及时运算，对需求变化快响应要求及时的企业适用。

当然在MRP的业务过程中还有其他更多需要考量的因素，每个企业会有些差异，比如在生成生产计划时需要按交期优先还是效率优先，对紧急订单的处理方式等。

4.2 生产成本管理

说完MRP运算后，我们在看下ERP中的生产成本管理，这也是大多数制造企业上ERP需要去解决的问题之一。生产成本也就是一般生产企业生产一定种类、一定数量的产品时所发生的原材料费用、人工费用、辅助材料费用、能源消耗费用、设备折旧费用、管理费、研发费用等其他相关费用的总和，正是反映企业生产组织的合理程度、劳动生产率的高低、设备利用程度、经营管理水平的一项综合指标。下图为制造企业生产成本和销售价格示意图：

企业需要遵守一定的方法和规范去指导成本的计算、分摊过程，一般来说主要有三种方法：全面成本法、变动成本法和作业成本法。企业根据自己的业务实际情况进行选择、使用。

全面成本法是指将所有的生产费用都计入产品成本，不区分固定费用和变动费用。这种方法适用于产品生命周期较长、市场需求较稳定、产品结构较简单的情况。

具体的的操作步骤如下：

1，核算原材料进销存数据，对材料出库单价进行加权计价。

2，核算领料成本，根据原材料加权单价和领退料明细进行计算。

3，核算直接人工成本，根据工资分配表和工时分配表进行计算。

4，核算制造费用，根据制造费用预算和实际发生额进行计算。

5，分配制造费用，根据各产品或工序的分配基础（如直接人工工时、直接材料金额等）进行分配。

6，计算各产品或工序的单位成本，根据各产品或工序的直接材料、直接人工和制造费用之和除以相应的产量或加工量进行计算。

7，计算完工品和在产品的单位成本，根据各工序的单位成本和完工品或在产品的加工量进行计算。

8，计算销售成本和库存成本，根据完工品或在产品的单位成本和销售量或库存量进行计算。

变动成本法是指只将与产品产量或销售量变化相关的生产费用计入产品成本，而将固定费用作为当期费用直接入账损益。这种方法适用于产品生命周期较短、市场需求较波动、产品结构较复杂的情况。变动成本法的优点是能够反映产品的边际贡献率，有利于进行短期决策和成本控制。变动成本法的缺点是不能反映产品对固定费用的分摊情况，不利于进行长期决策和全面评价。

具体的的操作步骤如下：

1，核算原材料进销存数据，对材料出库单价进行加权计价。

2，核算领料成本，根据原材料加权单价和领退料明细进行计算。

3，核算直接人工成本，根据工资分配表和工时分配表进行计算。

4，核算变动制造费用，根据制造费用预算和实际发生额进行计算，并将其中与产量或销售量无关的固定制造费用直接入账损益。

5，分配变动制造费用，根据各产品或工序的分配基础（如直接人工工时、直接材料金额等）进行分配。

6，计算各产品或工序的单位成本，根据各产品或工序的直接材料、直接人工和变动制造费用之和除以相应的产量或加工量进行计算。

7，计算完工品和在产品的单位成本，根据各工序的单位成本和完工品或在产品的加工量进行计算。

8，计算销售成本和库存成本，根据完工品或在产品的单位成本和销售量或库存量进行计算。

作业成本法是一种成本核算方法，它是根据各项作业的资源消耗情况，将成本分配到各个成本对象的。作业成本法的优点是能够更准确地分配间接成本，有利于提高产品定价和利润分析的精度。作业成本法的缺点是需要收集大量的数据，增加了核算的复杂性和成本。

具体的的操作步骤如下：

1，归集直接成本费用，根据各产品或工序的直接材料和直接人工进行归集。

2，鉴定作业，根据各产品或工序的生产过程和资源消耗情况进行鉴定。

3，归集成本库费用，根据各作业的资源消耗情况进行归集。

4，确定成本动因，根据各作业的资源消耗驱动因素进行确定。

5，计算成本动因费率，根据各成本库的费用和成本动因的数量进行计算。

6，分配成本库费用，根据各产品或工序的成本动因数量和成本动因费率进行分配。

7，计算产品成本，根据各产品或工序的直接成本和分配的成本库费用之和进行计算。

在当前，经济大环境不太好，国内及国际竞争日趋激烈，企业对成本控制的要求也越来越高，以前比较粗放的成本核算方式逐渐不能适应企业需求，生产型企业为了最大限度的降本增效逐步开始对生产成本要进行精细化管理，已形成企业在供应链中具有较强的竞争力。但从上面的描述可以看到成本管理涉及的面又特别广，核算所需要的基础数据十分庞大，需要能够跨部门、跨领域去进行数据的采集、汇总、计算、分配，若没有匹配的工具去辅助完成，业务人员要做到精细化核算的难度可想而知，而ERP既是为了解决这类问题而生的，能够很好的去解决成本核算与分配问题。

以上是对ERP最为核心的功能的介绍，通过解决这两个关键问题，能够让企业把人、财、物、产、供、销等资源和活动所产生的数据串联起来，并能够降低企业获取这些数据的成本、提高获取效率，从而为提升企业的核心竞争力发挥作用。

五、关于ERP的其它话题

上面基本上把ERP的发展历史、类型、价值都阐述了，希望对大家了解ERP有些许帮助，能够让大家对ERP有一个较为全面整体的概念。在最后还有几个话题也需要在这里和大家探讨下：

