当你做海报时，如果不知道如何下手，可以采用以下步骤来帮助你快速创建一个背景，并使海报更具吸引力和独特性：1. 确定海报的主题和目标：在开始设计之前，明确海报的主题和目标是非常重要的。确定你想要传达的信息和情感，这将指导你选择适合的背景颜色和形式。2. 色彩选择：“色块背景法”是一种利用鲜明、明亮的色块来创建背景的方...

  

当你做海报时，如果不知道如何下手，可以采用以下步骤来帮助你快速创建一个背景，并使海报更具吸引力和独特性：

1. 确定海报的主题和目标：在开始设计之前，明确海报的主题和目标是非常重要的。确定你想要传达的信息和情感，这将指导你选择适合的背景颜色和形式。

2. 色彩选择：“色块背景法”是一种利用鲜明、明亮的色块来创建背景的方法。为了快速创建色块背景，你可以选择两种或多种明亮且对比鲜明的颜色。这些颜色可以是相近的色调，也可以是形成鲜明对比的互补色或对立色。

3. 背景布局：确定你想要的背景布局。你可以使用单一的色块填充整个背景，或者将多个色块组合在一起形成图案或排列。考虑要在海报中放置的文本和图像元素，并尝试不同的背景布局来找到最佳效果。

4. 使用图形软件或在线工具：使用图形软件（如Adobe Photoshop、Adobe Illustrator）或在线设计工具（如Canva、Fotor等）来创建色块背景。这些工具通常提供了方便的绘制和编辑功能，使你能够轻松地调整色块的大小、位置和颜色。

5. 背景效果：如果你想要进一步增加背景的视觉吸引力，你可以尝试在色块上应用渐变效果、纹理或图案。这些效果可以帮助营造更多层次感和丰富度。

6. 测试和调整：完成背景设计后，将其应用到海报中，并进行测试和调整。确保色块背景不会干扰文本的可读性，并与海报的其他元素相协调。

总之，通过选择明亮的颜色和合适的背景布局，并添加一些额外的效果，你可以快速创建一个吸引人的色块背景，为你的海报增添活力和魅力。

 

使用 Stable Diffusion WebUI 配合 Controlnet 新模型 QR Code Monster 制作无痕 AI 艺术二维码的详细教程。Stable Diffusion WebUI 主要是一个用于训练和生成稳定图像的工具，而 Controlnet 是一个用于控制生成图像特征的神经网络模型。至于 Q...

使用 Stable Diffusion WebUI 配合 Controlnet 新模型 QR Code Monster 制作无痕 AI 艺术二维码的详细教程。Stable Diffusion WebUI 主要是一个用于训练和生成稳定图像的工具，而 Controlnet 是一个用于控制生成图像特征的神经网络模型。至于 QR Code Monster，我无法找到相关的信息。因此，无法提供详细的教程。

如果您对二维码的艺术化应用感兴趣，我可以为您提供一些基本的概念和思路：

1. 理解二维码的基本原理：二维码是一种矩阵式的编码方式，通过黑白像素的分布来储存信息。了解二维码的结构和编码方式，可以帮助您更好地理解如何进行二维码的艺术化设计。

2. 使用专业的二维码生成工具：有很多专业的二维码生成工具可供选择，例如ZXing、QR Code Generator等。选择一个适合您需求的工具，输入所需的信息，即可生成标准的二维码。

3. 调整二维码的外观：通过改变二维码中黑白像素的颜色、形状等属性，可以实现二维码的艺术化设计效果。请注意，不要修改二维码的核心区域，以免影响二维码的可读性。

4. 添加背景或图案：可以在二维码周围增加背景图案、施加滤镜效果等，使整体设计更具美感和独特性。但同样要确保不会干扰二维码的识别和解码。

5. 进行测试和验证：在进行二维码艺术化设计后，务必进行测试和验证，确保二维码可以被正常扫描和解码。可使用多种扫码工具进行测试，确保生成的艺术二维码仍然能够准确传递信息。

希望以上信息对您有所帮助，如果您有其他问题，欢迎继续提问。

业务数据体系是一个组织内部用于管理和分析业务数据的结构和流程。那么该如何搭建业务数据体系，本文对此进行了总结，希望对你有所启发。

一、搭建业务数据体系

1. 理解业务

在之前我们通过商业模式、核心价值链，我们搭建了业务运营模型。

说到业务模型是一个独立产生商业价值的“经营单元”，服务/产品是什么，给谁，通过什么渠道给，产生什么价值。

业务模型就是怎么解决，怎么做的这个系统（包含规则、协作机制、业务流程）。业务模型是为商业模式服务的，保证商业模式有稳定的输出，让一家公司的业务更持续，成规模的发展。

通过梳理业务运营模型，我们能够比较清晰的知道这个业务运作的情况，关键的节点。

这个业务运作模型就是之后数据模型的基础。

2. 目标拆解法

以下是根据战略目标来拆解KPI目标，战略目标与流程、KPI的关系。我们进一步拆分如下图，从公司的整体层面进行拆分，再细化到财务指标层面、客户层面、客户的指标完成需要内部运营、内部运营最终靠的是公司人员。

如何进行目标的拆解呢，我们使用OSM模型 (Obejective，Strategy，Measurement) 分别代表业务目标、业务策略、业务度量。

• 0：用户使用产品的目标是什么? 产品满足了用户的什么需求？
• S：为了达成上述目标我采取的策略是什么？
• M：这些策略随之带来的数据指标变化有哪些？

以下是一个企业目标到策略、策略到内部营运、内部营运最终到人员的技能的拆解模型。为什么要拆解到人呢，因为业务都是由人做出来的。如果我们只关注业务，而不关注做业务的人，那就会形成一种分裂，因为人的能力可能完不成业务目标，如果我们不去将团队能力进行提升，不对团队做调整，那业务目标与团队能力之间的差距就无法弥补。

