需求是产品设计中非常重要的一部分，有需求才能输出对应的产品。本篇文章将分析完整需求中包含的一些场景，对产品经理岗位提供一些参考，希望能对大家有所帮助。

产品需求的重要性：

在整个产研过程中，产品需求是源头活水，是产研工作最重要的输入。产品经理作为产研体系的发动机，交付高质量的产品需求，是提高产研效率、节省产研成本的重要保障。

从项目管理角度看，如果需求是不清不楚的，意味着项目范围的不确定性，更无从谈起项目成功了。

产品需求质量差的表现：

研发、测试同学吐槽的需求不清不楚的常见场景：

• 一句话需求。
• 需求点这里漏那里漏了。
• 需求描述模棱两可、含糊不清。
• 缺少以前功能逻辑的描述。
• 有没有性能需求。
• …

交付高质量的产品需求：

一份高质量的产品需求，应该是具备以下重要特性：完整、具体、准确、友好。

完整

产品需求的完整性，包括标配需求，分支流程、异常流程的闭环；包括功能逻辑的齐全；包括不同的业务场景；包括上下游关联影响的说明；包括附件资料；包括非功能性需求…

标配需求

犹如键盘之余电脑、座椅之余桌子，是最基本该有的，一提到主体就该想到不能缺的部分。

很常见标配需求的场景：

1. 表单（新增、修改数据）

• 是否必填：需描述字段是否必填，以及必填的提示。
• 是否可编辑：说明数据项是否允许编辑，是否只允许特定用户、特定条件才能编辑，允许哪些用户、哪些特定条件才可编辑。
• 数据唯一性：哪些字段值、或字段值组合不允许重复。
• 长度：允许输入内容的长度，包括最大长度、最小长度；输入、黏贴超长的内容如何处理。
• 格式：允许输入内容的格式； 例如只允许输入数字和小数点、不允许输入“*”。
• 默认值&选项：需要有默认值的字段（例如下拉框），描述清楚 默认值是多少，有选项的字段，列举每个选项的具体内容。
• 隐藏字段：界面不展示但需赋值的隐藏字段，描述该字段的取值逻辑。
• 非输入字段：非手动输入但界面又需展示的字段，需描述如何取值；如果是由其他触发条件自动带出数据的情况，描述清楚具体触发条件，以及根据什么逻辑带出数据。
• 表单验证触点：描述数据验证的触点；例如光标离开验证、键盘松开验证、提交表单验证。
• 验证提示：每种验证（必填、格式错误、重复等）都需提供验证提示语；验证提示语中如有变量，需描述变量的取值规则；验证提示语的展示位置，展示形式。
• 提交数据：提交表单时，提交、或保存按钮不可重复点击；表单提交后，页面跳转的目标页面。

新增数据的示例：

2. 数据列表

• 查询条件：指明默认的查询条件；输入类的查询条件，描述输入的字符种类、长度限制，以及是否支持模糊查询、左模糊、右模糊、还是左右模糊查询； 选择类的查询条件，描述具体的选项、以及是否支持多选等。
• 查询：进入数据列表默认就查询并展示数据，还是需点击“查询”按钮再展示数据。
• 查询的数据量：当查询的数据量很庞大，需限制只能查询满足特定条件的数据（例如只查某时段的数据）；或者查询出结果前提示用户：查询大量数据需等待。
• 数据展示形式：列表中默认需展示哪些字段；特殊数据类型的展示格式、内容超长情况下的展示形式；例如时间字段，格式展示为1900-00-00 00:00 。
• 排序：数据列表默认按哪个字段排序； 列表中哪些字段需支持点击列头排序。
• 分页：数据列表是否有分页，每页默认展示多少条数据，是否支持动态选择每页展示的数据量、选择项有哪些。
• 其他配套功能：是否需要个性设置列表字段的功能；是否需要导入、导出功能等。

3. 增加字段

• 字段的用途、业务类型、长度：描述清楚 要增加字段的作用和用途，用于存储什么类型的业务数据，该种业务数据可能的最大长度，最好提供示例数据。
• 字段默认值、取值规则：要加的字段的默认值，如果是选择类型的字段，列举选项有哪些；如果要加的字段是系统自动赋值，需描述具体赋值规则。
• 字段的展示：要增加的字段在哪些地方需要展示，例如详情页、列表页；描述字段加在那个功能模块。
• 字段的查询、编辑：要增加的字段是否要支持查询、是否用于查询条件；是否可编辑，是否由特定人才能编辑。
• 对外接口：需描述哪些数据接口需要同步增加出参。
• 存量数据：描述清楚，增加字段后，存量数据是否需处理，以及如何处理。

增加新字段后，对于存量数据的处理是被遗漏最多的。

在以下示例中，要在客户信息中增加新字段 最后跟进时间， 对于增量数据从客户跟进信息的子表中自动赋值，对于存量数据如果漏了做处理，则该字段就是空值。

用户想查询最近N天未跟进的客户，就查不出完整的数据，对于用户就是个系统Bug 。

4. 删除数据

• 删除限制：描述 删除数据前，要有哪些限制，不允许随意执行删除逻辑。
• 删除提示：描述 删除数据前的确认提示，提示用户系统将删除哪些或多少条数据；如果删除数据失败，如何提示。
• 批量删除：是否需要支持批量删除；如需要批量删除，数据列表中需要支持批量选择数据；批量选择数据后，如选中了不可删除的数据，执行删除时如何处理。
• 级联删除：删除主表数据后，是否要同步删除子表数据、以及上下游强关联的数据，删除哪些子表的数据，哪些强相关联的数据；删除子表的数据后，是否要同步删除主表的冗余数据，删除主表哪个字段的数据。
• 数据恢复：描述清楚，被删除的数据是否还可以恢复，如何恢复。

如以下示例中，1个客户对应有N个联系人， 同时客户信息主表中冗余了客户主负责人姓名和电话。

当删除客户信息时，需说明对应的N个联系人是否需同步删除。

同样的当删除客户联系人子表中的主负责人时，客户信息主表中冗余的主负责人姓名和电话是否需同步删除。

5. 导入数据

• 导入模板：需提供导入摸板，以及导入的示例数据；提供重要字段的填写说明；用星号标明必填字段；如果是枚举字段，模板文件中需支持下拉选择；对于金额类字段，标明金额的单位，设置数据验证只能输入数字和小数点。
• 模板格式：针对Excel模板文件，设置好模板文件的默认行高，避免用户要重新自己表格行高。
• 导入验证：描述 导入模板中哪些字段必填，模板中字段与系统中字段的对应关系；描述 允许导入什么格式的数据文件、导入多大的数据文件。
• 导入结果：展示执行导入的进度信息，提示导入数据的结果（成功多少条、失败多少条）。
  需提供查看、或下载导入失败的数据的功能，并且记录某项数据导入失败的具体原因，可在导入失败的文件中查看。

典型的导入模板文件示例：

6. 导出数据

• 导出模板：提供导出模板，并描述要导出的每个字段的取值逻辑。
• 导出大批量数据：描述导出数据量的最大限制，如果要导出的数据超过最大限制时，如何提示。
• 导出数据以及结果：描述导出哪些数据，比如是导出 查询出的所有数据、还是导出当前页的数据；查询无数据时导出按钮是否可点击；导出数据完成后，需提示导出的结果。

7. 定义数据接口

• 接口的调用场景：描述清楚接口在业务上的应用场景。
• 接口调用方：描述 接口用于给哪些业务系统调用。
• 接口调用量：描述清楚接口大概的日调用量，用于技术同学设计接口性能时作为参考；例如某个查询数据的接口调用量100次/日、与100万次/日，在设计接口性能时需考虑的因素就完全不在一个量级。
• 接口功能描述：接口内部读取、新增、修改、删除数据的主要功能、业务逻辑。
• 输入参数：列举接口需要的每个入参，每个入参是否必传，以及每个入参对应哪个模块的哪个字段；接口入参是否要求批量传入。
• 输出参数：列举接口的每个出参，以及每个出参的读取、计算逻辑。

如以下为定义数据查询接口比较典型的示例：

未完待续。。。

想要做出一款完美的产品几乎是太不可能的，所以产品经理在做一款产品时，需要考虑其优先级的问题——做好决策，懂得取舍。那么，作为一名产品经理，如何做好决策？让我们看看作者的对此的分析。

本文主要的感悟来源于B端和平台业务，大抵是不适用于所有产品的，尤其是To C的产品或业务。

在现实情况下，兼顾业务实现、管理质量、用户体验等多方价值的“完美”产品是很难存在的，由于商业行为天然存在的逐利性，投入产品设计和研发的人员资源总是有限。

在B端业务中，由于其目标行业、覆盖场景的范围，因资源问题需要做出的取舍尤其常见。

下面展开谈谈常常会遇到的决策场景类型。

一、以业务为中心or以用户为中心

C端产品更接近日常生活，知名度更广、声量更高，所以市面上大部分产品经理的分享习惯以用户为中心的框架来设计产品，但实际上在2B的业务中，单纯以用户为中心的设计会有诸多不足。

产品或者说信息系统有整体性、逻辑性、时效性等特点，得以支持复杂度高、需要多角色协作的业务活动，但其本质仍是解决问题的手段之一。如果在特定场景有更高效率、更低成本的手段能解决问题，产品设计就不是第一优先级的解决方案。

所以，产品的第一优先级仍是解决业务问题，而不是用户体验。（仅说明优先级，不是用户体验完全不重要的意思）

经常会有同学抱怨，内部系统如OA、财务结算平台、订单管理等怎么怎么难用，体验怎么怎么差。其实究其本质，这些系统的出现不是在满足操作者的使用体验，而都是为管理质量和管理效率服务的。

