抄袭是一个复杂的主题，在判断抄袭时需要考虑各种因素，包括版权法等权威条文。作为站酷的编辑，您希望提出一个关于抄袭认定的思路，并与大家一起探讨研究。您希望设计师能够以创作者的身份来确定抄袭，而不仅仅是基于主观偏好，而是有一套可执行和可复用的方法。当涉及到抄袭认定时，以下是一些可以作为参考的思路和步骤：1. 知识产权法律框...

抄袭是一个复杂的主题，在判断抄袭时需要考虑各种因素，包括版权法等权威条文。作为站酷的编辑，您希望提出一个关于抄袭认定的思路，并与大家一起探讨研究。您希望设计师能够以创作者的身份来确定抄袭，而不仅仅是基于主观偏好，而是有一套可执行和可复用的方法。

当涉及到抄袭认定时，以下是一些可以作为参考的思路和步骤：

1. 知识产权法律框架：首先，了解和熟悉相关的知识产权法律框架，如版权法和相关案例等。这对于具体认定抄袭的标准和依据非常重要。

2. 相似性比较：进行对比和分析，比较原作和被指控的作品之间的相似性。考虑整体结构、形状、颜色、排列方式、细节等方面的相似性程度。

3. 独创性评估：评估原作和被指控作品之间的独创性。考虑它们是否独立创作，是否存在相同或相似的元素和创意。

4. 客观证据：收集和分析与原作和被指控作品相关的客观证据，如时间戳、草图、设计稿等。这些可以提供对创作过程和先后顺序的线索。

5. 创作目的和用途：了解原作和被指控作品的创作目的和用途。如果两者在目的和用途上有明显差异，则可能不构成抄袭。

6. 专业意见和反馈：寻求其他专业设计师、知识产权律师或权威机构的意见和反馈，以获得更全面的认定。

需要强调的是，抄袭是一个法律问题，最终的认定应由专业人士和相关权威机构进行。设计师和编辑们可以借鉴规定和思路，并结合实际情况来判断是否存在抄袭。但最可行和具有权威性的认定仍然需要依靠相关法律和专业机构的审查和定论。

以上提供的思路和步骤是一个起点，可以作为讨论抄袭认定的基础，但在实际应用中仍需谨慎评估每个案例的具体情况和权威认定的结果。

希望找到一套具有统一视觉系列感的图标。在寻找这套图标时，确保它们的外形调性保持一致，即主体物的质感可以不一样，但整体风格相似。此外，这套图标应该具有共同的特点，以确保生成图标结构和造型的一致性。在寻找这样的图标时，您可以注意以下几点：1. 风格一致性：选择图标时，注意其整体风格是否一致。这包括线条的粗细、曲直程度、图标...

希望找到一套具有统一视觉系列感的图标。在寻找这套图标时，确保它们的外形调性保持一致，即主体物的质感可以不一样，但整体风格相似。此外，这套图标应该具有共同的特点，以确保生成图标结构和造型的一致性。

在寻找这样的图标时，您可以注意以下几点：

1. 风格一致性：选择图标时，注意其整体风格是否一致。这包括线条的粗细、曲直程度、图标的整体形状等。确保图标之间在视觉上表现出一致性。

2. 色彩协调：选取图标时，考虑它们的颜色是否协调。可以选择一套色彩方案，使图标之间的颜色相互呼应，以增强整体的统一感。

3. 细节一致性：关注图标的细节处理，如边缘的锐利程度、图标中的线条样式和装饰元素等。这些细节应该在整个图标系列中保持一致，从而形成统一的视觉效果。

4. 图标结构的一致性：注意图标之间的结构是否有共同的特点，如形状的简洁性、元素的排列方式等。这些共同点有助于确保整套图标的结构和造型具有一致性。

5. 参考其他成功的图标套装：可以参考其他已存在的成功的图标套装，了解它们是如何在视觉上保持一致性的。从中汲取经验并应用到自己所选的图标中。

在寻找图标时，可以使用图标库网站或设计软件中的图标集来寻找具有一致性的图标。同时，也可以联系设计师或专业平面设计机构寻求协助，以确保图标的一致性和视觉系列感。

总之，为了确保后续生成图标结构和造型的一致性，选取外观调性一致、具有共同特点的图标非常重要。这样能够形成一套统一的视觉系列感，增强图标的整体效果。

这是一个非常有趣的主题，我会为您进行研究，并用一篇论文的形式呈现出来。在我的研究中，我将关注以下几个方面：1. 阿里个性化推送的背景和发展历程；2. 阿里双11个性化推送的实施方法和策略；3. 个性化推送对阿里流量分发效率的影响；4. 个性化推送在阿里双11中的成功之处以及可改进之处。首先，我会针对阿里个性化推送的背景...

这是一个非常有趣的主题，我会为您进行研究，并用一篇论文的形式呈现出来。在我的研究中，我将关注以下几个方面：

1. 阿里个性化推送的背景和发展历程；

2. 阿里双11个性化推送的实施方法和策略；

3. 个性化推送对阿里流量分发效率的影响；

4. 个性化推送在阿里双11中的成功之处以及可改进之处。

首先，我会针对阿里个性化推送的背景和发展历程进行调研。这部分将涵盖阿里巴巴作为电子商务巨头的发展过程，以及个性化推送作为一种重要的营销手段的起源和发展。在这方面，我会查阅相关学术文献、商业报告和新闻报道，以收集足够的资料。

接着，我将详细研究阿里双11个性化推送的实施方法和策略。这部分将涉及阿里推送系统的技术架构、算法和模型，以及推送内容和商品的选择标准。此外，我还会深入探讨个性化推送如何根据用户的兴趣、行为和购买历史等因素，进行内容的匹配和推荐。