二、用户旅程拆解法UJM

通过OSM模型设计好了业务目标、策略和度量指标之后，需要回过头去梳理整个产品的用户生命旅程，以校准我们的业务目标，判断它能否与用户每个阶段的旅程进行吻合。

那么我们可以进一步梳理用户旅行地图，以核心路径为基准。

• 用户行为：用户在该旅途会进行什么操作
• 目标：在该旅途要完成的目标
• 接触点：产品与用户连接的地方
• 问题点：当前在该旅途会有什么困难或者不足
• 机会点：针对目标、行为和问题点总结出机会点
• 衡量指标：针对机会点选择合适的指标进行度量

不同层级的目标被分配给不同部门、不同层级的人员执行、负责就成为他们的绩效考核指标。

比如说：我们要提高公司的整体净收益，则这个指标为净收益率，其拆分如下（财务的杜邦分析法），随着目标的分拆，上层的目标被下层目标所拆解，下层指标显示上层指标变化的原因。

结果指标与过程指标的区别：

• 结果指标：做产品或运营活动的最终整体评价（gmv）好坏
• 过程指标：需要做高频和实时的追踪，通常用于监控（哪里）

财务指标是结果指标，还有过程指标，过程指标则为分析进一步的运营过程的指标。一般是过程指标为结果指标的拆解，过程指标表明结果指标的变化原因，进行溯源及归因。

在不同的产品阶段，我们关注的重点不一样，那么我们根据现在业务发展所处的阶段及企业所处的阶段，定义自己当前阶段的重点目标。

最顶级目标，最重要的目标，就是北极星指标。

融合运营模型+OSM模型+UJM模型+指标体系分级，涵盖了一级、二级、三级指标。

也就是梳理清楚目前业务的运作模型、用户旅行地图地图、目前所需的指标，明确现阶段北极星指标、定义指标口径、并搭建数据指标体系。

我们得到以下两个指标体系，一个是财务指标体系。

一个是运营指标体系。运营与财务只是从两个不同的角度来评估业务与公司的运行情况。

看财务指标，能清晰的判断经营结果，从运营指标看经营细节，并根据经营数据反向查找经营的问题，通过改善经营状况，最终改善财务指标，形成闭环。

如何构建一个企业的组织架构？本文作者从宏观层面定义出总体框架。再根据价值链到流程、流程到业务构建、业务能力、职责、角色、岗位的拆分，最终再将岗位与整体组织架构做对应映射。我们一起来看一看。

公司的组织架构有很多种，组织架构架构受到各方面的影响，比如所从事的业务、创始人的秉性等。

但总的组织架构类型是只有几种，具体的见之前的文章，有对各种组织架构演化历史，优缺点的分析。

但从本质上来说，是基于业务，组织最根本的是完成业务，如果要有附加条件，那就是更高效低成本的完成业务。所有对业务产生了阻碍的组织形式都需要进行变革，也就是当生产关系阻碍了生产力的发展时，生产关系就需要进行变革。

本文探讨以一个业务为基础，而不是多个业务或者是多业务集团公司的组织架构，这样便于简化分析。

一、宏观

整体上来说，当我们有了需求、打造了产品/服务的商业模式、提炼出来了价值链。价值链进一步拆分不同层级的流程、不同的流程对应不同的服务能力，不同服务能力汇聚成为一个角色的职责，角色与岗位相对应，岗位与岗位之间的关系就是组织架构。

所以送业务到组织架构的整体梳理逻辑就是：

需求＋商业模式＋价值链＋流程＋业务能力＋职责＋角色＋岗位＝组织架构

从商业模式中的价值主张，我们进一步延伸出企业或项目的价值链。如下图为一个典型制造企业的价值链：

价值链有核心价值链及辅助价值链，在之前的文章中已经有说明。

• 核心价值链：是直接与企业向客户提供的产品和服务相关的“业务活动”。
• 辅助价值链：是对“核心价值链”起到支持作用的活动。

我们可以进一步的将一个企业的核心价值链和辅助价值链规整如下。通过规整，我们可以得到如下图与核心价值链对应的核心部门与辅助部门。

所以，我们如果要分析一家公司的核心部门与边缘辅助部门，就从分析该公司业务的核心链条出发，自然就能够比较清楚的看到具体的核心部门。越是对产出有重大贡献的，越核心。

我们进一步将业务开展所需要的能力铺展开，就会得到企业的组织架构。为什么一个企业需要组织架构，是因为要开展相关的业务，而业务开展需要具有让业务运作起来的能力的人，并进一步将人员按照一定的方式组织起来进行管控。而这个组织和管控方式就是组织架构。

组织架构要匹配业务，如果组织架构与业务不匹配，那就会阻碍业务发展，就需要调整。

二、微观

以上是从宏观层面说明从业务到组织架构的梳理逻辑，接下来我们将进一步从细节部分来分解。

1. 价值链到sop

我们梳理出价值链：

价值链进一步的进行下沉及细化拆解就是流程的细化。我们可以认为价值链为一级流程，一级流程的节点就是一个流程的组合。

如下图，逐层分解，不断细化，我们的流程就从L1、L2、L3一直可以拆解到活动或者任务。这个活动或者说是任务是一个人能够独立完成的一个最小单元不需要人去协作，比如扫地，比如擦桌子等。