这个就是典型的为业务服务而非为用户（操作者）服务的场景，体现也是B端业务与C端业务主要的区别（B端是客户（付费角色）与用户（使用角色）分离的）。

这时候有人会犯嘀咕：“不对啊，我做的业务也是To B的，但是用户使用体验我们也很重视啊”。

那基本上就2种可能：

1. 用户操作体验已经差到对业务目标流程有阻塞（如成交）或显著的导致成本增加了（如客户咨询量）。
2. 业务红海，业务本身已经没东西可以卷了。

二、扩展性与过度设计

前些年阿里中台带来的中台风潮，一直到今年阿里拆中台的尘埃落定，“中台”这个词或多或少的会出现在产技人的视野里。“中台”本身偏技术概念，产品经理没有这个能力和背景展开，这里要讨论的是伴随“中台”而来的扩展性。

扩展性

“指一个软件和系统能够让其他程序员在未来能增加新的功能以及修改现有功能，并且新增功能的同时还必须不损害现有系统或软件功能”（wiki释义）。

白话点讲，就是当前的设计是否能兼容或者快速适应未来业务的变化。看似是技术同学的工作范畴，但在部分To B复杂业务场景中，花大量时间接触业务方，理解并抽象业务的角色是产品经理。

扩展性设计的过程是在抽象业务，抽象程度越高扩展性越强，配置越灵活，但是否抽象程度越高就是越好的设计呢？

• 不尽然。一方面，配置灵活带来的是更高的开发和测试成本，于业务而言，配置的大多数场景可能存在理论里的“伪场景”，所以很大一部分可能是无用的投入。
• 另一方面，越抽象越通用的设计，在一定程度上是“牺牲”业务细节的，进而“牺牲”一部分的业务效率。

高扩展性的设计，适用于需要快速试错的业务方向，但对于大多数业务知识相对稳定的场景，需要谨慎权衡，否则可能会因为过度设计，让本不富裕的开发资源雪上加霜。

提到抽象设计，这里推荐一本书：《“图解”产品：产品经理业务设计与UML建模》。

笔者认为是目前市面上对产品最友好的领域设计和UML建模的工具书，过去DDD（领域驱动设计）的相关书籍和文章主要面向的是开发人员，序言之后很快就进入技术设计层面的讨论，读起来十分痛苦且收获有限，于非技术同学十分不友好。

三、长尾需求是否要被满足

面向C端的长尾场景做的产商品服务，近些年获得成功的案例屡见不鲜，但面对B端业务的长尾需求，应该是怎样一套决策逻辑？

这里总结下笔者的分析链路：

• 长尾需求出现的原因是什么：线下业务不规范？没有引导用户导致的奇异使用姿势？
• 长尾需求是否能通过非产品手段解决？
• 长尾需求是否是阶段性的，是否在未来可能成为主流？
• 是否有其他不可抗力：如大客户需求依赖？政治需求等等

面对长尾需求需要谨慎取舍，因为长尾需求很可能一不小心就做成ROI极低的“私人定制”。

四、结语

对于从业3年以上的产品经理，相信基本工作技能已然扎实，什么需求分析、绘制原型、跨职能沟通等在这个阶段都不太值得再做展开。

这个阶段产品经理的工作实际上是在不断地做决策，核心竞争力来源于做正确决策的范围和能力，是对逻辑能力、业务建模、行业理解等的综合考验。

B端产品经理在B端市场中，是赋能业务的重要角色。那么如何具体的对产品进行赋能？作者将以B端产品的四个形态分别做详细地介绍，希望本篇文章能对你有所启发。

最近常常被问到，企业内部的B端产品怎么去赋能业务。这个问题一般也是老板和技术部门经理常常要思考的问题，产研团队的价值该如何定义？高薪养了这么多人，这笔钱到底花的值不值？

那么今天我以一名业务产品专家的视角，分享一些实践经验。

一、B端产品所在公司是什么样的

B端产品，它不像C端产品那样可以直接面向用户需求，C端产品通过汇聚流量或促成交易来为企业带来收入。而B端产品面向企业，以低边际成本的产品形式传播企业管理思想和管理手段，最终帮助企业管控流程、划分责任、降本增效。

B端产品来源于业务，服务于业务，可以说赋能业务是B端产品的天职。那么在谈赋能业务之前，先看下B端产品所在的公司是什么样的，这样方便我们在具体的组织结构下谈赋能思路和方法。

1. 企业内部都有哪些角色

当企业发展到一定阶段，就会产生B端产品的需求，辅助其规范管理，公司业务形态范围也非常广，涉及生产、制造、零售、销售、供应链、物流等等。

那么这里以一家快递公司的组织架构为例，拆解公司内部人员角色和定位，并且以离客户的远近将企业分为前中后三个组织：

• 前台为一线执行人员，例如快递公司的快递小哥、仓管员等，一线执行人员按照公司管理要求直接或间接服务客户。其身位离客户最近，所以前台的服务质量，会直接影响客户体验。
• 中台为业务人员，一般像战区、大区、总部的业务管理部门等等，业务人员通过管理一线员工按照既定的业务流程和业务动作服务客户。业务人员会直接为公司的业务目标负责，是业务目标完成好坏的直接利益干系人，有责则有权，中台业务人员拥有业务规则的制定权和解释权，在绝大多数情况下产品规则服务于业务规则。
• 后台为技术部门或一些其他的职能部门，后台人员以其角色擅长的方法辅助业务部门完成业务目标，比如HRBP会贴合业务目标来配置业务成员，包括人数和级别结构。

技术团队早些年一般是负责系统落地实施的被动角色，但近年来随着数据的积累，技术的升级迭代，技术能做的事情越来越多。所以技术部门的地位上升的很快，甚至在一些有数字化基因的企业，技术部门可以直接把控业务。形成技术决策，业务辅助的局面。

但这需要诸多前提，大部门公司还是业务主导，技术辅助的格局。

2. 那么这些角色都是如何赋能业务的

首先，这些角色的产生都是为了保证公司业务的正常运转；

其次，他们通过各自的专业力来差异化赋能业务。

• 一线员工用执行：一线员工通过严格执行公司的管理要求，完成与客户的服务闭环，用实际执行赋能业务目标达成。
• 业务员工用流程：业务员工通过制定标准化SOP，来规范一线员工的执行动作，保证一线员工的服务质量，是用流程用SOP来赋能业务标准化发展。
• 产品经理用技术和数据：①产品经理以技术和产品为手段，帮助业务团队高效落地管理要求，通过赋能业务团队的方式间接赋能业务。②通过数据分析发掘业务问题，制定系统策略对现状进行调优，从而直接赋能业务。

如何赋能业务，不仅仅是产品经理，而是企业内各角色都需要思考的问题。

如何发挥角色优势，从不同角度助力企业业务发展，值得思考。

二、B端产品经理如何赋能业务

B端产品细分类型很多，不同形态的产品有着不同的赋能业务的路径和方法。

大体将B端产品粗分为以下四种形态：工具型/管理型/流程型/策略型。

1. 工具型产品

介绍：工具型产品以提供简单便捷的操作工具为目标，通过线上化集约的方式，减少相关人员完成业务活动的时间和精力。

如各类工作台产品，提供计算工具、分析工具、任务管理工具、沟通工具、报表工具等功能，均属于此范畴。

赋能思路：工具型产品核心目标之一是化繁为简，简化流程、优化交互，所以工具型产品可以向着傻瓜化、简单化、便捷化三个方向去赋能业务。

• 傻瓜化：想用户之所想，通过数据采集、分类、标注等，提前预测用户下一步行为，并提供参考信息辅助决策，代替用户去做信息收集、整理、判断的事情，如智能调度、智能客服等；
• 简单化：简单化分为交互的简化和流程的简化。交互的简化是指替用户排除不必要的信息干扰，使信息要素以直白无争议的方式呈现给用户，做这块的产品经理可以参考John Maeda的《简约至上》，书中有介绍一些实用的设计方法和工具；流程的简化指的是去掉重复的流程，合并相似的流程，避免在业务流程和产品操作层面产生浪费，如审批流下放等，需结合实际业务场景进行流程梳理，请注意先穷举再删减，避免遗漏。
• 便捷化：便捷化的操作体验可以让用户身心愉悦，便捷化的最理想情况是业务人员即用即走，用最短的时间完成规定的业务动作，便捷化的产品设计如各种一键操作（合并多个操作步骤）、智能记忆、表单自动填充等。

2. 管理型产品

介绍：管理型产品是帮助业务高效管理的手段，也是管理者与执行者之间的信息交互平台，该平台既是业务管理者向执行者传递业务管理要求的渠道，又是业务执行者记录回传线下业务活动的通路。

例如快递公司给快递小哥使用的app，既向快递小哥约束了每件包裹的揽收妥投时效，通过超时预警/违约罚款等方式进行管理，又负责记录回传快递小哥完成揽收/妥投的位置及时间。

赋能思路：管理型产品的赋能方向，是以产品为载体将业务管理思想低成本落地。那么怎么体现管理型产品的业务价值呢？

1. 管理要求生效要快；
2. 管理效果要好。

1）管理要求生效要快

体现在两方面：

① 系统上线要快

快速厘清业务规则，快速输出mvp产品原型，快速上线验证，适当留一些开关和配置以防上线后业务规则变更，如何将业务需求快速实现落地，需要产品经理从业务理解力和产品技能力两方面去提升自身能力。