1、去ERP化；

2、ERP和中台的关系；

3、ERP未来的发展；

4、关于电商ERP。

去ERP化：这个趋势已经逐步明显，ERP囊括太多的业务领域了，导致其过于臃肿、繁琐，未来让ERP回归到他的本质是趋势，ERP关注的重点就应该集中在完成财务相关以及资源计划方面的任务，通过更好的和CRM 、SRM、OA、EHR、PLM、MES等系统的集成去实现对数据的采集、存储和计算使用。中心化、大而全的方式不适合市场及用户多变的环境，分布式、小而美才能给用户提供不一样的产品、服务和体验。

ERP和中台的关系：ERP是一个具体的系统、一个工具，是基于财务逻辑之下的完成企业资源计划管理的系统；而中台是一种理念、方法，是企业为应对用户需求多变、系统研发成本高效率低而产生的。可能相同的都在于两个概念都涵盖非常丰富的业务领域，都是大而全的东西，都需要把数据进行集中管理、使用。

ERP的未来：未来ERP重点应该往行业化、专业化发展，各行各业对系统的要求还是差异蛮大的，包括近几年大量的软件公司（也包括金蝶、用友）都开始事业部化了，在行业里去提供专业的解决方案和产品服务。ERP未来也要能够有更强的链接能力，能够友好的支持从不同类型的系统中获取数据，也能够支持不同格式的业务数据。

电商ERP：上个月聚水潭赴港申请上市，让电商ERP一下子出现在人们眼前，电商ERP是ERP的一个细分赛道，从逻辑上来看是这样的“ERP-贸易型ERP-电商ERP”，贸易型ERP是经销商体系+进存销+财务管理，更多的是把企业内部的各种资源信息管理起来，同时解决财务记账问题。而电商ERP则是把经销商体系改成了对电商平台对接的能力了，本质上没哟太大差异。

ERP就聊到这里了，大家如果有更多的内容想进行讨论，我们在评论区见。

和每位职场人都息息相关的，可能就是“工资”这件事儿了。那么，你知道你的“工资”是怎么发到你手里的吗？对应的业务场景又是如何抽象转化为产品功能的？本篇文章里，作者就围绕“薪酬”这一基点展开了讨论，并分享了他的拆解思路，或许会对你有做帮助。

这两年我一直在想，怎样才能把产品功能讲明白，让外行也能听懂？怎样才能把产品讲明白，让同行快速理解来龙去脉，让新人快速上手？

关于这个问题，我始终觉得要把握业务场景，并通过业务场景映射到产品流程中，再结合产品思维将业务功能化，功能完整化。

所以，本文我将按照这样的思路来聊一聊和我们打工人息息相关的“工资”这件事。全文将以常见的人力资源管理系统（E-HR）中的“薪酬”为基点展开介绍。

本文将分为三大部分：

1. 我们的工资是怎么来的；
2. 这个场景对应了哪些软件模块；
3. 对场景的标准化拓展。

备注：文中的系统截图来源于“2号人事部”和“钉钉智能薪酬”，两款我觉得在这个赛道里做得不错的SaaS产品。如有侵权，请联系删除。

一、工资发放的用户场景

张三月薪10k，其中有5k是基本工资、4k是绩效工资、1k是补助，这个薪资构成是在张三入职签合同，或者公司调薪之后确定的。

而基本工资在张三所在的企业，受月度考勤的影响。比如请假、旷工、迟到早退都会按照企业统一规则进行扣减。

他的绩效工资是每月按照领导的打分结果计算，有时多、有时少。而且张三在工作期间也可能会加班、出差，这些行为可能会产生额外收入。

这样汇集到一起，每个月会形成张三的工资表，在企业现有的薪资构成下填充不同的金额，通过公式最终得出张三的税前工资，也叫应发工资。

之后，根据张三的应发工资以及公司最初制定的五险一金规则，为其计算对应的社保、公积金缴纳金额，包括个人承担的部分，以及企业需要承担的部分。

五险一金计算完成之后，需要提前计算个人所得税，按照国家规定的公式计算。

最后，张三的实发工资由应发工资扣减五险一金的个人承担部分，再扣减个人所得税最终形成。

以上，是一个最基础，最常见的薪资计算流程（其他场景和规则下文会补充）。

每个企业都会有一个或多个这样的表格，表格里记录着企业内的各个薪资构成项（简称“薪酬项”），每次发薪之前，相关人员都要算一次。每一个表格，都可以称为企业的一个“薪酬方案”（薪酬组）。