对一个任务再进行详细拆分：动作+规则。如下为一个打扫房间的sop（标准作业流程）。

或者说批量上传资料的sop，可以拆解：

1. 下载需要上传的文件，
2. 按标准将数据填充进上传文件，
3. 将文档导入系统，
4. 检查数据导入是否正确。

又或者是煮饭：

1. 拿锅（看是否干净，是否需要洗），
2. 准备米（按人头和准备吃的次数方米，计算每个人的饭量），
3. 进行淘洗，放多少水，针对不同的米淘洗次数，到什么标准合格
4. 淘洗完毕之后进行煮饭（电锅电源情况，设置电锅模式，煮饭时间）
5. 检查煮饭进度（多久检查一次，什么样算是煮好米饭，煮好之后是否需要关闭店员）

当到达这种程度的时候，那么基本上任何一个人，按照标准sop进行操作，就能够较好的完成这个任务，这能够极大的提高组织的知识继承性，新人的培养时间，交接的顺利进行。

我们在后面专门拿一篇文章讲怎么做sop，我们现在回过头来进一步讲怎么从业务到架构。

2. CBM业务组件模型

我们采用IBM公司的CBM业务模型来完成从业务到业务能力》业务构建》业务活动》关键绩效指标的分解。

整体逻辑我们在之前的部分已经简单说明：核心价值链进一步分解为流程、流程本质上对应要解决的业务，流程逐级拆分就是对业务的细化，也是对应需要的业务能力的细化分解。我们根据拆分的层级可以针对该层级的所负责的业务，需要的能力，需要完成的事情来拆解关键绩效指标。

如下图，我们从核心价值链及复制价值链，我们拆分一级流程节点，一级流程节点对应一级业务构件；再往下拆分可以得到二级流程节点及二级业务构件。

我们根据对业务构建或能力的拆分，我们能够看到我们完成这个项目，将企业业务运作起来，需要哪些能力。在这个过程中，我们可以检查我们自身的资源及团队，在哪些能力上是存在短缺的，用不同的颜色标注出来。

对比现在公司团队的能力发现，黄色部分的能力有缺失，则进行相应的补充，比如招聘，外包等等。需要招聘的具体岗位，与后面讲到的组织架构结合，就比较明确。

通过这种拆解方式，能够清晰的了解完成这个事情，需要做些什么，哪些是我们不足之处。

如下图为业务流程与能力的关联，我们从高层级往低层级拆解，就是从战略层面》管理》执行这个层级不断细化的过程。

3. 业务组件到职能、绩效

上面我们已经说明从价值链——流程——业务能力（组件）的拆分逻辑。业务能力就是完成该业务所需要的能力，这个是从业务层面来说。

最终业务的落实还是靠人（一个主体）来完成（智能制造工厂虽然不太靠工人，但具体完成事项的机器也是一个主体，这个主体做了之前人完成的事情而已，分析的方法通用）。

每完成一个业务内容所需要的能力就对应完成这个事情的主题的一个职责，针对这个职责可以设置考核标准。

这个考核标准就是绩效标准，我们针对这个能力划分等级，就是绩效考核标准的不同级别。

我们再进一步的解构，不同的能力对应职责、对职责进行考核就有绩效考核指标，将相邻的能力，相近的职责进行汇总，定义出角色，定义的逻辑是低耦合高内聚。

说的直白一些，就是减少跨流程、跨业务的情况，尽可能保障角色所做的事情是相关的，不要零零碎碎的，不要出现无关的跨度。

角色是从流程的角度来说的，角色是跟流程的具体场景相关的，角色所做的事情尽量在同一个场景下，同一个流程分支——这个的本质就是专业化，比如干财务的、干人事的、干制造的、干物流的、干销售的都专注自己的本质工作。

这也是大公司进行专业分工的本质所在。公司规模越大，信息传递层级越多、效率越低、业务如果还是由很多业余水平的人来做，做多个跨系统和跨部门的事情，那么整个效率就很低。这样做本身做这个事情的效率就不搞，再加上规模扩大导致本身的系统性效率降低整个的效率就可能极低而且容易出现混乱。

因此，业务需要专业的人完成专业的部分来提高效率、增加有序性、抵抗企业规模变大而导致的熵增。

公司小的时候，信息传递层级低、决策速度快，事务也少，身兼多职能够提高效率，减少决策链条，能够在一定程度上掩盖角色定义的问题。

但本质上问题依然存在，当随着业务不断发展，到底一定的规模之后，无法再继续扩大，本质上就是这个架构没有梳理清楚的原因。

规模的扩大并不能自动提升流程的规范性，职责的明晰，角色分工。

根据物理定律，自然界中越是庞大的生物越是数量稀少，自然生物都是逐步走向分解，破败，凋零。从小规模、零碎无序向大规模、有序就需要从外界吸取能量，或者需要能量来激发及维持，才能保住大规模和有序。

有序的系统，模型，规则，流程就是这种能量的体现。

我们再说回来，当角色定义之后，我们可以设置岗位，再针对岗位进行招聘。

岗位是从组织的角度来说的，组织的目标最终会分解到岗位职责上。

从上面阐述的整个过程，我们就能够非常清晰的感知到业务如何一步步拆分，一步步落实到组织架构上。

也就是：多个事项/活动/任务职责汇聚为一个角色，角色与岗位对应。

4. 权限管控

通过上面的分析，我们梳理出来了活动/任务及对应的角色。

一个事情，有不同的管控模式，我们可能将不同的控制权限交给不同的角色来做，这样能够避免将所有权限给同一个人造成的风险。

一般可采用raci模型对某一事项进行管控。

对每一个事项来说，我们可以赋予四大类型、9个控制方式。

如下图我们可以将某个事情分为

• 批准——谁觉得一个事情是否做，对其进行决策
• 责任——实际执行者，实际完成事项的人
• 咨询——提供帮助，执行者搞不定等向谁咨询
• 知情——知晓相关执行进度的人呢，将信息同步给他们