② 上手应用要快

开发完是第一步，让一线用起来才是关键。系统上线后一线不会用或不按规定使用的情况很常见，那么可以通过前置产品宣导、产品操作指引、线上学习sop等方式让一线快速上手，来达到业务预期。

2）管理效果要好

即产品功能上线后，业务数据要有好的改观。

产品功能的实现只是第一步，对产品经理来说产品上线意味着苦劳分拿到了，但功劳分能不能拿到，还得看能不能推动业务数据向好。

在推动业务数据向好的方面，也有很多可以做业务赋能的触点。比如产品沉淀的数据流，可以用于分析业务链路中的薄弱点或断点，并通过技术手段进行修复或联动业务调优业务模式。

举例，快递配送，在城市郊区等密度较低的地区。郊区配送站负责的配送范围要远大于市中心配送站的配送范围，这就带来快递员往返配送站和目标配送小区的路程很远，就会发生配送超时遭到客户投诉的情况。通过结果数据（客户投诉）和过程数据（配送时效）都能发现这个业务问题，那么产品联动业务，对超时严重的线路增加临时中转站，通过二程接驳的方式，来减少快递员往返于路上的时间，来使业务数据向好发展。

3. 流程型产品

介绍：流程型产品，主要负责设计数据在系统内或系统间的流转规则，以人类比：如果说数据是人体的血液，那么流程就是血管，为数据的流通提供管道。

流程型产品设计包括出入参定义、触发条件设计和状态机设计等，以保证业务数据可以按照既定业务规则正确流转。

如用户在电商平台下订，商城订单系统生成订单，并将订单收发货地址等信息传递给物流系统，物流接单系统接收订单，经加工后下发给运单系统生成物流运单，物流运输完毕后生成结算单给结算系统，结算系统完成轧账无误后通知运单系统结算关单。

这个流程中客户订单信息在多个系统中流转，不同系统侧重的信息不同，不同业务场景下的处理逻辑也不同，流程型产品需要考虑正向、逆向、异常分支等流程，逻辑严谨且面面俱到。

赋能思路：由于流程型产品负责系统内部的数据流转，甚至可能无外在的可视化界面，对业务是黑盒。所以流程型产品可以考虑数据本身的业务价值去赋能业务。

1. 首先将黑盒中的数据状态、等待时间等关键业务信息可视化，将数据在系统中的流转过程以用户语言呈现。
2. 其次，数据流转会产生痕迹，有痕迹就可以做路径分析，可以从响应速度和准确度等方向去识别业务问题。比如618在商城买的手机，为什么迟迟没有发货，抑或是订单爆仓时触发时效报警等。
3. 最后，以数据的视角给与业务输入，与业务一起复盘业务问题，调优业务流程。

4. 策略型产品

介绍：B端的策略型产品不同于C端，C端策略如搜索/推荐策略、广告投放策略等，属于供需匹配型策略，而B端更侧重业务策略。

比如为了应对618快递量猛增，快递站点都会提前招募临时工，那么招几名临时工，提前几天招，自营和临时员工的最优比例是多少，策略型产品会根据站点模型输出一个成本体验最优的解决方案。那么这是业务策略，是复杂业务场景下的人机交互全链路解决方案。B端的策略型产品，会在传统的信息化产品之上更进一步，产出用于辅助业务人员决策的分析型产品方案，甚至是代替业务人员的自主型决策产品。

赋能思路：B端策略型产品的业务赋能过程，一般以数据为起点，对物理世界中的业务活动进行数字建模，然后在数字世界的沙箱环境下不断通过历史数据对策略模型进行回归调优，直至得到目标结果最优的策略方案，最后将策略方案放回物理时间进行应用和验证。

策略型产品的工作流可简化为以下三步：

1）发掘业务问题

寻找那些在物理世界不可能或需付出高昂成本去做策略实验的业务场景。如快递场景下：临时工招募策略、车辆行驶路径规划策略等。

这类业务场景在物理世界有着天然的时空限制，完成一次业务活动的条件多、周期长，且无法多次重复的进行线下验证，那么这类业务场景是比较适合在数字世界进行模拟实验，需要产品经理拥有一双“慧眼”识别出这类问题。

2）设计&实现算法模型

1. 首先，策略产品与业务人员共同对业务场景进行深层次剖析，对流程环节、业务动作、参与角色、前置条件、后置行为等维度进行业务规则穷举和排列。
2. 其次，抽象影响业务的信息元素并赋予权重，纳入算法模型参数。再次，制定衡量业务好坏的指标，作为算法模型的输出结果，如时间最短、成本最优、质量最高等维度。
3. 最后，与算法工程师一起进行模型实现，并通过不断的参数调整得到最优策略模型。

3）进行线下验证

经验告诉我，线下验证这步是最重要也是最难的，如果做不好方案很难落地。

重要是指无论在沙箱环境下策略模型运行的多么稳定和优秀，放到现实环境后都可能“水土不服”。原因是算法模型的训练过程是用历史数据做预测，而现实世界的输入是随机和不可控制的。如时间因素、人为因素等，所以需要把算法模型拿到线下去跑一跑是至关重要的，线下跑的通才是真的有价值。

有难度是指线下环境的配合能力，因为要在现实环境中验证算法的正确性，需要线下的人、物、动作都必须要严格按照算法的指导完成，即使算法结果是有错误的也必须照做，否则实验无意义。

那么就需要业务侧提供一块“试验田”来配合，要知道线下的业务单位都是企业运营流程中不可或缺的一环，是紧凑不可打断的，基本不会有容错去配合做实验。

所以如何找到一块合适的“试验田”，需要自上而下的去共识推动，对实验对象进行说服和免责。这个过程本身是充满挑战和有难度的，需要产品经理对算法策略价值有清晰的认知和表达，为了获取一定的支持和资源，有时讲一个“好故事”也很重要。

三、写在最后

在B端市场中，产品经理的角色不仅仅是开发产品，更是赋能业务的重要角色。

B端产品经理要突破舒适区，去探寻业务的本质，去感受用户的需求，去探索先进的技术，让业务更加高效、智能。

只有这样，才能在激烈的市场竞争中脱颖而出，成为行业的佼佼者。

比波特五力模型是产品经理在工作中常用的一种行业分析工具，帮助产品经理分析不同的工作问题。而本篇文章，将为大家介绍更简单、更细致的分析工具——CPCC分析模型，接下来，让我们看看作者对此模型的解读。

CPCC(Customer,Product,Company,Competition)分析模型在融合了波特五力模型的基础上进行了更细维度的拆解，是一个非常好用的思维工具。

你在工作中或者面试中是否常遇到以下问题：

是否应该研发某款新产品、是否应该进入某市场领域、某个创业项目是否有成功率、某个策略对公司是否有效，如何让产品保持增长、公司行业地位评估、竞品分析等等。

也许这些问题让你感觉无从下手，又或许你进行了点状方式的思考疏忽了一些关键要点导致分析的结果不合理。

笔者今天想在这里给大家推荐CPCC(Customer,Product,Company,Competition)分析模型，该模型在融合了耳熟能详的波特五力模型的基础上进行了更细维度的拆解，在好记的同时也能更友好地帮助你思考以上问题。

一、Customer

1. 谁是目标客户群体

（1）目标客户细分，可以通过客户的规模、成长速度、占市场的比例来对目标客户进行分类。

以按照规模分类为例，SAAS公司常常是根据客户的用户规模来进行分类：

• SOHO Customer, 1-19个用户
• SMB Customer，20-99个用户
• Mid Market Customer，100-499个用户
• Major Customer，500-999个用户
• Enterprise Customer, 1000个用户及以上

（2）客户数量增长趋势，通过对比今年数据与往年历史数据的差异，能看出市场是属于上升期还是平稳期。

例如2019年到2022年这段时期由于疫情许多公司开放了居家办公政策，线上会议需求随之激增，所以有相关需求的客户也翻倍增加；而到了在后疫情时代，员工返司办公对于线上会议的需求随之降低，客户增长趋势就回到了相对平稳的复合增长率。

2. 每类客户的核心需求

以上述提到的按照规模方式分类为例，SOHO customer的核心需求跟Enterprise常常有较大的差异。如SOHO客户作为个体户或者小企业运营者，往往没有专业的IT管理员来对产品做维护管理。

所以他们在功能方面更在意易用简便能快速上手，在价格上也更为敏感，对统一化管理、批量化数据导入导出、产品合规性、是否可集成的需求往往要比财大气粗的Enterprise更低。