然后，我会调查个性化推送对阿里流量分发效率的影响。在这方面，我会比较个性化推送和传统推送方式之间的差异，以及个性化推送如何提高商品曝光和用户点击率。此外，我还会就个性化推送对阿里平台整体流量管理和资源分配的影响进行分析。

最后，我将总结阿里双11个性化推送的成功之处，并提出改进的建议。在这部分中，我将回顾阿里双11个性化推送的成果，探讨其在提升用户体验、促进销售和增加收益方面的优势。同时，我也会对个性化推送在商品推荐和内容定制方面的潜在局限性进行讨论，并提出一些可能的改进方向。

通过对这个主题的深入研究，我希望能够揭示阿里个性化推送的原理和实践，并为学术界和业界提供有关个性化推送的参考和借鉴。 

作为产品经理，我们应该如何提升自身能力来实现升职加薪或者是设计推广出更受顾客满意的产品呢？一起来看看作者是如何分析的，希望能帮助到你的工作。

前两天有同学和我交流产品经理的发展路线，并询问技术路线和管理路线在路径上是否有共同之处，我真诚回复：此两者的最大公约数就是扎实的产品专业能力，你首先要成长为高端的产品玩家。

你不想上清华，真的只是因为你不喜欢，而非能力不行；你不愿做管理，真的只是因为你热爱技术，而非专业不行。

但现实中，却不少产品同学都长期驻扎在新手村，视野格局和环境负循环，导致技能提升很慢，止步于中级产品经理，实乃永恒钻石，难以突破王者段位。

那么，我们如何才能快速成为产品的高端玩家呢？

在我看来，除了系统性的学习之外，更要勇于下沉学习。所谓沉下心来积累才能发现价值宝藏，我们还要善于利用外在的方法论优势，这就好比是外在的武器装备，有着不可忽略的重要价值。

根据镜同学的认知，我觉得有三个硬装备如同学识宝石，可以有效提升产品的成长效率，能让我们快速成为高端玩家。

因此，镜同学就结合最近这几天的工作经历和产品经验，给大家分享一些产品思考，也希望能为你的产品快速成长带来启发和参考。

一、效率法宝：阶段性成果驱动心流状态

产品经理时常面对各种复杂场景问题，经常被打扰导致事情中断或者效率不高，高级产品经理尤为如此。从这个意义上来说，快速提高效率成了提高竞争的差异优势。

首先，心流状态是由心理学家米哈里·契克森米哈伊(Csikszentmihalyi)提出的概念，指的是在某项活动中完全沉浸，全神贯注并且忘记时间的状态。在心流状态下，人们感到挑战与技能的平衡，体验到高度的满足感和创造力的释放。

根据镜同学的实际工作经验，我发现阶段性的成果驱动形成的心流状态，可谓是效率的法宝，能帮我们快速提高工作效能，驱动自我增长的飞轮旋转，突破成长的斜率限制。

举几个例子：

1. 原型设计的沉浸价值

众所周知，原型设计是产品同学重要且基础的工作内容，但很多产品经理将其定义为初阶的产品行为，认为高阶的产品经理压根不需要画原型。客观上，这也无可厚非。

不过，镜同学本人却有绘制原型的习惯。

比如，我几乎每周都会画一两个原型页面，一方面可以学习下热门的交互设计，另一方面是我发现通过频繁且短暂的原型绘制和交互设计，我能够快速获得阶段性成果，从而驱动心流状态的产生。

事实上，每完成一个原型页面或一个交互逻辑，我都能够同时感受到成就感和进步，这种正向反馈有助于进一步投入工作并保持专注，从而更容易进入心流状态。

2. 阅读合适书籍，催化心流状态

我记得在知识星球“镜的朋友们”的VIP小群里，有个产品朋友很喜欢读书，并且他读的书籍种类很广泛，他还说过，读书阅读是一种常见的心流体验。对此，我也深以为然。

事实上，镜同学就是如此。

比如，我每天早上跑步时，总是先阅读几十页《大明王朝1566》，这样的小说往往具有引人入胜的情节和丰富的人物形象，让我更容易沉浸其中。

通过阅读这样的轻量级书籍，我们可以逐渐建立情节的连贯性，思考书中人物的动机和心理，从而达到心流状态，我们就会体验到阶段性的成果，这会进一步激发持续阅读其他书籍（严肃知识等）的动力。

3. 碎片化输出，有助于心流的高效生成

对于镜同学而言，在快节奏的职场工作中，碎片化输出不仅是成常见的创作方式，更是快速触达心流状态的法宝。

例如，我时常会结合工作的状态和感受，并花费15分钟左右的时间快速写一篇知识星球的内容，这种阶段性成果的可以激发创作者的满足感和成就感，让我快速进入心流状态。

通过频繁的碎片化输出，创作者不仅能够保持持续创作的动力，还能够享受到心流状态带来的愉悦和专注，这非常有助于工作效率的提升。

综上，我特别建议，我们要利用多种方法来促使自己进入心流状态，从而提高产品工作效能，使得个人的产品成长进入快车道，也积累差异化的竞争优势。

二、产品设计：抽象价值场景、具象产品功能

前段时间，我在知识星球分享过一个关于“梳理产品设计”的实用方法：从功能定义出发，抽象价值场景，具象产品功能。

众所周知，我们几乎每天都在与业务需求打交道，不断地面对新领域的各种需求，我们如果想要快速反应和高效达成，也可以参考上述方法。

我们经常讨论“以客户为中心”的产品设计理念，标榜自家的产品使命就是要为客户创造客户价值，我们应该聚焦价值场景。因此，我们在产品设计时要学会先抽象价值场景，再具象产品功能。