我们将活动/任务与角色及其管控模式相结合，得到下面的图。这样我们能够清晰的看到每个事项有哪些角色参与，分别承担什么样的管理责任。

每一个流程/任务/活动最好有且只有一个“R”角色，这是RACI的一般原则。当一个流程找不到“R”角色时，则出现缺口。当一个流程有多个“R”角色时，则出现交叠。

• 解决缺口问题：如果某个流程找不到“R”角色，这时对流程负全责的权威人士则应该在现有角色中(或者发现新人选)挑选、任命一人担任“R”。更新RACI表，对各个角色及其相关责任进行阐述。
• 解决交叠问题：如果不止一个“R”存在，那么就要对该流程进行再分解，然而再对“R”进行分配。

我们可以进一步反向分析角色所承担的事项及是否设置合理以及该活动/任务的管控权限分配是否合理。

• R（负责）过多表示该角色或组织负担过重，可以减少R，减轻一些负担。
• 没有R（负责）或A（批准）表示该角色是否应该取得额外的责任，否则可能被解散，适当增加任务或者解散。
• 一个活动的A（批准）过多表示该活动跨越角色的权限不均衡，可以减少审批。
• 一个活动参与的参与的角色很多，并且管控存在重复的，则说明管理存在重叠且无序，官僚主义严重。可以减少参与角色，收回部分管控权限。

三、总结

根据以上的分析，我们从宏观层面，根据商业模式、价值链能够定义出组织架构的总体框架。

再根据价值链到流程、流程到业务构建、业务能力、职责、角色、岗位的拆分，最终再将岗位与整体组织架构做对应映射，则整个企业的组织架构就出来了。岗位中人员的经验、能力等不同，再划分岗位等级，则整个企业组织架构就很完整。简单示意如下图：

岗位招聘的人员，根据对应的岗位职责标准操作手册进行作业则能够驱动整个企业运作起来。如果企业中的流程等进行变动，则再根据以上的梳理步骤进行梳理，变更业务能力，调整职业和角色，对人员的能力进行培养或者新招人员完成新的组织架构的变更来驱动业务变更，发展。

现在，每位用户几乎都需要接收大量的信息，这个时候，产品要如何做好内容建设，给用户提供良好的浏览和阅读体验呢？本篇文章里，作者结合实际案例，总结了阅读体验升级的相关经验和看法，一起来看看吧，或许会对你有所启发。

在这内容为王的时代，海量的图文资讯信息充斥在我们的碎片化时间中，有驾作为百度生态体系内的汽车信息服务平台，内容建设尤为重要。那么设计有哪些手段为内容建设助力呢？接下来，我们依据阅读体验升级的设计经验，从目标拆解、痛点分析、设计打法等维度来分享设计思路。

一、设计目标

通过现状分析发现，对于业务而言，产品发展到了深耕细节体验阶段，建设一个舒适的内容浏览体验，成为当前重要设计目标。设计可从痛点分析、设计打法、指标验证这3大步骤逐一击破。

二、痛点分析

口碑详情作为有驾最典型的内容场景，初步搭建上线后，长期未更新优化，阅读体验不佳，影响用户的阅读效率和舒适度。阅读体验较好的竞品，用户则能够流畅的阅读整篇文章。经过现状的梳理分析发现，口碑详情问题集中表现为信息密集浏览易疲劳、元素干扰浏览易中断、结构混乱浏览不连贯。

三、设计打法

针对设计目标和用户痛点，逐步拆解、梳理、发散，循序渐进的推导出口碑详情页的设计方案，沉淀经验，横向赋能全部内容性场景的阅读体验升级。

1. 痛点拆解，定位影响因素

如何打造舒适的内容浏览体验？首先是剖析问题现状，找准痛点影响因素，依据分析，助力设计方案探索。

1）痛点拆解

阅读体验影响元素可拆解为行距、字号、段距、ICON等11个元素，这些元素相互关联相互影响，侧重不同。依据痛点方向可梳理为文本、图形、结构3种类型。

2）优先级定位

在众多元素中，哪些重要哪些不重要，决定后续设计方向。眼动实验结论表明 “行距比字号对文字排版影响更大”。在眼动数据中，受到行距变化的影响较为明显，而字号的变化对用户的眼动影响较小。那么，针对行距的设计探索将成为后续的重点研究方向。

2. 方案探索，构建沉浸阅读体验

1）文本信息层次调优，打造舒适的浏览动线

面对文本信息密集导致浏览易疲劳的问题。我们选取了7款主流的内容型产品，针对字号行距、字重段距按照四个象限划分。发现内容型产品的文本信息排版节奏（规律）主要集中在B象限，即图文详情字号57px，字重常规，行距1.7倍，段距集中在2.7—3.3倍。可初步判断，在此区间的信息层次阅读体验较好。

2）视觉降噪，建立专注的浏览环境

面对图形信息设计语言不一致导致浏览受到干扰的问题。通过元素整理收敛，统一ICON风格、文字颜色、删减表情和符号元素，建立统一的视觉语言。

3）结构收敛，结合轻运营设计，营造流畅的浏览视效

面对版式结构混乱导致浏览不连贯的问题。经过结构整理收敛，统一段落标题样式、去掉段落缩进、去掉标题。融入亮点设计方案，结合轻运营设计和评分数据，吸引用户浏览。

3. 方案产出，经用户调研筛选最终方案

为了初步验证方案的合理性，设计依据三个方向产出设计方案，通过用户采访，验证最符合目标的设计方案。

1. 降噪+结构收敛方案：降噪+结构收敛方案浏览更顺畅，完成浏览速度更快。
2. 字号方案：字号54px、行距1.7倍方案，完读率最高，用户反馈浏览更舒适。
3. 段间距方案：段间距2.9倍时，浏览中断最少。