3. 愿意为产品支付的价格

这与你的产品定价策略有很大的关联，只有你的产品价格锚定在目标客户群体的付费意愿范围内，客户才会愿意买单。

以共享单车为例，出行者更多使用其作为3公里左右距离的交通方式，如果涨价到单次骑行10元以上，是否很多出行者会改为打车或者步行呢？

4. 目标客户群体偏好的购买渠道

1. 例如对于奢侈品牌来说，顶级商场酒店还有机场是目标客户群体偏好的渠道。
2. 如果你的客户是普通宝妈群体，也许宝妈交流群、短视频直播是更适合的切入渠道。

5. 客户的集中度和议价能力

假设我是一家土豆供应商，我公司收购的土豆中有80%都是卖给麦当劳，20%是卖给其他的蔬菜分销商，在这种情况下单一客户对我的销售份额占比大，议价能力也强。

当客户集中度过高的时候，就会给公司的运营带来更大的风险。

二、Product

1. 产品的核心价值

满足了客户什么需求？客户是否会有购买动机？

核心价值往往越简单直接越好，一款优秀的产品往往用一句话就能概括其核心价值。

2. 质量绝佳或有否差异性

你的产品是否能够在质量/功能上做到较高水平？或者能够创造什么样的差异性打动目标客户？

最近常常有互联网人士开玩笑说35岁以后去摆摊，那在同质化严重处处是铁板鱿鱼、臭豆腐的各大夜市，你怎么让自己的摊子脱颖而出呢？

3. 识别行业中优秀的产品

行业中优秀的产品是什么样的，你的产品是否能做到。

4. 替代者

人们往往疏忽对替代者所带来的威胁，但它带来的冲击往往可能是毁灭性的。

比如鲜果茶饮市场对传统瓶装饮料、雪糕售卖量的巨大冲击，刷抖音应用对刷微博、朋友圈等碎片化时间的瓜分。

5. 产品生命周期

一般我们把产品的生命周期分成种子期、成长期、成熟期、衰退期，处于不同时期的产品需要有不同的运营与研发策略。

6. 打包或组装成套餐以满足客户的需求

部分产品虽然在产品特性上没有差异性，但是通过打包或者组装的方式满足了客户的一揽子需求，也能够得到客户的青睐。

比如卖烤箱的商家打包卖打蛋器、烘焙手册、防烫手套等等，满足客户了做甜品场景下的一系列需求，客户怕麻烦就直接购买套餐来节约时间。

三、Company

1. 能力与专业度

公司的优势是什么，专业度在市场中的认可度如何，对于创业公司来说，创始人队伍的能力矩阵重要性就特别高。

2. 分销渠道

渠道是否优质，渠道是以自营为主，经销商合作为主，亦或是两者的组合？公司的渠道管控能力强不强？

3. 成本框架

总成本 =（固定成本+浮动成本）* 数量

分析固定成本和浮动成本所占的比例各自是多少，高固定成本+低浮动成本的结构往往更佳，浮动成本低时能降低公司运营的风险，高固定成本则是行业资金门槛要求。

4. 无形资产

包括品牌价值以及品牌忠诚度，例如可口可乐以及百事可乐拥有巨大的品牌忠诚度。

同时每年也在维持品牌曝光度上持续投入高额的广告费用，让其他玩家完全没有信心能够去抢得一杯羹。

5. 财务状况

如果是上市公司，可以通过看财务报表的方式了解其现金流情况以及负债情况。

6. 组织结构

是否与客户需求契合，比如一家ERP公司，把产品分割成了HRM、CRM、FI等多条产品线，每条有不同的销售负责人。但客户想要的却是与单一联系人合作完成各产品线的组合购买，那这也许就不是一个好的组织架构。

四、Competition

1. 竞争者集中度以及结构

现有的竞争格局是什么样的，是垄断、寡头垄断、强竞争还是玩家尚少。

2. 竞争对手行为追踪

可以追踪下对手在上述提到的Customer, Product, Company方面各自的表现如何。

3. 标杆竞品

行业中的翘楚产品是什么样的，他们正在往哪个方向发展迭代，他们是否正在执行一些我们未启动的项目。

4. 进入门槛

进入门槛越高，能入场分蛋糕的玩家越少，门槛可以是资金门槛、技术门槛、法律门槛、管理门槛、规模效应等等。

如对于具有规模效应的企业，当其规模越大成本分摊得越低也能够把产品价格打得更低，新进入者想要逆风翻盘就会异常困难。

5. 供应商集中度

如高端芯片就是典型的供应商集中度高产品，当供应商集中度越高的时候话语权就越大，如果产品对供应商有着强依赖关系，那供应商涨价你也只能跟着涨价。

6. 行业监管环境

监管严格的行业往往竞争相对来说没那么激烈，同时如果行业监管环境变化频繁，那企业的风险也更高。

如之前教育行业政策的变更，对许多K12企业和机构就是灭顶之灾。

7. 行业的生命周期

类似于产品生命周期，每个行业都有其兴起也有其式微的时候。当行业处于上升期时，蛋糕越来越大，即使你的产品竞争力一般，也能够从中分得一杯羹。

以上就是CPCC框架的所有内容，该框架既可以运用于工作以及创业中各类战略问题的分析，也可以用来在面试中有条有理的回答面试官提出的假设类场景题，希望对大家能有所帮助。

需求变更是指对项目功能、性能、进度、成本等的变化调整，作为一名产品经理，如何正确应对需求变更？本篇文章作者将详细为我们介绍在项目的不同阶段处理需求变更的不同方法，希望对你有帮助。

提起需求变更，多数产品经理人并不会陌生，它基本在我们日常的需求迭代中都可能会出现，控制的好，项目正常上线，项目组成员皆大欢喜。

控制不好，业务负责人、合作方、老板，包括研发兄弟们，都有可能不满，甚至情绪激愤时还会“口吐芬芳”，故此乃产品经理“荣辱之地”，不可不察也。

可是，需求变更就像五月的天气一样，说变就变，且牵涉多个相关方、上下游，如何应对？且如何在变化之中，能够快速精准识别定位变更原因，应对风险？

以下我将就自己的一些个人经验和大家分享一下。

一、认识需求变更

要搞清楚需求变更，我们先要清晰需求定义和分类。

1. 名称定义

需求变更是指在项目开发过程中，客户或相关方对项目需求的变化，包括对功能、性能、进度、成本等方面的调整。

2. 常见分类

• 用户反馈。用户使用产品后提出的反馈和建议可以导致产品需求变更。用户反馈可能包括对产品功能的需求、对用户体验的改进建议、对产品性能的提升要求等。
• 市场调研。市场变化可能是产品需求变更的原因之一。竞争对手的发布、市场趋势的变化、新技术的出现等都可能导致产品需求变更。
• 业务需求。公司的业务需求也可能导致产品需求变更。例如，公司可能需要推出新产品以扩大市场份额，或者需要将现有产品与新的业务线进行整合。
• 法律法规。突然更新的法律法规的变化也可能导致产品需求变更。例如，某些国家可能颁布新的隐私法规，这可能会导致公司在产品设计中需要进行相应的调整。
• 技术限制。技术限制也可能导致产品需求变更。例如，在某些情况下，技术限制可能会导致产品无法实现某些功能，或者需要使用新技术来实现。
• bug修复。产品中的错误和漏洞可能需要修复，这直接会导致产品需求变更。

二、需求变更的生命周期

产品的生命周期分为：需求调研、产品方案初步阶段、详细阶段、方案评审、研发阶段、上线验收。

需求变更在产品生命周期的整个周期内都可能会出现，而每一个阶段应对措施是不一样的，为什么？

因为在每一个阶段需要花费的时间和人力资源成本是不同的，这也决定了应对措施的不同效率和应对方案。其中，最重要的一项：成本控制。

成本的控制影响到你的需求方，合作方的直接收益，以及研发兄弟们的付出能不能应对老板年底述职的“灵魂拷问”，自然也包括你自己。

三、分阶段逐个击破

原则：明确当前阶段，识别风险程度，快速正确响应、同步相关干系人。

以下是具体实战措施：

1. 需求变更沟通前

线下组织沟通会，可以是正式的，也可以非正式会议，重点在将需求变更聊透彻。

• 把握重点。确定产品定位，把控业务发展方向、渐进明确，挖掘业务侧显性与隐性需求，重点在于将需求聊明白（可落地的层面）。
• 信息拉齐。同业务方leader、各相关方，保持理解一致，形成明确结论，并邮件通晒相关方（集体决策）。

这个阶段出现需求变更，保持正常的心态，积极拥抱。

因为在这个阶段，方案没有确定，调整方案的成本是最小的，但在这个阶段需要及时纸质化需求结论，并及时同步各相关方。保证信息拉齐，重要变更事项，一定邮件中颜色加粗@重要人员（保证留痕）。

2. 产品方案落地中

组织线下需求变更方案评审会。

• 主导会议方向：同业务方、合作方、运营、财税法，所有项目需求相关人员，线下组织产品方案评审会，沟通确认变更流程，主导方案会议方向，给出合理落地建议（识别关键决策人）。
• 注意事项：不要局限在方案原型设计，系统交互上，以及接口细节中，重点在判断业务需求变更合理性与系统可行性，提出专业性建议。

会议开始前，提前重点和关键决策人，沟通项目可能面临风险，获取其应对变更预期（包含上线时间，成本收益），在会议中做到有的放矢。

会后形成需求变更邮件，并保证信息拉齐，及时邮件同步项目组全员。

3. 方案确认中

同关键决策人沟通需求变更项，确认变更内容。

识别关键人：线下干活沟通的人可能没有决策权，多数情况下只负责需求的传递，往往在需求传递中，真实信息就会衰减。为了避免上线后，做无用功识，需求变更方案最后确认阶段，一定和关键决策人达成共识。（关键决策人即是为项目收益直接负责的人，简单点理解，对其OKR、晋升有重要影响的人）