完成上述操作之后，我们仅是将张三的工资算出来了，但还没有发到他的工资卡上。五险一金和个税也是一样，仅停留在数据层面，并未发生资金交易。

因此，企业的财务人员将按照不同的费用，在不同的系统上进行操作（当然，也可能是线下）。

发工资最常见的是登录企业对公账户开户行的企业网银（或银行提供的其他发薪软件），将线下做好的工资表导入系统，提交发薪流程，通过一层层的审批，最终完成账务处理。

这一步在银行的系统里叫“批量代发（代付）”业务，看起来是直接从企业的对公账户将资金转入个人工资卡，实际上里面的资金处理流程也很复杂。常见的流程有两类：

1）企业对公账户——>银行批量代付过渡户（不要纠结名字，各家银行叫法可能不一样）

银行批量代付过渡户——>员工工资卡

2）冻结企业对公账户对应的发薪额度

企业对公账户——>员工工资卡

如果额度没发完，再解冻。

以上两类，虽然看起来只有几个步骤，但其中的验证、异常处理、反洗钱防范等流程会做的很复杂，在此不展开介绍。

到这里，张三的卡里就收到工资了。

然而员工的五险一金还没交，企业的人事部门还要登录各地社保系统、公积金系统进行缴纳操作。

员工的个税也没有申报，企业的相关人员还要登录各省的税务系统，进行个人所得税的申报和预扣预缴。

我们来回看一下整个流程：

然而，这只是我们当下能看到的流程，但在张三入职之前，这些规则是怎么来的？

其实，最主要的一步前置条件，应该是“确定算薪方案”，即企业要提前设置好各个薪酬项，以及薪酬项之间的计算公式、关联关系。还要设置好五险一金的缴纳规则、比例系数。

这样在有新员工入职之后，直接将员工添加到对应的算薪方案中，才会有后面的故事。

另外，整个流程结束之后，还需要进行相关统计，如成本统计、薪资趋势统计、薪资构成统计等等。

所以，我们最终来看一下这个场景的业务流程图：

自此，一个简单而标准的场景就描述完了。

二、用户场景与产品功能的映射

用户场景梳理完成之后，对应的每一个用户应用节点，都将映射出产品功能。下面我们来看看这个薪酬场景都有哪些一级功能（我建议在梳理具体功能之前，先画一张功能架构图，以便从宏观上认识它）。

1. 设置企业的算薪方案

这是一个规则配置的功能，包含了自定义添加规则项，采用公式编辑器维护各个规则的计算公式，并选择数据来源。

这里需要提醒的是，大部分产品对于这种操作复杂的规则设置，会预制常用的模板，更厉害一点的，则支持Excel文件导入，自动识别里面的公式和规则项。

当然，你也看到了，这玩意一般人还真玩不明白。很多SaaS平台的实施岗，就是帮客户提前配置这些规则。而且总会有场景系统不支持，这时便需要“曲线救国”的策略。

2. 设置企业的社保方案

我觉得社保最大的难点在于各个城市的具体政策和系统都不一样，所以一旦面向全国的客户，这个功能的维护成本就会很高。

而且员工社保还会涉及到参保、停保、年度调整等环节，大多数E-HR平台只能做到“离线计算”，无法和相关的社保局系统对接，进而导致这个功能很鸡肋，数据存在不准确的情况。

另外，不同企业在社保上的缴纳方案也不同，有三险、三险一金、五险、五险一金、六险一金等等。而且还会增加企业自己的限制。

比如按基本工资的80%缴纳、转正后缴纳、入职一年之后缴纳等等，都增加了这个功能的复杂性。

3. 同步企业花名册信息

系统内的数据是联动的，薪酬模块本身只是E-HR平台中的一部分，其中所需的基础数据（如员工信息）都需要从其他模块中获取。

如果是同一个平台，数据源是一致的，这个问题还好解决。但有些大型企业会有多个平台，其中员工的基本信息在A系统里，薪酬或其他业务功能在B或C系统里，信息的同步变成了多个平台之间的交互。

一旦涉及到数据源的变更，又是一个难题。

4. 定调薪

其实这个功能就是为了给企业的每个员工维护各自的薪资数据，包含哪些薪酬项是固定的，哪些是浮动的，什么时候生效等基础规则。

因为一个企业有很多员工，所以这个功能要考虑批量设置的情景。而且要考虑这些关键数据修改的权限、流程。

从数据维护的角度来看，可以在页面上操作，也可以导入文件。一旦涉及到文件导入，又将面临格式、必输项、数据准确性、报错提示、错误修改等一系列的设计难题。

说句题外话，我觉得B端产品在不同场景下的文件导入，应该可以抽象出一个单独的处理引擎，根据不同文件的格式设置不同的分支，将每个分支下的基础验证、业务验证、错误提示、异常修改等流程标准化，具体的规则配置化。

这样既能从应用层做到全局一致，也能减少设计冗余。可惜这一步，我没有实践成功。

5. 薪酬计算

按照上文的介绍，薪酬计算至少要分为四个步骤：计算应发、计算社保、计算个税、计算实发。

这四个步骤是有先后顺序的，而且分别需要借助多个功能的数据规则、数据结果。所以在操作上、效率上、连贯性上、以及中间过程的细项分支上，都会衍生出很多二级、三级功能和逻辑。

其实，E-HR系统下的薪酬管理，最核心的功能就是计算，我们基于如何计算向前拓展了很多个步骤，通过场景梳理和规则预设，让系统具备快速准确计算的可能性。

当然，这里面要还要考虑性能问题，一个月计算多次的问题，中途调薪、调规则的问题，跨月的问题，出现错误如何预警的问题，以及数据安全性的问题等。

6. 薪资发放

因为最终的资金处理需要依托银行的服务，所以很多系统初期没有与银行对接，仅将最终的算薪结果按照银行的“网银报盘”（其实就是上传的Excel文件）格式导出，再由操作人员登录到银行系统进行导入。

但这一步在业务流程上是割裂的，所以越来越多的E-HR平台开始和银行合作，支持企业对公账户开户行为合作银行的企业直接进行资金处理。但因为涉及到资金的安全性、审核的严格性，大多数平台这一步的连接做得并不“顺滑”。

不过，近些年很多银行也在创新相关的产品，对外提供了集发薪、算薪于一体的企业级SaaS平台。比如招商银行的“薪福通”产品（浅谈招商银行“薪福通”）。

另外，像社保缴纳、个税申报的环节，同样存在多系统间割裂的问题，而作为E-HR平台，想要拿到这些合作资源，壁垒会非常高，真正对接时将面临的业务、技术难题也远超想象。