客观上，聚焦价值场景对于企业来说具有重要的意义，它能够帮助企业更好地满足用户需求，提升用户体验，精准营销与推广，并激发创新与差异化竞争，从而实现持续的商业成功。

因此，我们产品经理要能够通过领导对新领域业务的介绍，从而抽象出来价值场景。当然，这只是基础，接下来我们还应该将其转化为产品功能。

在我看来，抽象价值场景提供了产品开发和设计的指导方向，帮助企业把握用户的核心需求和期望；而具象产品功能则是实现抽象价值场景的具体手段，通过提供实用、创新和高效的产品功能来满足用户的需求。

对我们产品同学来说，通过有效结合抽象价值场景和具象产品功能，企业能够提供更具有意义和实际效果的产品和服务，从而实现商业成功和用户满意度的双赢，这也是产品同学迈向高端的重要装备之一。

三、认知体系：蛇打七寸，抓住本质解

镜同学最近也在做一门课程，主要就是关于面试的经验分享，但很多同学对于面试的认知存在明显误区，他们总是就面试谈面试。殊不知，择业、简历、面试三者是有机的统一。

在我看来，择业是底层逻辑、简历是面试的载体、面试则是水到渠成的结果，这里重要的思考基础就是搭建完整的认知体系，千万不要存在盲区。

这在咱们的产品工作中也是十分重要，因为产品经理原本就是个综合协调岗位，要面对各种复杂的难题，那么，我们如何有效解决问题呢？

根据我的经验，我们需要实现工作原则与灵活应对的兼顾，抓住问题的本质解。

比如，当我们面对沟通冲突或者工作陷阱，没有必要大声争吵，蛇打七寸，专注于解决问题即可。

我始终认为，能从本质解决问题，是高级产品经理必备的关键技能之一。同时，这些技能并非只是在产品专业设计上有用，可以说是，对于形形色色的职场人员和各种各样的复杂职场问题，都是有效的解药。

举个例子：前段时间，为了方便业务、运营、品宣人员更全面的理解我们平台的服务能力，我们产品经理组织了产品培训，并且从产品和业务双视角对现有的平台能力进行了系统的讲解。

其他听众都反馈不错，但现场却有个业务人员，可能是为了彰显自己，不断地抨击我们现有产品功能的不足，要么指责产品经理设计不合理，要么指责产品设计速度太慢。总之，完全是在无理越权的刷存在感。

产品同学当时也挺生气，下来就反馈给我，我了解的信息更多一些，我知道他这是为掩饰自己业绩能力不行找借口。

但这明显是开错了药方，他正确的做法应该是努力学习现有产品知识，深度理解市场，然后不断和我们产品请教沟通，而不是一味找借口。

于是，我告诉产品同学，培训完之后安排产品测评，所有参加培训人员都需要参加系统演示和模拟考试，考试作为绩效参考。同时，尤其是重点关注下这个业务同学，并且侧面让这个同学对此次测评的重要性和对他的特别“重视”有感知，该考试通知一经发出，这个业务人员便主动来请教，语气不知道好了多少倍。

所以你看，不同问题有不同的解决方法，但一定要灵活应对，学会蛇打七寸，抓住问题的主要矛盾，从本质去解决复杂问题才是永恒的王道。

好了，说了这么多，对于高级产品经理来说，其实需要掌握的方法有很多，本文的三个小技巧只是一小部分，更大的星辰大海则来源于勤勉学习、夯实积累和勇于下沉。

长期来看，唯有体系性的能力才能长期解决复杂的问题。

最后，希望本文对你有启发和参考。

当在团队协作时你遇到了问题会主动去向相关部门人员进行询问吗？或者领导交给你办的事情你发现有潜在的问题时你会主动去沟通吗？当我们在工作中遇到类似的问题时该如何解决呢？一起来看看作者是如何分析的。

前几天有一个产品经理在微信上向我吐槽，说明明在原型上有相应的说明，评审会也说过，但是最后还是会问他很多产品的问题，搞得他有点无语。

我相信这种情况是普遍现象，大部分人遇到问题第一时间想到的是最快解决问题的办法。对于产品需求不清楚地方，技术开发同学最快的解决方式就是找产品经理去问。

其实不仅仅是技术开发同学，在上下游配合中，当我们遇到上游有不明白的地方的时候，往往也会优先直接去直接问上游的人。

作为技术开发的上游，他们问的问题多了，经常打断我们的工作，难免会让我们觉得烦。然而，如果我们换一种思考方式，可能就不一样了。

一、把下一个环节当作客户

我们产品经理有时候也会参与到售后服务中，去解答客户的问题（个人推荐产品经理要抽出时间去做售后客服，直接面对客户获取一手信息）。我自己曾经加入到我们多个客户售后服务微信群，然后遇到了各种各样的问题。

有些问题非常简单，比如刚接触系统不久，找不到某个功能了；比如去哪里看xx数据等等。

这些问题其实看起来非常初级，但是我们却会耐心地解答，哪怕是觉得很繁琐也不会向他们表露出我们的情绪。

然而，到了和我们合作紧密的技术开发同学了，为什么反而会有情绪了呢？

说实话，一开始我这边同样会有情绪，觉得原型明明标注说明了，为什么不看？文档里写了，怎么不认真看文档？但是，后面我改变了这些想法。

印象中是看了《华为人才管理之道》这本书，里面有讲到了华为团队协作的要求，每个人、每个团队需要把下一个环节当作客户去服务。

从我们团队协作上来说，技术开发是产品设计的下一个环节，如果下一个环节工作做不好，实际上会影响到我们产品设计的工作价值。只有下一个环节的工作顺畅了，产生价值了才能体现你的价值，这其实和我们的产品与客户的关系是相同的。

客户如果用不好我们的产品，我们产品的价值就体现不出来，结果就是被客户弃用，造成客户流失。与客户不同的是，客户弃用产品后和我们可能不会再有交集，而我们和技术开发同学的工作配合是长时间持续的。