重点和关键决策人确认变更方案，达成共识，并邮件同步各相关方，保证信息及时拉齐。

4. 方案实施研发中

识别变更来源，确定需求变更优先级。

1）来自内部（这里特指需求发起方【外】和执行方【内】），包括研发、测试。

场景类型：

• 设计缺陷、代码bug。
• 直接影响业务发展，包含敏感数据、错误信息。
• 上线后可造成直接资金损失或重大舆情风险问题。

以上场景发生，即刻应对变更：

• 及时邮件同步各相关方，并确保关键人识别该风险紧急程度。
• 组织关键人和各相关方积极采取应对措施。

2）来自业务方（需求发起方），主要包含商务BD，产品运营等。

① 是否关键干系人发起的变更

是：判断合理性。

• 合理：积极应对，由业务方明确变更需求邮件（包含变更背景，带来的风险，应对措施），通晒相关方知悉变更内容。
• 不合理：陈明利害，拒绝变更。

否，与关键干系人沟通确认是否可以变更。

② 是否合理的需求变更

合理：是否可以放在下一个迭代。

• 是：放入下一个迭代完成。
• 否：积极应对，由业务方明确变更需求邮件（包含变更背景，带来的风险，应对措施），通晒相关方知悉变更内容。

不合理：陈明利害，拒绝变更。

5. 方案实施已完成

按照新需求处理！！！

一款产品，首先要服务于用户，让用户满意并了解它的价值。想要做好一款产品，对于产品经理而言就需要具备一定的产品思维，那么什么是产品思维呢？作者将分享他对产品思维的思考，希望能对你有所帮助。

作为产品的你，一定对“产品思维”这个词非常非常熟悉，毕竟它是产品经理最重要的思（zhuang）想（B）方式。

但是好像看了很多的文章，你对这个概念还是不明不白，它是时刻保持用户视角思考问题？还是深刻而全面地面处理你的决策？还是我们可能会用到的一条条产品准则？

可谓有一千个产品经理就有一千个产品思维。所以这篇文章，我们就来总结一下，这个无处不在的产品思维，到底是个什么东西？

一、产品思维的核心是对现实的准确理解

似乎你可以在各种软文，各种大V的口中得到很多的关于产品思维是什么的答案，他们可能是一个个模型方法论，也可能是某些准则，也可能是别的什么东西。

但是所有这些模型，所有这些准则，其实都是基于一个核心出发的：他们反映了某些重要的现实规律。所以我们可以总结说：拥有产品思维的核心是要拥有对现实的准确理解，并进行归纳。

我们所接触到的任何的模型、任何的方法论，他们不是死板的教条，而是对现实的总结。只有真正理解了每一个用户，他作为人，作为他的角色，他的思维有什么特点，行为模式是怎么样的，才能真正将一些模型融汇贯通。

这里举一个PMF的例子作为说明：

1. PMF

我们都知道，一个新的产品在进行推广时，必须要经历一个阶段，那就是PMF，也就是验证产品的市场匹配度。

当用户来到你的产品中，留存率大于一个既定值并且随着时间的流逝不会轻易流失之后，你的产品才算是实现了PMF，这才说明你的产品是真实被这个社会需要的。

有了PMF之后才可以大规模进行推广和宣传，否则就是浪费流量。

“浪费流量”这个概念的背后，其实是人对于一个事物的第一印象的重要性。在产品第一次接触到一个新用户时，就要足够好（至少核心价值要传达到位），这样他才会对产品有一个深的印象，选择留下来。

如果当一个用户第一次看到你的产品是很没感觉的，没有感受到任何价值，那么可能不会再打开第二次。这个流量就会流失，尽管你后期再进行迭代再进行弥补，也很难扭转第一次流失所带来的反噬。

这个例子中，“浪费流量”的概念对应到现实中其实是“第一印象的重要性”。

接下来我们来看第二个例子：

2. AARRR模型

AARRR 模型研究用户和产品相遇相识相知相爱的过程。它包含了五个环节：获取用户、激活用户、留存用户、获取收益、传播。

但是这个模型背后的逻辑是用户来到你的产品中所经历的流程：

• A – 获取用户：想象一下一个用户在网上冲浪，从公众号文章或者别的什么渠道接触到你的产品广告或推荐信息，然后广告中有吸引他的点，然后他点击你的广告链接进入到你的产品中；
• A – 激活用户：在引导页了解了你的产品的基本概念；
• R – 留存用户：用起来觉得，诶这就是我需要的，我需要产品来帮我处理某些问题，或者带给了他某些良好的感受，也不是很贵；
• R – 获取收益：于是他开始持续付费，并将产品推荐给周围的朋友：“我用这个还挺好用的，你也可以试试”；
• R – 满足分享欲：这个流程里包含的现实概念其实是一个用户接触你产品后的心理变化过程，某一个阶段没有做好就会造成流失和损失。

如果你了解了这一点，其实不需要非得按模型的五个步骤来分析，比如激活和留存其实就是一个概念，就是充分让用户认识到你产品的价值。

所以产品思维的核心其实是对现实的了解，对现实理解的越正确，你就越能对所有这些原则和模型融会贯通，甚至你会形成自己的原则和模型。

当然这需要靠不断的经验积累，不断的深度思考。

二、产品思维的外在是一整套结构化的现实经验

如果说产品思维的核心是对现实的准确理解，那么产品思维的外在则是一整套结构化的现实经验。而这些经验才是真正能够在工作中能够用得到的东西。

下面是笔者的总结，供大家参考：

• 对市场本身的了解。充分了解这个市场有多少规模？有哪些角色、他们各自的需求来源、他们的核心诉求 、他们希望得到什么？
• 对友商的了解。充分了解这个市场上有哪些主要的玩家在分蛋糕，他们的刀子长什么样子以及是否锋利？
• 产品和服务架构设计。知道产品应该是什么样子。怎么把产品设计好，可以创造产品的竞争优势。厉害一点的知道怎么把产品和服务的架构设计好。
• 产品增长和推广。拥有产品增长和推广的方法和经验。知道如何使用数据来反馈产品增长。
• 神奇妙妙能力。1. 拥有一些创新精神、会设计一些亮点以及新鲜的东西出来。2. 同理心，能够想到别人之所想，体验别人之所体验。

下面我们聊一聊这些部分的实操方法论。这里用一张图来表达这些内容：

三、产品思维实操

1. 产品的定位

一款产品要坚持产品定位，为相似的某一群体提供服务，拒绝掉会把你产品带偏的需求。这个规则其实很好理解，拿智慧校园举个例子，不同的校长，对于产品的要求是不一样的，这往往跟他们的学校定位有很大关系。

对于同样一款产品，可能有的资金条件比较充沛的学校会要求更多的自定义模块来彰显学校特色。但是可能有的比较普通的学校，就对乱七八糟的特色功能不感兴趣，只要能提供简单易用的解决方案，够满足日常的使用，最后能够完成教育局的指标就好。

对于这样的差异，肯定会存在架构不一致的问题。为了满足另一方而进行大规模重构，如果重构结果好一点还说得过去，如果重构结果会对原本的定位造成伤害，那就会有很大的风险，另一方肯定不会买账。

这个时候就要坚持一种定位，服务好一类群体，那么你所选择的那类群体就会被你牢牢把握在手里。不至于两头开工，最后手忙脚乱。

所以产品的定位就是思考你要服务哪种人，而且这种人要足够的相似，他们的诉求和场景也要足够的相似，就算看上去是同一类人，也会有差异性存在。

卖甜豆腐脑和卖咸豆腐脑都很好，但是你不能把甜豆腐脑和咸豆腐脑掺在一起去卖，那是折磨你的用户。

尤其对于目前这个环境，增量时代已经离我们而去，再也不可能出现能够服务所有人的大产品，因为人的共性已经被满足完毕，只可能出现更加精细化的差异性小产品。

所以重新思考你的定位吧。

2. 产品优势

有一次笔者去参加中国教育装备展，在展会上其实能对“优势”理解的更为透彻，你会发现有的产品你一看就觉得很有优势，有的则亮点不足，

那到底什么才是一个产品的优势呢？

优势可以是很多方面：更精准的场景创新、提供更完善的内容体系、提供更到位更贴心的服务、提供更完整更闭环的解决方案。

这些都是一个产品的优势，小的产品就坚持精准的有效创新，大的解决方案就坚持更完整更完善的产品内容体系。

许多人说，产品的竞争优势是差异化。其实不然，或者说这句话没有说完，差异化不是竞争力的核心，精准地解决某一个问题+持续不断的构建壁垒+差异化才构成了产品竞争力。

如果没有精准地嵌入某个场景，那你的方案是空中楼阁，如果没有持续不断的构建壁垒，你很容易被同行模仿和超越，如果你没有差异化，你将泯然众人。所以产品优势三要素缺一不可。

总之找到一个点，一个用户真正需要的点，去持续不断的迭代优化补充，一个功能不能构成竞争力、一个idea也不能构成竞争力。持续不断的投入和经营，一点一点的积累筹码，才是竞争力的核心来源。