4. 场景拓展，横向赋能

1）口碑详情，上线后数据实现超预期涨幅，具备横向赋能价值

单篇口碑人均消费时长：+102.9%人均完读率：+78.4%，数据实现超预期大幅增长，表明阅读体验升级设计方案有一定的助力作用，具备横向拓展赋能的价值。

2）横向拓展全内容场景，数据均正向增长

复利APP口碑详情的成功经验，横向赋能APP及小程序端各内容场景，数据均正向增长，助力多场景阅读体验的提升。

本次的阅读体验升级设计方案，通过对全局思考和细节深耕，使用信息层次调优、视觉降噪、结构收敛等设计手段，打造舒适的浏览视觉动线、建立专注连贯的浏览环境，横向赋能全内容场景，提升阅读体验，助力内容场景建设。

四、写在最后

我们对内容场景的设计还在不断的探索和实践。伴随着时代发展变化，用户需求和行为习惯也在转变，对于体验设计而言，必须保持敏感度，用设计给用户带来更舒适、更高效的使用体验。

产品思维是开放性的问题，没有标准答案，但它是相对有迹可循的，我们可以用产品思维去分析实际生活中的例子。本文结合相关案例，从六个维度与大家分享如何利用产品思维，一起来看看吧。

产品思维本身就是开放性问题，其实这个话题没有标准答案，但是并不是完全没有参考维度，相对还是有迹可循的。

如果你在面试的时候被问到这种问题，可能是面试官在考察你对产品思维的底层认知，以及你能否在工作中合理运用“产品思维”来高效率工作。

一般人家问你，什么是产品思维，可以从两个维度去拆解。

① 第一是产品思维的定义。

② 第二是产品思维的具体呈现方式，（如流量、用户、数据、迭代、价值、服务思维）几个方向去进行回答，回答过程中需要对以上四点进行拆解。

举个例子：

对 “淄博烧烤火爆” 的这个现象我们去利用产品思维进行思考的话，可以从以下几个维度进行拆解。

1）社交需求

淄博烧烤火爆前因为疫情的原因，全国人民的社交性需求爆发式增长，淄博烧烤具有一定的社交属性，契合人民群众的需求点

2）网络媒体的渲染

疫情时诸多大学生被安置到淄博进行隔离，隔离结束的最后一顿饭就是淄博烧烤，正因如此，淄博烧烤成为了他们心中的念想，今年春天大学生组团出游回到淄博，通过网络媒体的传播热度提升。

此外2月份淄博与抖音多个头部主播合作宣传淄博，打响了一定的知名度，以及四月份b站博主在淄博针对10余家商铺进行测评，五一缺斤少两，也在媒体上通过个人影响力为淄博进一步提升了大众的认可度。

3）政府以及淄博群众积极响应，真诚体现

淄博烧烤火爆后政府迅速进行响应，搭建烧烤专列、开设烧烤专线、淄博群众自发捡垃圾、为外地游客让位等行为，进一步提升全国人民对淄博的正向印象，使得淄博烧烤又火爆了起来。

这样总比你说他火就是因为便宜好吃、样式多来的更有逻辑性吧。

所以说，产品思维的核心就是透过现象看本质，我们需要对事情从宏观到微观，逐层的抽丝剥茧，发现本源。

而用产品思维去分析问题的的维度可以包含为以下几点：

一、流量思维

任何的产品都离不开流量，微信发展离不开流量、抖音的兴起也离不开流量，流量思维的本质是通过对流量的获取和经营来赋能产品创造价值。所以，产品要注重流量的获取和对流量的经营。

而流量思维我们又可以分为拉新、促活、转化、复购等等环节。

1. 拉新

在拉新的这个环节需要搞清楚产品的定位人群。

针对产品目标人群进行流量获取，而不是广撒网，比如之前网上吐槽 “兰博基尼的8元优惠券”，即便你拿到他你也不会去使用，因为你不是他的目标人群。

2. 促活

流量不是无穷尽的，所以我们对于自身已经获取的流量需要尽可能的让其保持活跃，创造价值。

这里我们可以以游戏中的签到机制来理解他，随着你签到的次数越多，你获取的奖励价值就越高，那么你就会长期在游戏中活跃。

3. 转化

前期产品不管是免费也好、活跃也罢其实都是为了转化变现进行铺垫。

还是以游戏为例，随着你在游戏中的时间越来越长，你对游戏的依赖程度也越来越高，会为了寻求更高的用户体验而为游戏付费，当然是在转化这个环节。

4. 复购

让用户为产品仅创造一次价值不是我们的目的，我们的期许是能够长期的、可持续的价值输出。

如何让用户可持续的创造价值，还是会回归到用户本身，只有你的产品可持续的满足用户的需求，用户才会可持续的有价值体现。

二、用户思维

用户思维是产品思维的基石，其核心就是以用户为中心对产品价值链各个环节进行思考，为用户提供个性化、人性化、多样化的服务。

海底捞就是一个很典型的用户思维的产品体现，从用户视角出发，把怎么做好用户服务体现的淋漓尽致。一个人到海底捞吃饭，店员会为你提供玩偶陪伴；你带小孩到海底捞，会有专人为你提供孩童看护服务等等。

相较于其他火锅店，海底捞的服务深入人心，这也是海底捞成功的核心原因之一。

当然，用户思维不是指完全按照用户的意愿去进行产品落地，而是做好用户与商业之间的权衡。

三、数据思维

数据思维核心是站在理性、客观、可量化的角度对产品进行监控。

把抽象的问题具象化、把复杂的问题简单化，用数据驱动运营、产品，数据思维的目的是辅助决策。

数据思维在业务中应用需要建立严密的数据链条，深入理解业务、对业务指标进行结构化、流程化拆解、根据业务指标数据进行多维度对比、通过对数据进行分析，以数据实时得出客观结论，赋能产品。