这就意味着，如果配合不好，我们的产品研发质量根本难以保证。

另外换个角度来说，开发同学愿意在开发前和我们确认问题，至少有两个好处，一个是说明他们比较认真负责，另一个是不会等到开发上线后才暴露我们的产品设计问题。

我也有遇到一种开发，全程不问任何问题，闷头开发，然后等到发版复核前才发现很多业务理解都是他自己想的，根本不符合产品需求，结果不得不返工修改，推迟上线。

所以，相比吭哧吭哧闷声开发的同学，我更愿意和提出问题的技术开发合作，大家在讨论的过程中能够提前查漏补缺，可以有效降低延期风险和减少上线后的bug数量。

对于产品设计来说，我们要把看原型、看文档的人当作我们的客户（或者用户），秉着他们能够轻松看懂的原则去画原型、写文档、做标注。这样，他们能够抓住关键信息，快速理解业务，反过来其实也能减少问题的数量。

二、做好下游

我们是技术开发同学的上游，也会是其他同事或者外部需求方的下游。换位思考一下，当我们有问题需要咨询上游的时候，以下两点可以帮我们做好我们“下游”的角色：

1. 有问题要提出来

这一点经常在和领导开会的时候出现，领导布置任务后，会问“有没有问题”。

不少人为了不给领导“添麻烦”，往往会说没问题。然而，可能到了要交付的时候却暴露出大堆问题，反而“添了大麻烦”。

我的习惯是，有问题我会提出来，哪怕是解决不了，至少让领导知道潜在的风险。如果是必须要解决的问题，那么更是要坚持让领导解决，而不是藏着捂着，最后等着问题爆发。

2. 不要零碎地提问题

国内企业内部沟通大多数都是通过IM软件进行的，好处是随时随地可以给同事发消息，坏处是随时随地可以“打扰”同事。

实际上，每个人每天专注工作的时间非常有限，如果经常被零零碎碎的临时事件打断，那么工作效率会非常低。

我自己曾经有一段时间不得不下班后工作，就是琐碎的事情太多，只有下班后有清闲的时间去专注工作。因此，我们有问题的时候，除非是那种需要马上确认的问题，否则建议是先列出问题清单，然后和“上游”同事约个时间一起讨论。这样双方的专注时间都会增加，效率自然能够提升。

比如，国外的邮件沟通其实就非常好，通常他们会把沟通的内容用清单列好，然后通过邮件和对方约时间。这种相比IM的方式，虽然时效性不强，但是其实效率会更高。

三、总结

在产研团队，个人认为团队氛围很重要，往往因为少数人情绪控制不好，结果影响整个团队的氛围。久而久之，整个团队互相看不顺眼，沟通不畅，配合效率大打折扣。

如果我们能够像对待客户一样对待下一个环节，以“用户思维”站在对方的角度换位思考，那么很多负面情绪都可以消退，甚至转变为推动认真负责的工作力量，让团队每个人的产出质量更高。

当每个人、每个团队需要把下一个环节当作客户去服务的时候，我们的产品研发、交付质量都会得到大幅提升。

产品思维对于产品岗的同学来说，重要性不言而喻。继上一篇对产品定位、产品优势、产品迭代相关的看法分享后，本文将对产品增长和推广以及数据思维方向进行分析，一起来看看吧。

在上一篇文章中，我们讲到了：产品思维的核心是对现实的准确理解。并提到产品思维的外在是一套产品领域的现实经验，你要知道某一个产品决策会带来什么以及为什么。如果你能准确的将某一个产品现象或者产品模型正确归因，找出背后的逻辑，那么你就是产品思维的顶级玩家。

上一篇文章分享了对产品定位、产品优势、产品迭代相关的看法，在本篇中，我们承前所述，分享一下接下来的几个领域。

一、产品增长和推广

当你有了一个成型的产品之后，你自然而然要关注的下一步，其实就是推广和增长。酒香也怕巷子深，产品那条腿再粗壮，缺了观光浏览激活，那也是个瘸子。

产品增长一般打法有以下几种：

这几种渠道其实各有自己的特点，需要根据不同的情境去选择使用。

a. 推荐分享

这是各类c端产品最喜欢的，因为推荐分享带有一个很强的“背书”属性，通过推荐获得的用户一般会有更精准、信任度更高的特性。你可能不会推荐一个星座小程序给一个钢铁直男，但是你很有可能把它推荐给和你一样的“中二少女”，所以，推荐是大家最喜欢的渠道，因为它本身自带很多buff提成。但是推荐的成立也是基于一些条件的，甚至是最难操作的一种方式：

先看一下这些场景：

场景一：你的父母，在让你帮他起微信名字时，肯定提过这些要求：“成熟、要沉淀一点、最好还要有高度一点”，比如“往事随风”就很好，但是“霹雳霸王龙战士”可能就不太适合了。

场景二：大家发朋友圈的时候，肯定都是愿意发一些比较高端、比较精致、体现自己特殊审美和独特生活方式的内容，很少有人把自己的“平庸”和“无能”展示出来。这些场景统统都反应了一个问题，那就是大家普遍比较在乎自己的“人设”。都希望让别人认为“我们不一样”。

基于此，我们就能明白，一个人愿意将产品或者内容分享出来，肯定不希望这个东西“掉链子”肯定希望通过这个产品来传递出他本人的一个品质，或许是“关注时政的深刻男人”或者是“精致前沿的时尚女人”这么一个标签。这是最有可能触发分享trigger的。

所以产品的基础必须足够好，一定要达到基础体验门槛。同时要满足调性足够高，这样才能触发分享欲望，完成推荐的闭环，甚至产品中的一点瑕疵都有可能阻碍分享的发生。

b. SEO

SEO（Search Engine Optimization）：搜索引擎优化。是一种利用搜索引擎的排名规则提高产品或内容在有关搜索引擎内搜索排名的一种手段。是产品增长的一种常见方式。