因此，评估一个产品做得好不好，除了看产品所覆盖的场景，解决的问题，带来的体验，还要看这款产品背后所能链接的资源。

在账务处理这个层面，就不多介绍了。

7. 报表分析

线下需要统计的各类报表，我相信对于系统来说实现起来并不难，难的是如何将业务数据形成所谓的数据资产，为企业经营决策赋能？

而且本身大多数企业线下的统计维度比较简单，真正从趋势、对比、多维度加权整合的方向来考虑，无论是数据报表，还是可视化图形报表，都是产品团队需要深入研究的。

就像《数据化决策》这本书中提到，我们应该通过数据量化什么？

——量化不确定性，量化风险，量化信息价值

遗憾的是，我所见到的免费版E-HR平台报表，还远没有达到这个效果。

三、对产品功能的标准化设计

从理论到落地，我觉得最难的阶段，就在于标准化设计。

因为业务好理解，功能框架也容易梳理，但真正到了设计阶段，面对多变、复杂的实际使用场景，如何让自己的产品具备适应性，对产品团队是一个极大的挑战。

本文第一章列举张三的例子，只是一个很小的部分。实际场景中可能涉及不同岗位、不同职级有不同的薪资构成和计算规则。尤其涉及到某些薪酬项依托于其他模块的数据时，模块之间的连接性、数据的可用性、规则的多变性，都需要考虑。

另外，我们只讨论了固定工资的场景，很多行业都是以业绩、劳动量等变化的维度计算工资。比如常见的“计件工资”、“计时工资”、“销售提成”、“利润分红”等。这些场景如何在标准化设计中有效融入？

在产品设计阶段，即便我们形成了可以标准化的方案，在分析细化的过程中还要考虑几个重要的维度：异常操作、功能间的耦合性、体验优化、拓展性配置。

1. 异常操作

用户大概率不会按照我们预设的操作步骤进行，尤其是新用户。

他们经常会遇到一些奇怪的问题，而这些问题大多都是因为产品设计时对于异常操作覆盖度不够而导致的。

比如不按照操作步骤进行，前置操作未完成时点击后续操作。这种情况需要考虑是进行合理的提示并支持直达前置操作，还是从设计上统一入口，只能按顺序执行，以避免用户误操作的可能性。

比如你以为一定能成功的操作，如果失败了怎么办？一个批量的操作如果一部分成功一部分失败怎么办？

比如出现了关键业务的并发操作，甲正在算薪，乙去把方案规则修改了怎么办？

类似的情况有很多，预测这些异常，并找到合理的方案，这款产品的可用性才会提升。否则，上线之后团队的大部分精力可能都在解决一个个“离奇”的问题上。

2. 功能间的耦合性

同一个功能下多个子功能之间相互联系、相互制约。不同功能下的数据、流程也相互联系、相互制约。同一个大生态下，不同系统之间很多数据同样相互联系、相互制约。

所以，在做标准化设计过程中，解决功能间的耦合性，是一个难点。

比如在薪酬场景中，给员工定薪之前，需要员工先通过人事系统将个人信息维护进来。而人事系统又会分为入、转、调、离四个阶段，不同阶段对于薪酬方案都可能存在影响。

比如很多操作都需要预先配置规则，而规则之间也存在关联。像企业给员工调薪，一般都需要审批，审批通过后才能生效。因此调薪功能就要和平台的审批流引擎相结合。

比如计算应发时，需要获取员工的考勤数据，又将联动协同办公（OA）模块中的周期性数据，并依据规则进行计算。

正所谓“牵一发，而动全身”。

3. 体验优化

作为B端产品，体验一直是优先级较低但又始终绕不开的话题。小到错误提示是否通俗易懂，大到帮助中心是否能够真正解决用户的问题。

上周在和人人都是产品经理连麦直播时，也聊到了这个话题。当用户体验无法作为团队内部一项重要任务时，产品团队也应该采取“顺带手”的观念，把细微可察觉的体验在初始版本进行设计提升。

就像之前的文章中提到，我们曾经因为一个小小的“文件上传”功能而优化迭代了十几个版本，最终形成了产品初期的主打功能，让用户惊喜。

因为知识产权的问题，我也不会展开介绍，但我相信只要产品团队有体验优化的意识，结合自身情况一定能设计出一个个让用户惊喜的瞬间。

4. 拓展性配置

为了适应多企业的实际场景，在功能设计时需要将常见的配置项抽离出来，由企业结合自身情况进行配置。

比如算薪所需的外部数据从哪里来？企业的发薪日是几号？计薪周期是从几号到几号？各个细分流程是否需要审批等。

在产品设计阶段，提前把这些拓展性配置项梳理出来，再结合不同的配置结果进行细化，相当于将整个业务场景框定为不同的几种类型，再针对不同的类型分别推演。

这些在产品设计落地过程中将要遇到的具体问题，在产品讲解中也不必细化，更多是提个醒，让我们知道即将面临的问题有哪些，才能做足准备去逐一解决。

所以本文就聊到这里吧。

四、写在最后

E-HR类的产品所包含的场景很多，本文主要基于“薪酬”展开，其他的像人事、招聘、考勤、协同办公、绩效、审批流等，还有很多用户故事、产品故事。这些故事，留在以后慢慢聊吧~

写这篇文章，一方面为了介绍这个场景，方便感兴趣的朋友了解；另一方面是希望通过自己的结构和思路，帮助朋友们形成由业务场景到产品功能的转换落地，形成主流程到业务闭环的结构化拆解思路。