比如说，在美国婴儿纸尿裤通常与啤酒放在一起进行售卖，而且通过这种决策使得纸尿裤和啤酒的销售额都有了不小的提升，这种销售决策实际上是超市通过对「超市购买人群」进行了数据分析，发现购买纸尿裤和购买啤酒的人群有90%以上的重合，因此基于此数据对销售策略进行了调整，提升了整体超市的销售额。

数据思维以业务为核心，以数据指标为标准，以数据事实为依据，以业务数据量化为目标，以业务问题优化为结果导向。

四、迭代思维

百度对于迭代思维的定义是：“迭代”是一种重复的反馈活动，它从一个最小的内核开始，通过一个个动作的持续叠加和一次次微小的选择，来达成或者无限接近目标与结果。

对于产品来说也是如此，产品的设计、 开发和运营不是一次性的买卖，一款产品的成功，绝不仅仅在于前期获取了多少流量，投入了多少资源。而是需要产品背后强大的系统性支撑与持续迭代的能力。

以微信为例：

1. 微信的1.0版本更多是一个熟人之间进行信息发送的工具；
2. 2.0更新逐步上线了语音、摇一摇、附近陌生人等功能，从熟人社交逐步拓展到了陌生人社交；
3. 3.0推出了服务号以及扫一扫等功能，逐步与生活场景进行了链接；
4. 4.0推出了朋友圈，完成了从社交工具到社交平台的转变，以及后续推出的小程序服务号等等。

微信形成了自身的产品生态环境，我们可以看出微信并不是一蹴而就，而是以即时通讯相关功能为mvp，逐步迭代发展到如此。

我们每一次的对产品的迭代都是对产品的打磨，这也为我们提供了更多的选择以及更小的试错成本

五、价值思维

价值思维的本质是选择，通过对事物一系列评判标准进行评估，进而做出价值最大化选择，即做这件事情我需要投入的成本是什么，具体的执行动作如何，所能带来的结果是怎么样。

产品本身会涉及到多个价值，我们进行产品相关动作时，我们需要考虑这个动作所带来的产品价值、用户价值、商业价值等多维度，综合考量，而不是以单一价值维度进行评判。

我们可以带入一个问题来思考一下：设想一下如果微商向微信团队反馈，希望取消用户选择是否查看此人朋友圈的功能，如果是你你会怎样决策？

这个决策我们以 “价值” 的维度进行思考，看你会有以下几个维度：

1. 用户价值上

对于微商群体拓展其广告的覆盖率，能够提升其收益，提升此部分用户对于微信的满意度；
但对于微信的普通用户而言，这个决策更多是损害了他们的利益，每天只能被动接受微商广告的骚扰，所以对于普通用户来说，产品体验会大打折扣，而在微信的整个用户群当中，微商与整体用户的量级差异可谓天差地别，所以在用户价值侧来说，这个决策价值不大

2. 产品价值上

对微信而言，朋友圈的定位是「基于社交关系的内容分享」，那如果同意此决策，做出对应调整，朋友圈可能会被微商广告刷屏，朋友圈就会从「内容分享」转变为「广告投放」，对产品而言就改变了其朋友圈的定位，这种改变在现阶段来说，其实是一个负向改变。

3. 商业价值上

可以通过微商提出的此意见，在微信功能上进行调整，在尽量不伤害普通用户多得多前提下，来满足微商用户的诉求，进一步提高产品的商业价值。
例如针对微商群体定制化开通此功能，按月付费，或者针对此类型朋友圈进行收费等，可带来一定的商业价值，但也会可能会导致普通用户侧的流失。

六、服务与权衡思维

产品本身就是服务的体现，是否满足用户的需求、是否满足市场的需求、是否满足产品定位······ 其实每一次的产品迭代，都是一个权衡的过程

我们抖音为例，它服务普通用户、服务视频创作者、服务整个抖音的平台矩阵，服务商户、服务市场、服务字节公司、服务商业······

作为产品经理，结构化思维也是必要的一个能力，它可以帮助我们进行更深入的思考和更高效的工作。那如何培养或者提高结构化思维呢？让我们一起来看看作者是如何分析的。

上期讲完了关于需求的部分常见的问题，这篇文章我们来聊聊产品经理的结构化思考。

对于初中级的产品经理，是不是常常会遇到这样的问题，当一个需求或则项目来临的时候，你不知道从哪些方面入手去分析，或不确定是否分析的全面。

在这里提供给大家一个思路，就是在平时的工作中可以大量的积累结构化思考工具。结构化思考训练能保证我们在平时的工作中保证及格水平以上，很多时候我们看起来某个产品经理在面对需求的时候能够快速的反应，原因无他，就是平时积累了这方面的结构化分析方法。

很多产品经理对结构化思考有误解，觉得是套书袋，但其实不是这样的。如上面讲的，结构化让我们在面对事物的时候至少可以保证及格水平，不要有遗漏的思考维度。在此基础上，我们可以更进一步的深度思考，创造出优秀的产品。

大家在平时可以积累一些结构化的工具，像前面提到的用户体验地图，宏观分析常用的PEST模型、五力模型，需求分析用的卡诺模型等等。在这篇文章里，我会重点拆解DFX模型，如果有人之前听过并且学习过这个模型，请仔细回忆下你了解的内容是什么。

接下来我讲的内容，我可以保证绝对和你之前从任何渠道学习到的都不太一样。

次重点推荐$Appeals和MVP模型。

• $Appeals
• DFX
• MVP

这么多模型，为什么偏偏要讲$Appeals, DFX和MVP 呢？

• MVP让产品在市场的检验中不断完善，一改了传统的硬件完全搞完再上市的设计思路。
• $Appeals代表的是大产品的思维。产品经理不应该只是关注产品的物理本身，同时要关注产品设计到的各方面。
• DFX是一种产品设计的终局思维，以终为始的设计思维。产品不是走一步看一步，而是在一开始就要明确为了配合产品最终的上市，在起始的时候应该怎样设计。