SEO的核心是改变关键词，来获得更好的搜索排名，比如，大家经常会看到购物网站的商品名称，通常是：时尚好看女鞋高跟鞋精致新款复古潮流百搭设计感独特明星同款…（此处省略1w字）。而不会单独只显示一个“女鞋”。这就是因为这种长尾的名称能触发更多的搜索关键词，为店铺获取更多的流量。这其实就是SEO的一种方式，还有一些常见方式，比如：通过你的运营渠道（视频号、公众号文章、各类平台文章帖子等）发布很多关键词相关的内容，这样可以尽可能多的触发关键词搜索。通过“开很多门”的方式让用户更容易找到你。

这里再举一个例子，在教育行业有一个老师常用的工具包产品，班某二，它的产品是小程序的形式，但是他就有很多关键字入口。“班某二-打卡”“班某二-作业”“班某二-成绩”等等很多小程序构成了他的矩阵。但是仔细研究你会发现，这些看似独立的小程序，不过就是他为自己的小程序开的多个“门”而已，当你实际点进去，其实就是一个产品。他这么做的逻辑就是，用户在产生一个需求时，往往会搜索这个场景的具体关键字。比如“打卡工具”比如“发作业工具”等，很少会直接搜索产品的名字。所以他的产品就像一个有很多门的房间，他把门放在了各种“搜索关键词”的旁边，很容易就能进得去，为他的产品创造更多的搜索曝光和自然流量。

关于SEO还有一个十分重要的点，就是“关键词指数”大平台都会提供关键词指数统计的平台功能，比如百度指数、微信指数等。

百度指数“语文”和“英语”关键词搜索量对比：

在你进行SEO时，不妨试试哪些热点词汇可以“蹭”，那些关键词会让你“贴冷屁股”。

c. 广告投放

广告投放，广告自然是大家非常常见的一种增长方式。有很多种投放渠道可以选择。今天笔者想跟大家分享的，是“增长思维”的广告投放方式。所谓增长思维，就是利用数据，来评估哪个渠道是最优渠道。

先明确两个概念：

LTV：(life time value)，意为客户终生价值，是产品从用户所有的互动中所得到的全部经济收益的总和。

CAC：（Customer Acquisition Cost）意思是“用户获取成本”，即你花多少钱获取了一个新用户。

假设你发现，渠道一比渠道二能为产品带来更多的用户，那么渠道一定就是最好的渠道吗？其实不然，我们评估一个渠道到底好还是不好，最关键是比较这个渠道的总LTV/CAC，因为只有“收益率”才是我们关注的核心。

可能渠道一能为你带来更多的流量，但是大浪之中鲜有金沙，这些流量有可能都是不精准的，来了都走了的，但是渠道二虽然有可能没有给你带来非常多流量，但是都非常精准，能为你带来更多的付费。

所以还是强调一句话：产品思维是对现实的准确理解，要善于实事求是地抽丝剥茧抓住核心和本质。这样才能超脱商业模型本身，成为高端玩家（两眼冒光）（确信）。

二、数据思维

数据思维是一个产品掌舵人所应该具备的关键能力之一。因为市场早已对“一个按钮按下去有18种交互效果”这种追求极致用户体验的思潮失去耐心。产品经理的理论和看法再花里胡哨，落到实际，其实还是数据。用数据衡量一切，监管一切，才是未来的主流意识形态。

现代管理学之父彼得德鲁克曾经说过，“如果你不能测量它，那么你就不能管理它。”当你两眼空空，掌握不到任何产品数据的时候，其实你就是在蒙着眼睛开飞机。所以数据思维的第一步，是构建产品数据观测仪表盘。

这个体系一般包含几个部分：

a. 北极星指标

衡量产品核心健康状态的那个指标：

b. 获客渠道指标

每一个获客渠道指标可以理解为一个通路，这个通路上有一些漏斗节点，可以理解为每天有多少人看到了口子并一步一步进到产品里来，并且产生了多少收益，以及这个渠道的LTV/CAC。

c. 新增留存指标

统计每天新增的用户的留存率：

渠道-留存-活跃，这是一个数据产品基本要监控的几个重要指标。通过这样的思维，还可以对产品内关键路径、产品内关键节点等内容进行监控，这样开飞机，就相当于每天擦玻璃，看清自己是在上升还是在下降，哪个地方出了故障，一清二楚。

最后一点

行业的发展源于创新，让人眼前一亮的新内容总是能获取到独特的青睐，作为产品经理，一定要思考一个问题，你的产品有哪些亮点？有哪些新功能？覆盖了哪些新场景，解决了以前不曾被关注过的哪些问题？创新哪里来？就从回答这些问题中来。

世界因你而变好一点点，就是你最大的价值。

在基金相关业务中，“赎回”也是一个不可忽视的模块，那么，什么是基金中的“赎回”呢？在这篇文章里，作者就从赎回定义、赎回程序、赎回费用、巨额赎回、赎回技巧等方面，对基金赎回进行了介绍和总结，一起来看看吧。

前些天整理了三篇文章“一文搞懂20个基金常用术语”、“基金—认购那些事儿” 和 “基金—申购那些事儿” ，朋友们留言说能不能写写有关基金赎回的文章，好今天我们一起聊聊基金赎回。

在切入正题之前先简单说下：基金赎回原因和此篇文章主要对场外基金赎回介绍。

1）基金赎回原因诸多——可能需要大量现金周转、可能持有的基金到期、持有的基金破产清算等等。

2）此篇文章主要介绍场外基金，开放式基金赎回，场内基金上市的封闭式基金，卖出方法同一般股票（如下图）。开放式基金是以您手上持有基金的全部或一部，申请卖给基金公司，赎回您的价金。赎回所得金额，是卖出基金的单位数，乘以卖出当日净值。