如果你能有所收获，我将十分荣幸。

现在，优惠券这一模块在消费场景中十分常见，那么，优惠券存在的背后逻辑究竟是什么？在这篇文章里，作者从优惠券的诞生出发，对优惠券的历史演变、优惠券的背后规则等方面进行了拆解，一起来看。

带着问题思考

1. 为什么淘宝要把优惠券规则设计的那么复杂？
2. 为什么不直接降低价格，而是使用优惠券才可以优惠?
3. 商家发放优惠券的目的究竟是什么？
4. 为什么公司就算被消费者唾弃，也要大数据杀熟。

看完这篇文章，你将理解以上这些令人费解的事情。

一、前言

最近负责的Saas商城系统中的优惠券模块开始重构，借此机会作者也打算深入学习与理解优惠券，了解优惠券的前世今生，为后续的产品功能设计环节做好知识储备，避免浅尝辄止的借鉴竞品。

让我们搭乘时光机，先回到工业革命时代，看看优惠券是如何“诞生”与“破圈”的，成为人们生活中的一部分。

二、时间的齿轮开始转动

根据广告学中目前公认的说话，全世界首张优惠券是美国著名广告文案撰写人克劳德.霍普金斯发明的，他为一款炼乳产品在报纸上设计了一张优惠券，消费者撕下报纸的优惠券，再拼接优惠券去购物便可以享受到优惠。

19世纪中后期，美国工业革命走向巅峰，随着工业化的兴起与城市化的快速发展，商店、百货公司的数量开始高速增加，购物流程上已经开始现代化，从早期的顾客将想要的商品告知店员，店员将商品从货架拿到顾客手中，演变成了自助选购模式。

商店数量的增加以及早期供应链的完善，产品与服务开始同质化，竞争也随之变得越发激烈，百货公司与百货公司、品牌与品牌之间逐渐开始相互内卷；

在19世纪后期，广告成本非常低廉，主要有以下原因：

1. 由于科技水平的限制，广告多为保持、海报，广告覆盖与传播的范围有限。
2. 19世纪后期并不是信息过载的时代，竞争不算激烈，消费者对广告的接受度较高。
3. 电子印刷术进入普及阶段，同时简单的文字与配图被被用户广泛接受，制作成本低。
4. 没有广告法的限制，进一步降低广告的制作成本。

而一部分人已经看到了营销对产品的巨大影响，大批企业开始肆无忌惮的投放广告，巨幅墙体海报、有轨电车海报、报纸、促销宣传单，广告开始越来越多的，以各种各样的形式出现在大家的生活中，还有公开分发优惠券以及在用户消费后赠送固定折扣券的行为。

不过19世纪末期，整个市场仍处于增量阶段，所以那时宣传依旧具有良好的效果，优惠券这样的营销方式还没有引起大家足够的注意。

到这里，我们没法不谈谈这个世界上最伟大的公司之一Coca Cola，根据互联网现存资料的主流声音，优惠券模式通过可口可乐完成被更多人所了解。

同样在19世纪末期，可口可乐的营销负责人非常相信广告曝光的巨大价值，他采用各种平面海报、免费饮品券的方式，来开展可口可乐的营销工作，后续靠产品的上瘾性形成复购（上瘾是因为那时候的可口可乐里面含有可卡因）。

当时谁也没想到，那时候不受待见的免费饮品券综合下来竟然是效果最好的，因为早期彭伯顿（coca cola创始人）认为免费券不挣钱了，因为可口可乐的上瘾性，用户侧反映出极高复购率，让彭伯顿不禁相信，专业的事情还是应该专业的人来做。

于是免费饮品券开始被大力使用，甚至通过邮寄的方式直接送到你家门口，优惠券玩法第一次出圈，当然可口可乐的成功是非常复杂的，优惠券仅仅是一段小小的佳话。

非常幸运的是，这样的一张优惠券，目前在互联网上依旧可以找到：

this card entitles you to one glass of free coca cola at the fountain of any dispense of genuine coca cola

图片的中文是：这张卡可以让您在任何出售真正可口可乐的饮料机处免费领取一杯可口可乐。

我们来简单分析一下，coca cola免费饮品券发挥的作用是什么，或者说传统优惠券有何作用？

1. 极大降低用户的首次消费门槛，用户面对折扣与免费的优惠，倾向于立即行动，可快速刺激销量。
2. 创新与新颖性，免费优惠券是新颖的概念，用户收到免费优惠券后，会存在兴趣与好奇心。

其实除此之外，传统优惠券还有以下作用：

1. 增加品牌忠诚度，用户通过优惠券获取额外的价值的时候，会对品牌产生积极的情感。
2. 清除库存与滞销商品，通过该优惠券的方式来达到快速周转的目的。

总的来说，传统优惠券就一个点：无套路！真的优惠了！

虽然初代优惠券的方式很原始，但是已经符合大部分人对优惠券的认知了，而在美国19世纪前中期的大萧条阶段，消费者为了省钱，经常会收集各种优惠券，优惠券进一步受到用户的青睐。

在后来的几十年中，互联网时代来临之前，优惠券早已被大众广泛接受，不过其核心玩法和概念没有变化，只不过是表现形式上会变的更加新颖，产品描述、售价依旧是重点、如果是免费的会写一个大大的FREE。