3. 需求分析产品迭代

在进行产品迭代时，要以产品定位为边界、构建优势为目标地进行迭代，合理的大脑里要清晰的知道，未来，产品应该是什么样子，以此来进行需求分析。

需求不是接一个做一个，而是一个场景一个场景的做。也就是说，面对一个需求，它背后其实是一个场景，用户提给你的需求只是他认为的一个比较好的解决方法。

但是你作为产品，你要思考明白，你要如何体系化地真正解决这个问题。往往对于一个问题有不同的解决方法。

更多精彩，请期待《产品思维，到底是个什么玩意儿（二）》

绩效管理能有效地提高员工的工作动力，对企业的发展有很大帮助。本篇文章作者参考阿里巴巴的绩效管理方式，分析做好绩效管需要考虑的因素。接下来，让我们看看作者的理解。

不管是OKR还是KPI，设定绩效目标都非常关键。

在企业中，每个员工都需要绩效目标，有绩效目标才有动力，有绩效目标才有方向。

而绩效目标的设定是一项非常重要也非常有挑战性的任务。很多企业也知道目标的重要性，却不知道怎样定出一个好的目标。

阿里巴巴非常注重绩效管理，在设定绩效目标方面有着自己独特的管理方法。在本文中，我们聊聊阿里巴巴在设定绩效目标方面的经验和方法。

一、定目标会遇到的三类问题

很多企业在设定绩效目标时会遇到各种问题，比如：绩效目标不够清晰明确、绩效目标太多没有重点，难以制定衡量标准等等。

1. 目标不够清晰明确

很多企业在设定绩效目标时，通常无法制定清晰、明确的目标，这会导致员工不了解自己的职责和方向，只能盲目地跟随上级的指示。

这种情况不符合企业的利益和员工的利益。

我们建议企业应该遵循SMART原则制定明确的目标。

这些目标应该是具体的，可量化的，可达成的，与企业战略相一致，并且有特定的时间限制。

只有这样，企业才能真正实现有效的绩效考核，激励员工更好地发挥自己的潜力，促进企业的长期发展。

2. 目标过多，没有重点

在制定绩效目标时，有很多企业给员工设置过多的目标。我们服务的一家客户，他们给员工制定了15个考核指标，每个考核指标的权重都是5%左右。

大家换位思考一下，如果是你？你觉得在绩效执行的过程中，还能抓到重点吗？

目标过多，员工会有很大的压力，无从下手。他抓不到重点，还会去揣测领导究竟要什么，造成没有必要的内耗。

企业制定少而有用的目标，更有利于员工高效完成工作。

3. 目标的衡量标准难制定

很多企业在设定绩效目标时，往往难以制定衡量标准。这就导致很多员工看不到绩效标准，看不到目标方向，每天看着老板的后脑勺做事情。这真的是企业想要的吗？

在制定绩效考核标准时，衡量标准的区间数值应该清晰明确。这些衡量标准包括基础值、理想值和挑战值。

只有这样，我们的绩效考核才能真正具有依据，让员工更好地理解自己的目标，从而降低人情巴结的内耗。

二、目标从哪里来

绩效目标的制定需要基于企业的使命和愿景。企业的使命和愿景是指公司为了达到所追求的价值目标，所形成的抽象理念。

通过深入理解企业使命和愿景，企业可以生成一个合理的绩效目标体系，并将其用于员工的个人目标制定。

1. 目标来自使命和愿景

企业的使命是其存在的根本理由和目的，绩效目标应与企业使命紧密相关。

例如，阿里巴巴的创始人马云提出的阿里巴巴使命是“让天下没有难做的生意”，在设定绩效目标时，应该考虑如何帮助员工实现这一目标，同时注重提高员工与企业的认同度。

企业的愿景是其战略方向和远期目标，绩效目标应该是企业实现愿景的具体步骤和路线图。

例如，阿里巴巴提出的“全球化、数字化、平台化”战略是公司长期发展的愿景，绩效目标应该围绕这一愿景展开。

2. 支付宝的案例

支付宝在2012年确定了一个目标：支付宝钱包用户要做到2亿、3次。

这指的是支付宝的活跃用户数应该达到2亿，并且每个用户每月要使用3次。这个目标是非常清晰明确的，全公司都能够理解并为之努力。

这个目标是从哪里来的呢？

这个目标的设定来源于支付宝2011年的战略目标：5年内打造20个无线支付城市。这个战略目标旨在让更多的用户享受便捷的金融支付服务。

那么这个战略目标又是从哪里来的呢？

这个战略目标来源于支付宝的愿景。支付宝的愿景是成为全球最大的第三方支付平台。为了实现这个愿景，他们需要制定相应的战略目标，以此指导每年的经营计划。

愿景又源自哪里呢？

支付宝的愿景是建立在使命基础之上的。支付宝的使命是“让世界不断有微小而美好的改变，让人们享受平等便捷的金融服务，不断改善你的生活，让这个世界变得更好”。

愿景、战略、经营计划都是为了实现这一使命而服务的。

所以一个好目标是从使命、愿景推导过来的。只有这样，才能确保目标的清晰明确，并且让全公司的员工对其充满信心和动力。

三、好目标体系的三要素

一个好的绩效目标体系，需要考虑三个要素：上下一致、清晰明确、多快好省。

1. 上下对齐、左右同晒

一个好的绩效目标应该从领导层贯通到基层，彼此之间要有连贯性和互相支持的关系。

同时，在目标制定过程中，也要考虑客户和市场对企业的影响。还应该定期去做目标的上下对齐和左右同晒。

什么是左右同晒？

晒目标指的是将个人的目标在团队中呈现出来，请大家来监督，每个人都晒出来。

这样有三个好处：

• 好处之一是形成一种氛围，你看到别人的目标如此有挑战有难度，就会不自觉的也调整自己的目标难度系数，以便跟上团队所有人。
• 好处之二是可以让员工时刻关注自己需要完成的任务目标，提醒员工注意和计划时间，合理安排工作任务。
• 好处之三是让资源互相整合利用，可以让部门之间和员工之间互相协作，共享信息和资源，增强团队和集体利益意识。

2. 清晰明确、可衡量

一个好的目标必须是清晰、明确且可衡量的。

例如，2002年阿里实现了收支平衡后，他们开始设定了2003到2005年的目标，分别是每天营收100万、每天利润100万和每天纳税100万。

这些目标都非常清晰明确，并且可以量化衡量，使得员工能够更好地为之努力。

3. 多快好省

一个好的目标不仅意味着要快速高效地完成任务，还应该兼顾质量、时间和成本等多个方面。

比如，在招聘方面，我们可以从以下四个方面来评估目标的好坏：

• 数量多：例如，招聘30人，达成率是一个重要指标。
• 质量好：用人部门对新员工的满意度和新员工的转正率，这些都是反映招聘质量的关键指标。
• 时间快：完成时间和人均招聘时长是衡量招聘速度的关键指标。
• 成本低：单场招聘会招聘费用和人均招聘成本是衡量招聘成本效益的关键指标。

四、和员工沟通目标的五要素

在制定绩效目标的过程中，一定要和员工深度沟通，确保双方对目标理解一致，达成共识，促进目标的顺利实现。

所以，企业需要在和员工沟通时采用一定的技巧，将目标传达给员工。

我总结了和员工沟通目标的五要素：目标是什么；为什么是这么目标；用什么策略实现这个目标；让员工接受认可，达成共识；提高期望强度。

• 要素一：目标是什么。企业应该明确告诉员工目标是什么，如销售额、销售渠道、客户数量等，将目标具体化，让员工心里有数。
• 要素二：为什么是这个目标。企业应该解释目标的背景和原因是什么，让员工了解目标设定的理由和意义，使员工更好地理解企业的战略方针。
• 要素三：用什么策略实现这个目标。企业应该向员工提供实现目标的策略和途径，让员工明白如何才能完成目标。
• 要素四：让员工接受认可，达成共识。企业和员工需要进行深入交流，分享看法和经验，协调企业和员工之间的需求，达成共识。
• 要素五：提高期望强度。企业需要向员工公开宣布目标完成的标准和奖励措施，鼓励员工超越当前状况，让员工在完成目标的过程中感受到成就感和挑战感。

绩效目标的设定是企业中非常重要的一项任务。

今天我们聊了阿里巴巴的绩效管理之道，以及定目标的三个问题、目标从哪里来、好目标体系的三要素、和员工沟通目标的五要素。

希望可以帮助企业更好地设定目标，实现更好的绩效管理，为企业的发展打下坚实基础。

现在正处于就业大潮，很多人都在找工作，在这种激烈的竞争环境下，还需保持平常心，积极面对。本篇文章作者跟大家分享在整个面试流程中，需要做的准备工作和面试技巧，希望能对你有帮助。

无数人面临找工作，作为一名产品经理，如何从专业的角度结构化自己的求职经历？

以下我将基于个人经验，将面试划分为面试前准备，面试中答辩，面试后复盘三个阶段，并就这三个方面分享自己的心得。

一、面试前

核心关注两个方面：

1. 树立良好心态

1）认清本质

工作的本质是资本家和个人建立的临时雇佣关系，是以牺牲个人时间，通过智力+体力的投入换取部分收益回报的方式。

• 好处是：个人无固定生产资料的投入，成本，风险较小，流动性高。
• 坏处是，工资基本只够维持温饱，个人潜在需求被压抑，较难实现财富自由和阶层跨越。

现在的年轻人，在当今的社会格局下，迫于生活压力，多数人都需要打工来维持生计，这是时代给予个人的天命。

我们能做的，只能是在顺应天命的时候，深刻认清各自的角色定位，找寻个人与资本家矛盾的平衡点。

从意识形态树立健康的工作心态：个人迫于生计权衡利弊后主动让渡部分时间和智力给予公司并换取相应酬劳的行为，在这个过程中公司与个人是双向获利的结合（清醒认识“996是福报论”的观点）。

2）心定而后有得

对于多数人来说，换工作是一件身心煎熬的事情，需要面临很多未知风险。而人本身就是风险厌恶者，在这个过程中，如无法使心安定下来，很难事成。

【大学】有言：定而后能静，静而后能安，安而后能虑，虑而后能得。

一切不外乎心内，要解决“新”问题，就需要从“心”出发。

大抵换工作分为两种情况，主动或被动。离职的原因不外乎：钱，给少了；心，受委屈了。

有明确的动因，依心而动，内心有所关照，自然力行有得。

而被动，首先需要内心给自己建“名”，不被外物所累。

笔者坚信一句古语，“树挪死，人挪活”。

一个人在企业内干久了，他便会弱化你的价值感知，潜意识觉得一切是自然，从而轻视你的付出。

而对于个人来说，如果不能清醒的自查到这一点，则会被某些领导PUA，陷入到深切的自我怀疑和沮丧之中。轻，则影响下一份工作；重，则自我怀疑人生。

当你遇到“被离职”时，首先，不要去自我怀疑是不是自己哪里做的不够好，而是要去搞清楚辞退自己的原因，再客观的分析。

记住：冷静的对待，别灰心、别沮丧，不是我不够好，只是缘分已尽。要相信当初公司通过面试，层层选拔把你招进来，要相信自己的能力，别接受耍流氓【有些公司要求员工自己主动离职】争取合法赔偿。离去，下家眼睛会更亮。