言归正传，将从赎回定义、赎回程序、赎回费用、巨额赎回、赎回技巧等、一点一点的切入，一块一块的展开，以便大家从入门逐渐到精通。

一、赎回定义

度娘定义：赎回（Redemption）又称买回，它是针对开放式基金，投资者以自己的名义直接或通过代理机构向基金管理公司要求部分或全部退出基金的投资，并将买回款汇至该投资者的账户内。

通俗定义：将手中持有的基金单位按公布的价格卖出并收回现金，习惯上称之为基金赎回。基金的赎回，就是卖出。更通俗定义：投资者向基金管理人卖出基金份额的行为，指退出基金，换现金。

二、赎回程序

基金的赎回流程：T日提交赎回申请，赎回费费率同样在募集说明书中说明。

一般基金公司提供线下模式【文件模式】和直连TA的模式。

1）代销机构7×24小时接受客户订单，工作日以每日15点为日切时间点。

2）赎回本章目前只描述普通赎回，客户请求—>相关业务逻辑校验—>代销系统本地落单；根据和基金公司的约定时间，日切15点以后，将上一个交易日的数据按照固定的格式，生成交易申请文件，送往基金公司。

3）一般基金公司会在文件送往1小时以后，生成对应的交易受理反馈文件，但是代销机构一般是不对接该文件。

4）基金公司的TA系统，根据自己清算时间，一般会在第二天0点左右生成对应的04文件，如果该文件中交易为成功状态，申购交易客户将会产生持仓并且开始产生收益，收益将会在第二个自然日到达客户的账户上。

5）赎回交易，确认成功的交易，代销机构将会在一个小时左右将钱代发到客户的账户上，对于申购确认失败的交易，将会后续系统自动退款给客户，赎回确认失败的交易，回滚的客户的持仓04文件处理完成之后，完成代销机构—>基金公司的资金清算操作，系统内部自动完成客户普赎款的代发功能，2019年之后一般都是银行垫资给客户，后续基金公司补款给代销机构，提升客户的体验。

无论机构投资和个人投资者都需要注意以下事项有：

1. 一个投资者在一家基金管理有限公司只能开立一个基金账户。
2. 直销网点首次最低申购金额一般有固定的限额（单位为人民币），追加申购的最低金额一般也有限额，并且不设级差限制。（但已在任一销售网点认购过该基金单位的投资者不受首次最低申购金额的限制）。
3. 赎回的最低份额一般有固定的限额（单位为人民币），并且不设级差限制，基金持有人可将其全部或部分基金单位赎回，但某笔赎回导致在一个网点的基金单位余额少于一定份额时，余额部分基金单位必须一同赎回。

三、赎回费用

基金采用“份额赎回”方式，赎回价格以T日的基金份额净值为基准进行计算。

赎回原则：未知价法、份额赎回。

基金管理人可以根据基金份额持有人持有基金份额的期限适用不同的赎回费标准。通常，持有时间越长，适用的赎回费率越低，一般赎回费率为0.5%，视具体情况而定，计算公式如下：

赎回总额=赎回份额×赎回当日基金份额净值

赎回费用=赎回总额×赎回费率

赎回金额=赎回总额－赎回费用

1）在申购时选择后端申购模式，则赎回份额的计算方法如下：

赎回总额=赎回份额×赎回当日基金份额净值

2）后端申购费用=赎回份额×申购当日基金份额净值×后端申购费率

赎回费用=赎回总额×赎回费率

赎回金额=赎回总额-赎回费用-后端申购费用

赎回费＝赎回份额×赎回当日基金单位净值×赎回费率

持有时间越长，适用的赎回费率越低，长期投资后赎回费免除。

注：赎回费是一次性费用，收取一次不再收取。

赎回时，赎回数据确认，赎回资金挂该基金产品应付赎回款科目，待赎回款划款日当天划出给基金清算户，再向各销售机构划付。

四、巨额赎回

1. 巨额赎回定义

某个基金开放日，基金净赎回申请(指赎回申请与申购申请总数之差)超过上一日基金总份数的10%，即认为发生了巨额赎回。

2. 巨额赎回影响

基金管理人必须卖出大量证券以变现，而大量卖出证券便可能牺牲收益，所以在处理巨额赎回时，基金管理人可以视情况选择：正常赎回若认定完全有能力应付，则可按正常赎回程序执行，投资人利益不受影响。

3. 处理巨额赎回的方式

全额赎回和部分顺延赎回。

1）全额赎回：当基金管理人认为有能力支付投资者的全部赎回申请时，按正常赎回程序执行。

2）部分顺延赎回：若基金经理认为在一天内大量卖出证券比较困难或者对基金十分不利时，在当日接受赎回比例不低于基金总份额的10%的前提下，可以对其余赎回申请延期办理。

对于当日的赎回申请，基金管理人会按单个帐户赎回申请量占赎回申请总量的比例，确定当日收力的赎回份额；未受理部分会延迟至下一个开放日办理，并以该开放日当日的基金资产净值为依据计算赎回金额，但投资者可在申请赎回时选择当日未获受理部分予以撤销。

3）发生巨额赎回并延期支付时，基金管理人应当通过邮寄、传真或者招募说明书会订的其他方式、在招募说明书规定的时间内通知基金投资人，说明有关处理方法，同时在指定媒体及其他相关媒体上公告；通知和公告的时间最长不超过三个证券交易所交易日。

五、赎回技巧

赎回技巧有如下方式：

1. 先观后市再操作

基金投资的收益来自未来，比如要赎回股票型基金，就可先看一下股票市场未来发展是牛市还是熊市。在决定是否赎回，在时机上做一个选择。如果是牛市，那就可以再持用一段时间，使收益最大化。如果是熊市就是提前赎回，落袋为安。