三、在互联网时代，优惠券发生变化了吗？

当我们了解了优惠券的历史后，现在让我们搭乘时光机器回到互联网时代，看看100多年后的出现的电子优惠券有何变化。

先说结论：互联网的电子优惠券玩法相对传统优惠券是颠覆式的改变。

到底改变了什么？我先卖个关子，这100年间发生了太多改变人类事情，所以在讲电子优惠券之前，我们首先了解一些极其重要又简单的经济学概念。

1. 需要提前了解的经济学概念

1）差别定价

差别定价又被称为价格歧视，表示生产者将相同的生产成本的相同产品，以不同的价格售予不同的买家，这并非是一个贬义词，只是商家为了利益最大化的一种方式。简单来说就是有钱多花点，没钱少花钱。

2）消费者剩余

消费者剩余 = 用户可接受最高价 – 实际售卖价

比如一个手机，张三本来打算5000块钱买，但是这时候突然拿到了一个500块优惠券，张三最终以4500块就买下了的手机。

此时，消费者剩余就是5000 – 4500 = 500，而商家的成本是3500，生产者剩余为4500 – 3500 = 1000，虽然商家挣钱了1000块，但是他原本是可以挣消费者1500块的，所以消费者剩余越大，商家越不赚钱。

消费者剩余

3）利润最大化

我们还是看上面的案例，张三可接受的最高价是5000元，实际消费了4500元，消费者剩余是500元，理想情况下，商家希望用户都通过可接受最高价进行购买，这样的情况下商家利润最大，消费者也依旧愿意购买。

而针对这个5000的手机，张三消费能力强，5000块愿意购买，李四消费能力弱，最多愿意4500元购买，王五是个学生，最多愿意4000元购买，那么最理想的情况则是，大家分别按照自己的能接受的最高价进行购买。

张三消费5000、李四消费4500、王五消费4000，张三、李四、王五的消费者剩余均为0，这样的情况下，商家看起似乎打折少挣钱了，实际上确是最挣钱的状态，也就是利润最大化。

2. 线下优惠券的局限性

在互联网到来的前夕，企业就已经在讨论如何利用优惠券实现收益最大化。大家都发现了一个非常难以解决的问题，精准投放无法实现。

比如同样在纽约的张三与李四，张三相对富裕，而李四是一个穷苦大学生，他们都喜欢吃肯德基的单人套餐。

假设肯德基的单人套餐原价是30元，张三没有觉得原价贵，无论是否有券，他都会直接买，而李四不是，只有在打折到8折及以下的时候，他才会有消费动机。

最后让我们假设，肯德基的单人套餐综合成本是15元。

在不发券的情况下，张三30元购买，消费者剩余是0，商家实现了收益最大化，但是李四不会买，没有收益；

在发券的情况下，张三与李四都会获取优惠券，假设是8折券，此时张三和李四都会去消费了，张三平时30元也会买，但是现在他只需要花24元，而李四呢，8折优惠券达到了他可下单的最高价，他使用8折券进行下单了。

现在在让我们看一下发券场景下，张三与李四的消费者剩余：

• 张三可接受最高价30，实际消费 24，商品成本价15，消费者剩余6元，没有实现收益最大化；
• 李四可接受最高价24，实际消费 24，商品成本价15，消费者剩余0元，实现了收益最大化。

虽然少挣了张三的钱，但是多获得了李四的钱，似乎比不发券的效果好；但是这依旧不是理想的效果，因为张三还存在消费者剩余。

但是券也不能一直发，长时间这样会降低品牌形象，影响消费者对品牌的信心，并提升用户对价格的敏感度，造成不可逆的严重影响，到那时候再想提价就极其困难了。

最理想的结果应该是让大家都按照自己可接受最高价购买，用户愿意购买，商家收益最大化。

张三消费能力强，不应该给他发券，他使用原价30元进行消费，消费者剩余为0。

李四消费能力弱，从高折扣券陆续发到低折扣券，不断试探用户可接受的最高价，直到消费者剩余为0。

只有这样，商家才能实现收益最大化。

但是线下优惠券由于投放不精准问题，是无法达到理想效果的，所以商家极难实现收益最大化。但是互联网的出现改变了这一切。

3. 线上优惠券的出现

我们的主角终于要登场了，时间来到了21世纪初期，并将视野聚焦到我们身边的国家，日本。

日本的移动互联网的发展在当时是全球领先的，2010年3G网络几乎就达到了100%的覆盖率，在这样的背景下，日本麦当劳找到了优惠券投放不精准的解法。

日本麦当劳此前一直想尽量收集消费者信息，比如用户的性别、年龄，来为用户提供更加精准的优惠券，具体做法就是需要用户自行填写个人信息，但是收效甚微。

但是如果大家都通过线上进行消费呢？通过交易系统的将可以准确的采集到每个人的消费信息，并记录在数据库。

基于用户数据 + 用户信息挖掘系统，分析用户的消费频次、消费门店、消费金额、购买品种，便可以猜测出用户的消费水平与消费习惯，进而通过电子优惠券的方式实现精准营销。

• 对于经常购买汉堡的用户，发放小食优惠券，增加用户消费上限；
• 对于一段时间未关顾的用户发放以前经常购买产品的优惠券；
• 对于价格敏感型用户，这发放更加大幅的优惠券刺激用户的消费。