2. 打造高质量个人名片

1）写一份高质量简历

如何写好一篇简历？

① 首先，要思考简历的阅读对象是谁，他期望在简历中获得什么信息？

众所周知，简历第一阅读对象多数是企业的HR，而HR不是负责具体业务内容，但是他决定了你能不能获得一次面试的机会。

所以你需要思考HR如何能够在纷繁的简历中pick到你，只有针对性的编写简历，才能做到有的放矢。

② 其次，需要回答我们期望在简历中让面试官【业务负责人】看到什么？

因为个人经验和能力很难量化，如何通过几页纸来体现？简历中的基本信息，工作履历，能否支撑我期望的薪资？

③ 最后，需要思考，在简历之外，我们可能会被问到哪些问题？如何在简历中给面试官主动埋一些“坑”，引导面试官在面试的时候提问？

因篇幅有限，本篇不做详细的简历拆解落地。

2）准备一篇精彩的自我介绍

面试中的自我介绍尤为重要，当你获得一次面试的机会，紧接而来的就是自我介绍。

如何在开场的几分钟内获得面试官的好感，大概率决定了这场面试能否成功，故而自我介绍需要精心设计准备。

• 一段好的自我介绍应该做到3点：条理清晰，简明扼要，直击要点。
• 需要在3分钟内概括你的纸质简历（因为大部分面试官（业务负责人）可能是临时拿到你的简历）。
• 核心包括3点：基本信息，项目经验，岗位匹配认知。

简单概括为：333原则。

简单提供一个模板【因篇幅有限，不再此文赘述】：面试官好！我叫XX，从事XX行业XX年，有X家工作经历，目前就职XX，主要负责XXX（重点项目、核心成果【吸引面试官提问的数据】、体现专业技能）。以上，是我的个人介绍，期望接下来和您有更好的交流。

二、面试中

1. 准备答题工具

笔记本+笔

• 记录关键信息，防止信息遗漏。
• 尊重本次面试，彰显态度。

2. 端正面试态度

自信大方、谦虚知礼

路径：自信大方，能力上见真章；谦虚知礼，谈吐上多体现。

面试官多半后续是你的直接老板，如果认可他并且想要加入公司，态度谦和一些更有利你们的沟通。

当然，如果你觉得气场不合，不想入职；或者遇到很烂的提问，亦或有意刁难，尽量保持礼貌。

实在不行，请立刻直接怼回去，毕竟你们见面的机会只有一次。

3. 区别对待面试官

自信见人下菜碟。

不同的面试官，因职责不同，关注的点自然也会有所差异，故而他们提问的方式、方法也会不同。

如果面试者不能理解他们语言背后的逻辑，也就无法在同一个语境下产生共鸣，面试自然也就无法达成二者的预期。

以终为始我们需要提前准备，以下是我对不同角色沟通的一个思考：

① HR：务诚

原则：在有益自己的方向上赤诚相待。

HR沟通往往侧重考察面试者的工作履历真实性，重点关注面试者的内在品质和稳定性，并且会收集业务负责人的面试结果定岗定薪。

② 业务负责人：务实

原则：在擅长的业务领域内实不相瞒。

业务负责人多数是你的直接领导，他需要知道你进入公司之后能不能立刻上手干活，你的实力是否能cover他现在的问题。

所以，你需要在你在他面前秀出自己的实力，让他可以充分的信任你可以胜任这个岗位。

③ 高阶面试官：务虚

原则：在业务可见的范围内天马行空。

高阶面试官，不负责具体的落地工作，更多负责的是战略规划。

所以，切记不要和他聊落地，多聊你对后续工作的规划和想法，保证你俩沟通同频的情况下，让他认可你的能力，欣赏你的才华。

这个阶段的面试者更加关注可塑性、格局和眼光。

4. 答题路径

1. 充分理解题目。耐心听完问题，思考1分钟再给出答案，切忌马上回答问题。
2. 结构化回答问题。按照金字塔原理拆解，先给出结论，再分条阐述给出原因1、2、3。
3. 主动引导谈话方向。简要重复面试官的问题，并引申出相关的问题（自己提前准备），分条作答。
4. 自然建立情感链接。对面试官提到的重点项目和问题，在给出自己解决方案的同时，简要穿插表达自己的感受（稳定且正向的），并在互相交流中给予认同。

三、面试后

1. 面试通过

① 准备背调，切勿弄虚作假

• 提供可靠的联系人（手机号能打的通，最好提前沟通配合，防止被当做骚扰电话拒接）。
• 提供真实的个人信息，包含学位证、毕业证，收入证明，按需准备。

② 确认offer，仔细核对关键信息

• 职级、薪资是否与面试约定的一致。
• 入职时间、入职地点，以及是否需要入职体检报告。
• 确认社保公积金是否能够当月缴纳。

2. 面试未通过

复盘，问自己几个问题：

1. 公司的岗位是否与我匹配？是自己的问题，还是公司的问题？
2. 哪里发挥是正常的，为什么？哪里表现不好？不好的原因是什么？
3. 面试的节奏是否可控，可控的有哪些？不可控的点发生在哪个环节？为什么失控？

总结：好的加强，不好的吸取经验，争取在下一场面试避免出现。

在日常生活中，我们能用产品经理的思维去落实一些生活上的事情吗？如果可以那又该怎么做呢？本篇文章，作者以减肥健身这一件事为由，分析如何利用产品经理的思维把这件事情做好，一起来看看作者是如何处理并落实的吧。

最近对象参加了个健身活动，最终获得万把块的奖励。于是对象萌生了一个念头——“是否能利用此打造一个私有的互助群，并从中获益（并不一定是赚钱的获益）？”

但是随随便便拉的群，很容易运营不好导致“项目”流产。为了避免这种不好的结果发生，小的作为产品经理，便接下了这个“需求”，并打算用产品经理思维来分析分析这个“赛道”，捋一捋这件事能不能做？怎么做好这件事？

因此本文主要分享个人在这个过程中的思考，顺便做一个“小项目”调研的方法论分享。

一、用5W2H来概述想法

想要做“小项目”，第一步就是要想清楚自己要做什么“小项目”，可以使用经典的5W2H来辅助整理。

1.1 WHAT

以对象的健身生活为核心进行延展，聚集希望一起“搭伙减肥”的人，主打陪伴、鼓励、建议，与他人一起互帮互助，共同“搭伙减肥”。

暂时将该项目称为“减肥搭子群”。

考虑到人力成本和专业度的问题，不考虑往打造个人IP的方向发展，仅考虑做一些“小而美”的尝试，更多倾向于打造属于自己的内在价值。

本次创业主要以“互助社群”的形式不断试错与调整，并在其中进行变现的尝试。

这里的变现不是狭义的金钱变现，而是包含个人增值和社交关系等方面的价值变现。变现方式目前考虑有：

• 线下授课：对象有爵士舞授课经验，可以胜任。因此只需要考虑租场地的方式和自行备课即可。考虑到对象也是首次教这类内容，需要考虑先进行一段时间的免费测试（仅收取场地费）。
• 付费群：免费群提供陪伴、鼓励等日常基础服务，付费群提供直播带练等高质量核心服务，比如提交N元押金，成功达成目标后押金返还。
• 团购：运动减肥人群普遍有运动器材、运动食品等的需求，通过聚集人群可以发起团购，以低价买入更高价值的内容，可以收取一定的手续费实现营收。
• 广告变现：通过给运动减肥相关的器材、食品商家打广告，实现广告变现。
• 个人增值：如果成功跑通训练课的流程，可以考虑去应聘超级猩猩这类私教课兼职教练，又能健身又能赚钱。而且对象为直播内容运营，可以作为进军运动品类岗位的资本。

1.2 WHY

1）减肥容易缺乏动力，需要陪伴和外在心跳。

《创造》一书中提到过“心跳”的概念：这里的心跳是类似于DDL的概念。

有约束才能做出好的决策，而世界上最好的约束就是时间。当你被一个严格的截止日期束缚住时，你就不能随意尝试，不能改变主意，也不能没完没了地润色一件永远完不成的事情。

而减肥是一项需要长期坚持的事情，人在长期坚持一件事情的时候，容易迷失初心而放弃，因此需要她人的陪伴和鼓励，也需要外部的心跳刺激。

这个心跳可以是一顿美味放纵大餐、是一套展示自我的写真……一个人走通这条路很难，但一群人或许可以走很久。

对象的个人能力能够支持这项服务的核心：

• 对象有毅力，可坚持这项运动，目前已坚持每天运动2+小时长达半年。
• 对象有成功减肥经验，曾经从105减到85，有较大说服力，她曾经发过一张减肥前后的图片对比，在小红书收获了1k+的点赞，说明女性社区也有一定数量的这样的需求。
• 对象有授课基础，对象曾经多次进行舞蹈授课，有开班授课基础。
• 对象有多年运营经验，熟练掌握文案、图片、视频等制作技巧，且对社群运营有较好经验。