2. 转换成其他产品

把高风险的基金产品转换成低风险的基金产品，也是一种赎回，比如：把股票型基金转换成货币基金。这样做可以降低成本，转换费一般低于赎回费，而货币基金风险低，相当于现金，收益又比活期利息高。因此，转换也是一种赎回的思路。

3. 定期定额赎回

与定期投资一样，定期定额赎回，可以做了日常的现金管理，又可以平抑市场的波动。定期定额赎回是配合定期定额投资的一种赎回方法。

在SCRM系统中，线索管理是不可忽视的功能之一，而线索管理还可以分为线索收集、清洗、流转等步骤。而在线索流转步骤中，公海模块是不容忽视的模块，企业往往可以结合这一模块来提升线索利用效率。那么，SCRM中的公海模块应该怎么设计呢？一起来看看作者的分析。

SCRM系统中最重要的功能可能就是线索管理了，按照先后顺序主要分为如下几步：

• 线索收集，如广告投放、excel导入、手动添加等；
• 线索清洗：把不符合要求的线索过滤掉，重复的合并、缺失的字段补齐；
• 线索评估：量化线索价值或找出线索特征，为其打分、打标签、分类等；
• 线索流转：将线索按照一定规则下发及回收。

对于线索流转来说，最重要的模块就是公海了。

01

公海能干啥？

对于销售来说，可以从公海中获取自己想要的线索，也可以将自己不需要的线索扔到公海。

对于管理者来说，公海可作为一种压力型的管理工具。

对于企业来说，公海可以提升线索的利用效率。

举一个不恰当的比喻，如果把线索比作麻将，公海就是桌子中间那块区域，玩家可以从桌子中间的牌墙抓牌到自己手里（私人库存），也可将其他玩家打出的牌拿到自己手里，当然也可将自己的牌打出。

总之，公海是线索流转的中间站。

02

如何建立一个公海呢？

不妨先思考一下公海这个客观主体，会和哪些主体产生关联：

• 线索：公海和线索之间，涉及到线索的进入和流出、线索信息的维护；
• 管理者：管理者创建公海并制定公海规则；
• 销售：从公海领取线索或将线索扔回公海。

具体到公海如何关联主体，就是产品功能了。

推断公海的功能模块可能有：

1. 公海信息

管理员创建公海，需要设置公海基础信息，如公海名称和备注等。

公海中需要有线索，管理员需要考虑线索从哪里来，所以必须为管理员提供上传数据的功能，如果必要，公海还需有承接通过广告投放获取到的线索的功能；当公海中线索过多或有太多垃圾线索时，需要管理员有删除线索的功能。

公海中的线索肯定不能面向所有的员工，所以管理员需要设置权限即哪些人是公海成员。

由此我们可以获得一个大致的功能列表：

2. 分配线索

分配线索，就是将线索从公海移到销售的私人库存里。

主要考虑：什么时候分、怎么分、分什么：

• （when）什么时候分：也就是员工主动领取、管理员手工分配、系统自动分配；
• （how）怎么分：分配顺序、什么线索分给什么样的销售；
• （what）分什么：需要圈定线索进行分配，或者全部线索分配。

3. 线索回收

线索回收的目的主要有2个：

1. 给销售压力，让销售在某一时间段内完成某个有效行为，如果完不成则会把线索回收；
2. 活水线索资源，让销售去跟踪与其相符合的线索；如，将价值更高的新资源分给销售经验丰富的销售，将跟踪过的旧资源回收到公海，分给新入职的销售。

“时间段内”与“有效行为”可以组合成多个回收的规则，同时也要确定线索回收的目的地：

4. 总

与其他模块一样，都需要有数据记录、数据统计、异常情况、权限的考虑，将其与之前的内容汇总到一起，可得到一个公海的功能列表：

在产品设计的工作流程中，设计师有时也需要参与到需求评审、需求设计等阶段中，这个时候，设计师要怎么避开需求评审或需求对接中的“坑”？本文作者便结合自身经验进行了总结分享，一起来看看吧。

通常设计师会参与到需求评审、需求设计、设计评审、研发跟进、设计验收几个阶段。在每一个阶段，设计师应该都踩过“坑”，本文主要复盘作者在需求评审（需求对接）里遇到的典型问题，并分享解决办法。

需求评审时需要思考哪一些内容：

1. 需求背景是什么（用户是谁、遇到什么问题、怎么解决问题）。
2. 需求上线想要达成什么样的目标（量化指标）。
3. （产品介绍方案后）初步思考功能能不能实际解决背景里阐述的问题，有疑惑及时提出。
4. 初步思考实现方式，若产品方案和设计师的认知有很大偏差的情况下，及时提出，避免设计师按照自己的想法修改后方案被pass，因为产品可能基于某方面考量，不得已选择此实现方案。
5. 确定交付日期，避免产品经理疯狂催稿（因为设计师可能不止对接一个产品，但是有的产品会想当然你接下需求就马上开始做，并且给你主观预估交稿时间）。若交付时间比较紧，来不及完成，可以和设计师商量先完成一部分交付进行开发，后续在补交未完成部分。

一、需求价值不明确

背景：每个季度员工需要填写KPI和KPI完成情况，季度末领导对员工绩效完成情况进行评定，若员工对评定结果不满意，可以发起绩效申诉，然后由HR邀约员工和领导进行面谈，并填写通知申诉结果。

问题：绩效申诉在整个公司一年大约0-3起，使用率非常低，值得做吗？

方法：针对此类型的需求，思考3个方面。

1. 该功能能帮助用户解决什么样的问题，是否符合产品目标（降本增效）。
2. 用户量有多少？使用是否频繁？
3. 需求投入人力和实际功能上线后带来的价值是否成正比。