一、$appeals 模型

$appeals是由8个单词组成，而每个单词代表了产品的某一个维度。

价格、可获得性、视觉、功能表现、易用性、保障、生命周期成本、社会可接受度。这8个方面大家可以从各种渠道去学习具体的内容，在这里我就仅仅提出这个模型，有想去的产品经理可以去重点研习下。

这个模型可以说是产品经理的必备模型之一，也是初级产品经理能够跃升的第一个重要门槛。

拿出一个你之前做过的项目案例，假想你在一开始之初就知道这个模型，那么你将会怎样重新定义你的产品。模型再好，如果不拿来训练，等于白费，这个模型的重要性说多少遍都不为过份。

二、DFX模型

DFX是英文单纯design for x 的缩写，X代表的是产品的各个阶段，即就是针对“X”这个阶段，我们应该怎样design。

考虑产品生产阶段，X对应的是Manufacture 和 Assembly。在这个领域有本经典的书籍《Product Design for Manufacture and Assembly》，由Geoffrey 、Peter、Winston 合著。

DFM和DFA最核心的目标便是尽最大可能合理的减少所需要的部件，进而达到降低生产和组装成本。

DFM要求产品部件设计时尽可能降低部件在产品生命周期内的总成本。

例如某个部件特殊化设计可以减少当前这个部件的单词采购成本，但是从整个产品生命周期视角来看这个部件生产周期过长，每次都要提前囤货，这些囤货成本最终也会算到产品的成本中。如果产品在什么周期内出货量不大，每次囤货成本又过高，那么这样的设计便并不可取。

同样是某个部件的特殊设计，虽然前期需要支付不少的开模费用，但是这个产品在整个生命周期内预计会有百万的销量。所以整个开模费用加单个采购成本平摊到每个产品后的费用，相对于采用通用的部件设计会更有优势，所以这种情况下此部件可以采用特殊设计。

DFA的目标就是尽量减少组装工序从而达到节约时间的目标，在节省人工或加工成本的同时提高了生产效率。

考虑到产品销售，X对应的是Legal，即产品的合法性，合法性主要营销内容的合法性，产品质量的合规性，产品知识产权是否有侵权。

不同国家对不同消费电子品类有不同的法规要求，不同法规对应的需要做的认证不同，而不同的认证则会影响到产品的原材料选型。

例如当某个电子产品需要满足Reach认证时，它所需要的器件规格和不用做Reach认证的产品选用的器件规格就差异比较大，具体到产品的成本就会较大差异。

国内消费电子类产品大多要满足3C认证、带有WIFI或蓝牙的产品需要通过无委认证，4G产品需要拿到入网许可证，欧洲的电子产品大多要CE认证，印度要做BIS认证，美国做FCC认证，独联体做EAC认证等。

不同国家不同品类的产品质量规范和认证要求需要我们在产品立项时就需要明确出来，这样硬件工程师和结构工程师在产品器件选型时才有参考标准。

知识产权则是产品合法上市销售时另一个需要重点考虑的因素，小到产品彩盒上宣传文字的字体是否拥有版权，大到产品的设计方案是否已经被其他公司申请了专利。

通常我们会考虑商标、字体、外观、解决方案等，很多野蛮生长的卖家因为对知识产权的淡漠最后被市场重罚的例子不在少数，尤其是在亚马逊上经常有中国卖家因为知识产权的问题货物被全部扣押，账户的资金被冻结。

所以知识产权的问题需要我们在产品设计之初就要充分评估，如果涉及到可能的侵权问题，要想办法尽早规避。

考虑到产品报废，X代表这Environment，即面向环保的设计。产品的选材是否环保，在报废后不应该对自然造成污染。尤其是儿童类的产品，小孩子们特别容易去用舌头舔，在这种情况下是否能达到无毒无害。

不同国家对于产品环保的强制要求不尽相同，但作为产品经理在设计产品时候，要有环境友好型的产品的意识。

除了以上的DFX思维，笔者结合自己实际做产品的经历提出了Design for Failure的设计理念。失败是我们做产品的人最不愿意面对的事情，不愿意面对并不意味着失败出现的概率会变小。

假设这样一个问题：如果你的产品推向市场失败了，最后被当成“电子垃圾”，你还有勇气去让他发挥最后的一点剩余价值吗？

在这里我们提出Design for Failure的设计理念，极面向失败的设计思路，其核心思想是如果产品已经失败了,那么如何提前设计功能让他发挥其剩余价值。

前几年智能音响大火，很多厂家都跟进推出对应的产品，但最后浪潮褪去，很多品牌因为经营不善就关闭了服务，这个时候你就会发现，关闭了云端服务的智能音响成了一个彻彻底底的废品。

虽然看着是个音响，可很多是没有预留音频输入接口的，且只能通过语音交互“打开蓝牙”后连接到手机播放音频，可是当服务器关停后是无法和智能音响再对话，所以造成了一个局面就是你不能把他当作一个音响用，只能当个摆件放在那里。

笔者也曾参与到智能音响的设计大潮中，推出过一款智能音响产品，当在产品设计之初时，笔者就考虑过如果智能音响的智能没有了，那么怎样让他就单纯的当作一个音响？

所以在笔者做的那款智能音响中，我们把“打开蓝牙”这类基本的控制指令，做成了离线的版本。什么叫做离线的版本呢？就是当你设备不联网的时候，你给它说这些指令，它也可以执行。

这个功能在技术上难度不大，但是市面上绝大多数智能音响的“打开蓝牙”指令，都必须是设备联网后进行语音交互才能打开。所以Design for Failure的设计理念是保障产品在主线任务失败的情况下，还能让产品发挥一些余热。