2）一定量的潜在用户助力冷启动。

在她训练的过程中，看到她的身材以及她训练照片的人都发出了羡慕以及希望一起锻炼的感慨，说明周围的人有这样的需求，能够在冷启动阶段吸引一群活跃的核心用户。

3）无需盈利，项目本身已具有价值。

这个过程是利她也利己的，可以赚取收益，但就算不能成，也能维系社交关系并且在健身方面给到对象长期坚持的动力。

1.3 WHO

• 主办人：对象主要负责内容输出，我负责打杂。
• 参与者：社交媒体的用户，对象的亲朋好友。

1.4 WHEN

开始时间：什么时候都可以，最好是夏天，可以利用拍照刺激用户运动。

1.5 WHERE

• 导流地方：小红书、微信。
• 日常活动进行地方：微信群。
• 线下进行地方：广州。

1.6 HOW

如果要使得这件事情做成，核心要点在于“稳定且持续的用户链接”。

因此在方案执行的时候，需要确保：

1）拥有一定比例的核心用户形成社群内核。

确保能够触达同好，形成核心的种子用户，这些用户能够活跃地参与社群中的活动，并稳定输出内容。

2）维持高频且有效的社交。

打造社交货币，是凝聚用户之后让社群维持活跃的要点。根据社交媒体中经济学中的概念，社群运营中的社交货币的打造可围绕归属感、实用性、知识信息等方面打造。

3）形成有效的用户间链接，产生社交复利。

目前市面上的减肥/健身APP其实都有社区相关的功能，但是由于是陌生人社交，且同样的陌生人之间难以形成高频的互动以转化成熟人社交，导致这一块较难产生较大价值。

因此私域的社群需要充分利用“圈子小”的特征，刺激用户之间的链接，以形成一个稳定且活跃的社群。

基于上面的三点，执行方案时可分为三大步：

① 内容设计。

引流内容和活跃内容。

围绕对象的减肥生活以及小红书热点打造引流内容，用于冷启动阶段吸引用户，同时用于日常社群维护的话题讨论。为了减少制作成本，内容形式以文本、图片为主。

② 社群搭建。

1. 设立群规：维持群用户的基本体验，避免广告、违规导致的毁灭性打击。
2. 设计入群流程：主要用于筛选用户，由于需要维持高频且有效的社交，需要聚集特征以及喜好都相似的群体。比如，群体不能有男性，群体都是目前身材需要提升的群体。
3. 群活跃规则：如果要维持高度的群活跃，可以设立活跃规则，对于长时间未活跃的用户，执行“踢出群聊”的方案，以便保证群的高度活跃。不过这个方案需要有一定量级的活跃用户，且需要持续导入用户，否则容易越踢越少人。

③ 活跃活动。

围绕减肥的话题，设计能让用户每天都参与且持续活跃的活动，从而产生社群的归属感。

如：

签到打卡。

减肥贵在坚持，每天都按计划运动或者控制饮食很重要，这个过程也可以分享到群中，一方面监督自己，另一方面提醒他人。

日常话题。

• 运动/饮食话题：分享最新学习到的锻炼方法和餐饮搭配，互相学习先进经验。
• 目标激励：坚持需要动力，设置目标用于激励自己长时间坚持。将目标分享出来，互相鼓励激励。

周期性活动。

结果验收&互评：当取得一定成果后，可以互相获取正反馈，从而进入下一个坚持的正向循环。

1.7 HOW MUCH

• 成本：我和对象都是要还贷的打工人，肯定是0资金成本，但需要花费时间成本进行相关内容筹备和运营。
• 规模：由于“项目”本身较难发展成大规模，且人力成本无法兼顾大规模的“项目”，因此以“小而美”为目标。

二、用市场调研切入分析

介绍完脑洞想法后，就需要对这个想法进行可行性评估了，下面通过市场分析的手段来收集辅助评估的案例或数据。

2.1 需求规模

行业数据借用了灰豚数据作为参考，可见近一个月内，减肥相关话题分别处于热词总量榜的50名和74名，处于较为冷门的话题。

这说明这个创业想法不会有多少的用户规模，以下为我的推测：

• 可能由于女性群体观点的转变导致，由“迎合世俗对瘦的追求”更多转向“自信审美”。
• 可能运动和节食是一种反人性的选择，逆本性的选择不会是大多数人的选择。

2.2 竞品调研

《幕后产品》中提到过一些分析一个行业时的切入点：

• 行业有哪些玩家？他们之间的关系是怎么样的？
• 未来几年，这个行业会发生什么变化？在这些变化中会产生什么机会？
• 行业里的玩家会如何抓住变化中的机会？

由于是“小项目”，我们还想不了未来的几年，可以先从“行业内的玩家”入手进行分析，分为APP和同类社区的调研。

通过考察企业和个体的调研的情况，判断这个“小项目”的可行性。

2.2.1 APP调研

主要调研健身/减肥相关APP的社区建设，探索前人在该领域下的足迹以及已有的健身/减肥社区的生态，从而对该“小项目”的可行性进行判断。

2.2.1.1 Keep社区

粗浅看了下，keep的社区建设可分为以下几类：

① 课程下的互动社区

主要提供讨论以及打卡的互动方式。

② 公开的社区模块

让用户发送公开的自定义内容，社区内多以健身、减肥相关内容为话题。

其中也会有官方组织的减肥活动，通过提交一定金额的报名费参加，当完成指定的挑战任务后可获得对应的奖励。

从官方显示的价格来看，用户只要坚持参与了活跃，就是赚的。

③ 垂直某类内容的圈子

在keep的社区内，还有一个叫做“圈子”的模块，用户围绕某个主题（如“跑步”、“骑行”、“撸铁”等）聚集起来进行问题的讨论。

圈子里面板块分为“讨论区”、“打卡区”、“精华区”、“课程区”、“周榜”，涵盖用户自定义内容，并提供KOL精华或者官方课程。

2.2.1.2 薄荷健康结伴圈

可以通过匹配、邀请、自建的方式组建结伴圈，在圈子内可关注圈友的减肥动态，并互相鼓励。

2.2.1.3 饭橘陪伴圈

饭橘的陪伴圈看起来比其他两家的更有自己的风格。用户可以通过匹配、自建、邀请的方式组建陪伴圈，在圈内可以记录打卡分享，在聊天室互动，督促他人坚持。

2.2.2 同类社群调研

小红书上不乏减肥社群，通过发帖拉群组织用户一起打卡减肥，而且这些帖子的评论数据都不低。

2.3 汇总信息分析可行性

从市场分析阶段中，我们知道了大多减肥相关的APP都有搭建社群，且提供了打开、陪伴等形式的，在私域社群方面，也有不少这样的社群在搭建中。

下面基于调研结果进行“小项目”的可行性分析，这里可以借用SWOT的框架进行梳理，按优势、劣势、机会、威胁拆解项目可行性。

① 优势：

• 对比APP社群。基于私域生态的优势：在微信社群内，信息触达更高频，用户更活跃，活动效果更好，更容易从陌生人转变成熟人；基于熟人圈子的优势：在社群建设初期，就能拥有不错的氛围，在新成员入群的时候，更容易被带动。
• 对比同类小红书社群，相比起来优势不一定明显。但是由于以个人为中心的社群覆盖能力有限，说明总有其他人的社群没覆盖到的群体，我们或许能够在这一领域分一杯羹。

前文也提到过，对象周围存在一定量潜在需求，起步容易。

对象一直有在坚持，运营成本相对较低，这是一个低成本的尝试，何尝不试试。

② 劣势：

• 对比APP社群，社群展现形式相对较弱。APP会有专门的功能进行打卡、分享、排行榜等减肥相关活动，用户的参与体验相对更好。如果要弥补这些缺陷，需要额外的运营成本，比如需要制作精美的图片、视频等内容。
• 用户覆盖面相对APP更窄，可能拉了几十个人之后就陷入了增长停滞。
• 用户较难坚持下去，群很快陷入只有群主一个人活跃的“死群”。

③ 机会：

虽然小红书的减肥相关内容热度较低，但是上面的减肥社群均有不少成功案例，有一定的市场潜力（虽然需要验证）。

④ 威胁：

同类小红书账号对于用户的争夺，可能导致我们从小红书上导入用户的时候不会有多好的效果。

三、明确各实现路径

产品的发展阶段可分为，“MVP阶段”、“PMF阶段”、“快速成长期”、“成熟期”。

对于我们难成规模的“小项目”来说，需要解决的问题便是“MVP”和“PMF”。

前文的5H2W中已经大致列了这个“小项目”要如何实现。MVP-PMF阶段的验证步骤主要整理为：

1. 围绕社群搭建进行基础建设，做到基础的内容设计、社群搭建、活跃活动设计，以实现“稳定且持续的用户链接”的目的。
2. 在不进行资金成本投入的情况下，先进行用户活跃情况、用户规模情况的观察，看看效果是否符合预期。
3. 如果符合预期且群能够持续活跃，则可进行PMF验证，即尝试变现。方法如前文提到的线下授课、付费群、团购、广告等方式。

四、方法论总结

整体来说，做一个“小项目”的时候，需要先盘一下自己要做什么，把一个脑子一个抽象的想法捋成带有细节的方案。

然后通过市场调研了解这“小项目”可以做成什么样，有什么竞争对手，可以参考什么，竞争是否激烈。最终得出我们这个“小项目”的可行性判断，结合产品迭代思路调优计划后落地。