*当然一切的方法都敌不过领导或者需求方的我就是要这个功能，如果需求不合理但是非做不可的情况，可以根据紧急程度适当调整优先级。

应用：

• 该功能能帮助用户解决什么样的问题，是否符合产品目标（降本增效）——该功能能够帮助员工更便捷申诉、HR更快的查看申诉资料。
• 用户量有多少——申诉的用户是全公司，处理HR是固定的几个人之一。
• 需求投入人力和实际功能上线后带来的价值是否成正比——需求投入人力约48h+ 但是用户实际使用一年几分钟。

结论：1次申诉节约时间成本约4分钟（根据打字和手写速度估算，正常人手写每分钟25+字，电脑打字每分钟120+字），研发投入2880分钟需要处理720件申诉，花费约240年才能大概回本。

当然这个只是大概的估算，一方面HR团队和研发团队的薪资不同，无法直接对比时间成本，另一方面过程中可能有别的突发事情是不可预料的，比如申诉资料查找在电脑可能2分钟找到，但是纸质的可能丢失，又会带来一系列的问题，需要时间人力处理。

二、产品方案不合理，不考虑实际场景

背景：货运司机会根据车辆调度员的计划进行发车，也会有不在计划内的发车任务，因此设置了加班车&临时发车的入口，方便快捷登记。

问题：加班车和临时车都是在常规班车以外的特殊发车，是两个字段相似且不同性质的两个登记流程。但是产品经理的方案里只外露了加班车登记的入口，然后点击默认进入加班车登记，然后通过提交后校验，决定是否再转入临时车的流程。站在申请临时发车用户角度，没有直接入口操作非常不便。

方法：很多时候产品经理给的方案是未经探索和调研，只是功能层面的思考，功能走通即可。因此在对接产品需求的时候设计师需要有自己独立思考，学会不断提问（可以采用5WHY分析法）。

应用：

• 为什么要隐藏临时发车入口——因为加班车和临时车之间有逻辑需要校验。
• 这个逻辑是用户自己能判断，还是必须系统来校验——用户可以自己判断。
• 那用户想要直接申请临时发车的时候怎么办——只能先提交加班车，再提醒转入临时发车。
• 为什么不可以直接申请临时车——（支支吾吾……）。
• 临时发车申请的使用频率高吗——占场景的80%。

*在和产品对接的过程中，产品不清楚场景是一方面，可能还会基于不愿意承认自己错误这一心理要素，给你错误引导，所以设计师要学会根据业务理解、竞品、参考资料等独立思考，分析需求。

结论：B端是以效率为本，突出显示高频的操作按钮，可以帮助用户节省操作成本，提升产品满意度。

三、场景考虑不全面

背景：连续两次绩效不合格的人会被HR邀约面谈，制定接下来的改进计划，并在绩效改进中实时跟进改进结果。

问题：产品经理直接将线下的绩效改进表格发过来，然后告诉填写入口在哪里，就让设计师开始设计。表面看起来就是一个绩效改进填写的页面，但是其实流程涉及三类角色，每个角色入口，做的事情都不一样。

方法：可能基于时间关系和产品做事的风格不一样，有的需求拿到手里其实是非常表面的，需要设计师先梳理流程和角色，然后基于业务目标进行设计。

应用：

梳理流程：

梳理查看页面不同角色操作：

结论：这不是一个页面的设计，入口页、编辑页、查看页、通知，是一个闭环的流程的设计。

四、不清楚要什么

背景：财务总监想要做一个工作台，方便财务各个角色的人员可以快捷的通过工作台处理日常工作事项，财务管理者可以通过工作台直观的看数据，辅助管理。

问题：需求是财务总监传达给产品，但是并没有说明需要哪一些数据和内容，于是产品让设计除出了一版初稿给到财务总监，然后总监再找到对应角色去询问使用意见，设计再进行修改，然后再拿给财务总监确认。反复修改，设计成本高。

方法：业务不等于用户，有条件的情况下可以直接接触用户了解真实场景，没有条件的情况下可以通过业务代问用户拿到二手资料，大框架一定要提前制定，细节可以逐步完善。

应用：首先梳理工作台的角色有哪一些，综合考量角色的共性以及差异进行工作台草图绘制，然后拿着草图找到对应的角色去咨询意见并针对遇到的问题适当询问用户解决方案并修改，再找业务确认。

结论：如果产品或者需求方不清楚要什么的情况下，一定要找到真实用户询问场景和探讨解决方案。

五、简单视觉优化就可以

背景：产品经理因为上线时间紧，提前按照原型上线了看板内容，然后才截图发给设计师说就简单做下视觉优化。

问题：视觉优化只是好看就行吗？

方法：任何产品需求都建立在用户需求之上，设计要有理有据，不要脱离场景做设计。

结论：看板的需求其实和我们做其他需求一样，需要先了解背景，跟随业务目标进行信息的整理和布局，最后再做美化。如果你真的只是在现有界面基础上进行美化不考虑业务场景、交互逻辑，那么很有可能产出中看不中用的产品。

六、简单做，不考虑扩展性

背景：在一个项目中，功能会分期迭代，但是有的产品经理不管后续功能的扩展性，只考虑当前版本能够上线。

问题：后续功能上线后和前面的冲突，导致全部重新设计。新功能可能由于数据原因、流程原因、定位原因等，会导致页面的布局交互重新设计，重新开发，增加了人力成本。并且在时间紧急情况下，可能有的产品经理会选择不重构，错上加错，仅仅为了满足功能，忽视了体验。

方法：在接到需求设计时，我们应该充分考虑各种场景和产品后期规划，尽量保证产品扩展性，减少重新开发。

结论：不考虑拓展性很可能导致返工重新设计或者体验大打折扣，务必提前了解清楚规划，尽量避免。