线上优惠券的出现完全改写了传统优惠券的定义，从商家决定优惠券是什么，变成由用户自己的消费习惯决定优惠券是什么，完全脱离了以前的单纯的打折促销的作用。

而是经过数据分析、精准营销，再通过电子优惠券的方式，实现了不同用户的相同产品的差别定价，更大限度的实现消费者满意，商家利润最大化的理想状态。

电子优惠券带着他无法取代的优势开始被大众所熟知，用户分群、基于用户的消费习惯动态给予优惠券的精准营销逻辑开始进入大家的生活，优惠券进入了全新的时代。

那么问题来了，新时代的优惠券还可以为大家省钱吗？

4. 优惠券真的是为了给大家省钱吗？

电子优惠券的出现确实让消费者省钱了，但是商家也挣钱了，这看似不合理，买家更省钱，卖家更挣钱，钱还能凭空变出来不成？

只有一种可能，省钱的消费者和不省钱的消费者不是一拨人，而电子优惠券做到了用户分群。

让我们看看这几年的双十一购物节，淘宝令人诟病的复杂优惠券机制，站在用户视角，一定是让大部分人不耐烦的，直接把优惠给我不就行了吗？

站在淘宝的视角，给用户优惠，但是不能无脑给，给的同时要实现收益最大化，想要收益最大化就需要让尽可能多的人使用可接受的最高价下单，大家在淘宝花时间玩游戏也好，活跃也好，如果感觉价格合适了，一般就不存在足够的动机继续下去。于是为了商家、平台的利益最大化，淘宝设定了一套复杂的优惠机制，让消费者利用时间与精力换取优惠。

当价格高于心理可接受的最高价的时候，时间与精力的价值小于优惠的价值，用户会自发性的参与活动，获取优惠。

当价格低于心理可接受最高价的时候，用户则没有足够的动机继续参与活动获取优惠，而是进入下单流程。

通过这样一个付出成本获取优惠的机制，实现了针对不同用户的动态优惠，完成了用户分层与针对每个用户的区别定价；最终不同消费能力的用户都认为省钱了，同时消费者剩余为0，商家+平台利润最大化状态。

优惠与获取难度的关系

相比较与传统优惠券，电子优惠券有一些非常突出的优点：

• 电子优惠券实现了动态定价，让商品覆盖到了更多的纬度，同时更大限度的实现了消费者剩余为0。
• 价格标高 + 复杂的优惠券规则，实现对用户的分层，动态实现利润最大化，这个本质上是优惠券 + 大数据 = 卡用户心里最高价。

5. 传统优惠券与现代优惠券

当我们用传统的优惠券思维，去理解电子优惠券的时候，一切似乎都不合理，而看懂了基于互联网的优惠券的逻辑，我们才能解释现代世界上的发生很多事情。

• 为什么会存在大数据杀熟？
• 为什么不直接降价而是让用户通过优惠券的方式来购买？
• 为什么商家千方百计的想获取你的信息？
• 为什么现如今数据是极其宝贵的资源？

商家、平台在满足用户需求的情况下，都是为了收益最大化而努力，凭借消费者的用户信息、用户标签、消费习惯，等等信息，实现收益最大化；

通过以上案例与分析，我们可以发现电子优惠券和传统优惠券早已经不是一种东西，虽然他们都叫优惠券，电子优惠券虽然很厉害，但是也存在很强的开发成本与技术壁垒，传统优惠券虽然能力有限，但是使用门槛很低，成本更低。所以也不能片面说电子优惠券就是好，传统优惠券就是差，思考自己拥有的资源与需求，理性判断最合适的产品方案即可。

四、最后

本来只是想回顾一下优惠券的历史，结果一不小心就写了一篇5000字的文章，无论是消费者还是商家，理解优惠券的规则都可以帮助大家更好地理解这个世界发生的事情。

下一篇文章，我们将进入实战篇，谈谈营销工具——优惠券的产品设计逻辑。

参考资料

• 2万字深度拆解可口可乐百年营销史：如何从冷启动到风靡全世界？
• 我无比怀念肯德基和麦当劳的纸质优惠券
• 艾瑞咨询
• 日本3G市场

伴随着更多元的媒介和传播方式的流行，现在，人们看房的方式也不再局限于线下进行，线上视频看房也成为了消费者可选择的方式之一。那么在视频看房这一形式中，有哪些问题和挑战是业务人员需要解决和面对的？本文结合实战项目进行了总结分析，一起来看。

现在的时代已经被AI占据，设计师开始依赖AI告诉我们结果，如帮我们生成市场调研、帮我们做好竞品分析，帮我们找到创意参考等等，一系列AI工具集合运用，然而AI给的结果都很模版化，比较适用于产品初期探索阶段，对于业务属性强，且只针对某个产品模块的优化，AI是无法给出针对性意见的，所以本文将以58租房业务中的管家讲房项目为例，阐述一下业务设计师是如何落地的。

一、项目背景

随着直播以及短视频模式的兴起，传统的线下看房方式已经不能满足现代人的需求。尤其是对于忙碌的上班族来说，花费大量的时间和精力去实地考察房屋往往是一项挑战。

1. 视频看房有哪些优势？

1）节省时间

通过视频看房，租户可以在线了解房屋的外观、内部结构、装修风格等情况，无需亲自前往现场，大大节省了时间。

2）打破地域限制

对于异地租房者来说，视频看房可以打破地域限制，随时随地了解房屋信息，方便快捷。

3）真实性强

通过视频看房，租户可以直观、全面地了解房屋的真实情况，避免了实地看房可能存在的信息不对称问题。

4）多种角度展示

视频看房通常会从多个角度展示房屋，包括客厅、卧室、厨房、卫生间等，让租户对房屋有更全面的了解。

2. 短视频在租房领域有哪些帮助？

1）直观展示房源

短视频可以通过实地拍摄，直观地展示房源的真实情况和细节，让潜在租户更好地了解房屋的实际情况，从而更好地做出决策。

2）增加租户信任度

通过短视频展示房源的真实情况和细节，可以让潜在租户更加信任房东或中介机构，从而增加成交的可能性。

3）降低信息不对称

通过短视频展示房源，可以让潜在租户更加了解房屋的各种信息，从而降低信息不对称，减少纠纷和误解。

所以为了适应现代人的看房需求，提升看房体验58租房频道推出了管家讲房项目。

二、项目重点拆解

管家讲房项目最理想的状态就是供给端可以源源不断的提供全方位高品质的房源视频，用户端对于此类房源给予较好的数据反馈，从而达到一个良性循环，这是我们整个项目组所达成的共识，所以我们带着这个愿景做了以下这些事情。

1. 视频供给端

视频看房最重要的是供给端，由于视频拍摄者是各个不同商户里不同的经纪人，所以我们供给端主要围绕着：如何提升视频质量及拍摄规范的落地这两个目的进行。我们在拍摄前跟拍摄中分别做了不同的设计内容。

1）归纳用户在视频看房时的关注点‍

• 房间布局：用户会关注房间的整体布局，包括房间的大小、格局、通风和采光情况等。
• 家居设施：用户会关注房间内的家居设施，包括床、沙发、桌子、衣柜等，以及其舒适度和整洁度。
• 外部环境：用户会关注房间所处的外部环境，包括房屋所在的小区、周边交通情况、商超、公园等公共设施。
• 附加价值：用户会关注房屋是否有电梯、空调等附加价值，以及房屋的物业管理情况。
• 其他细节：用户还会关注一些其他细节，例如房间的隔音效果、手机信号覆盖情况等。

结合这些关注点，生成管家讲房拍摄框架及话术参考。

2）拍摄前

产品侧会对商户及经纪人进行项目宣讲，这是一个拍摄规范初识的好时机，所以我们做了以下准备。

1. 拍摄内容结构化：依据公寓房源实际情况，我们对房源进行了结构化拆分，并制定统一的拍摄路径；
2. 拍摄手法规范化：为达到最舒适的画面体验感，我们把手持的姿势定义为竖屏，手机垂直拍摄；
3. 讲解话术规范化：定义不同场景下不同话术，依据用户关注点生成话术结构；
4. 为了便于拍摄者提前熟悉规则，同时便于保存，我们准备了纸质版的拍摄宝典。

3）拍摄中

虽然我们前期有了规范的加持，但是也不能完全靠经纪人来承担拍摄的压力，毕竟每个人的实操是无法把控的。所以我们把规范深入到了拍摄中的每个节点中。

1. 为了保障视频是都是竖屏，当用户横拿手机时，拍摄功能是无法启用；
2. 设定房屋不同场景的拍摄顺序，保障视频拍摄结构一致；
3. 不同场景下做好话术引导，保障讲解的内容全面且精准；
4. 甚至还做了防抖提示，保障视频拍摄的稳定性。

4）拍摄后

我们通过审核机制，审核经纪人上传的视频是否符合拍摄规范，不符合的将被告知未通过原因及修改意见，从而发起修改流程。经过前期的规范宣讲及拍摄引导，审核通过率已经达到了一个较高的数值。

2. 视频展示端

管家讲房是租房频道全新的产品，所以对于这种主推的项目，我们也需要在c端做好概念的透传。主要落地在以下场景：

1. 增加管家讲房运营位及专题页，提高曝光率；
2. 列表页中增加“管家讲房”标识；
3. 详情页通过调整视频展示比例提升用户的观看舒适度，并通过旋转的管家头像来突出讲的概念。

3. 提升业务指标

业务上做任何的变化及项目推进，最终要看的还是业务指标，管家讲房的指标就是提升连接率，所以在播放页，我们做了更多促使连接的设计。

1. 通过优惠信息提升用户决策；
2. 通过前置问题提升用户微聊的连接率；
3. 通过操作按钮强引导促使用户点击产生连接。

4. 项目亮点

1）攻克难点

其实管家讲房项目之前，每个房源几乎都有房源视频，视频的形态并不是最新的，但是我们是平台，视频的拍摄者都是无法监控的用户或是经纪人。之前线上的视频会有很多问题，如视频质量差、横竖不一、声音乱七八糟、手机晃的像过山车等等，我们不像竞品都是自营的经纪人可控性更高，这也是我们整个项目的难点。

针对这个难点，我们解决方案就是深入到供给端，通过一些列手段从根源解决不统一、质量差等问题，最后得到了还不错的效果。

2）跨维度提升看房体验

其实管家讲房顾名思义是突出了服务，是把租户线下被经纪人带看的场景还原到了线上，所以用户的看房体验可以说是从二维升级到了三维，从之前的视觉感受升级成了现在的“视觉+听觉+触觉”，在很大程度上提升了用户的决策效率。

三、写在最后

经过一段时间的积累，管家讲房在连接率方面有着比较好的数据表现，优于其他直连房源，但是对比租房大盘还有很大的提升空间，所以我们近期发起了管家讲房二期优化，目标主要围绕着信息结构如何更丰富且清晰、交互操作更友好，探索用户实际使用场景下还能挖掘出哪些惊喜点，以及如何在连接指标上更上一层楼，期待后续。

最后希望这份总结能够帮助正在深入业务线的设计师们，如有问题欢迎留言探讨～