产品立项之处，不仅要召集设计、软件、结构、硬件、项目经理等显性开发人员，也要注意让测试、质量、工艺、生产等相关环节的同事早早接入。充分评估项目潜在的风险点，提早做出预案。

三、MVP 模型

MVP我想大家都听过，而且很多人听烂了，但许多硬件产品经理觉得这个是互联网的东西，硬件产品比较困难，但其实不是的。

你要针对你研究的问题做核心的提炼，然后用最低成本的方式做出来去验证。

我们当时设计一个灯，对于灯的数量大家争执不下，怎么办？我们用A4纸打印出来，折叠一下直观的看看就行，因为我们争论的是灯的排列方式和数量，而不是灯的亮度或其他的，那么我们直接纸质折叠就能模拟验证。

结构化思维在产品经理的工作生涯中会伴随较长的一段时间，在这里我无法一一列举，也不想展开讲太多。这篇文章仅仅作为一个结构化思维的启发，让产品经理在以后的工作中多注意。

下一篇文章，我们来讲讲从PM到GTM的跃迁。

作为硬件产品经理，在寻找或者面对客户时应该怎么洞察客户，抓住商机？这或许是每个硬件产品经理都在思考的问题。这篇文章作者从五个方面对这个问题进行了分析，希望能对你的工作有所帮助。

作为硬件产品经理，我们要时刻去搜索商机、把握商机、最终赢得商机。

但商机不是说，你要找到一个大客户或大订单。这当然是，每个硬件产品经理所神往的，但日常中的商机是一个个小趋势，甚至你不仔细看，它就偷偷溜走了。

这些小趋势的洞察，是硬件产品经理的必修课。

一、订单驱动

这是我们非常喜欢的方式，也是经常遇到的。客户带着订单过来，因果链路极短。只要你帮忙开发出什么产品，就给订单，年订单多少、首单多少。

那我们做不做？

非常简单的方式是，计算下ROI投入产出比，值得就做，不值得就不做，但这是小逻辑。背后的大逻辑是看，要做的产品的商业价值，和客户的商业价值。

产品的商业价值容易理解，如果要做的产品符合产品线Roadmap，那当然要做。但做的时间和节奏需要权衡，此时客户首先不是金主爸爸，是你产品的首个种子客户。

那客户的商业价值如何理解？

如果客户是某个行业大客户，对于公司是有百益而无一害的，比如沃尔玛。那毫无疑问要做，此时做产品的目的是，满足公司战略。

有两方面的价值，一是大客户背书，提升行业影响力；二是未来巨大的商机，可能带来不可估量的订单。

这是在平坦的路面上曲折前行，目的是找到杠杆。

二、竞争驱动

这是硬件产品经理经常使用的方式，也是非常有效的方式。

只要我们找到竞争对手身上的优点，进而复制，我们就有机会赢。但现实是这样吗？这里容易犯的错误是陷入表面，没有深入了解产品背后的本质。

举个例子，06年，大名鼎鼎的微软发布了Zune数字播放器，直接对标苹果iPod。Zune基本是一个仿照iPod的设备，它与iPod有着相似的外观、界面和操作，以及音乐播放和视频功能，最终Zune却输地一塌糊涂。

我认为Zune失败的主要原因是，他低估了iPod+iTunes打造的数字生态圈的力量，它强绑定了客户群体。所以，竞争驱动的商机，不能单单站在产品维度去思考竞争，一定要站在公司层面去思考。

对方的竞争壁垒这么深，有品牌、渠道、供应链、生态、服务，Why us？为什么我们做有机会赢？

二是产品维度的差异化。竞争上对方有什么弱点，是可以利用的？音乐手机、拍照手机就是一个典型差异化产品，通过把产品的某个功能做到极致，然后深挖对此敏感的客户群。

有时候，知道自己不做什么，比能做什么更重要。

三、数据驱动

产品发布后，市场会不断地给予反馈，其中最主要的正反馈就是客户的订单。客户订单下地越多，说明产品成功的可能性就越大。

当然订单数据只是小视角，更大的视角应该是有所发现：

• 一看客户订单的增长率。如果某个客户近期突然订单激增，接连下了好几个大订单。我有一个客户，因为成为了亚马逊的VC（Vendor Central），订单增长很快，那这个就是一个重要商机。接下来的动作，可以是重点支持该客户，以扩大其亚马逊渠道的销售。又或者是找到其他区域亚马逊VC，然后复制它的成功。
• 二看客户画像。如果某一类客户，原本不属于目标客户，突然有订单了，那就要引起重视了。接下来的动作，要去拜访其中几个核心客户，详细了解其业务逻辑、产品逻辑，确认这个新客户画像、新场景的商机。
• 三看新客户。如果某个行业大客户突然下单了，即使量很少，那这也是一个重要信号。这里说一个好玩的事情，就是行业大客户经常会有竞对的危机感，如果他发现他的主要竞对，已经和你合作了，就会引发他开始接触你的产品。

所以攻克一个大客户，往往能有横扫千军的效果。要善于分析数据，不要光看客户怎么说，而是多看客户怎么做，而数据就是客户动作的痕迹。

四、技术驱动

产品经理是创造有利可图的用户价值，哪里有有利可图的用户价值，哪里就有商机。用户价值是满足某个场景下，某个用户的需求。

通常情况下，用户价值和需求是一个平衡关系，平衡关系下是没有商机的，必须打破平衡。那如何打破平衡，得看场景、用户和技术这三个因素发生变化。

场景和用户的变化，如城市化带来居住环境的变化、应届生暴增带来的租房的变化、用户的消费升级的变化、居民收入增加的变化、老龄化的变化等，但这些是长期趋势，我们很难在生活中察觉到，更多的是作为产品佐证的手段。

而技术这个因素是我们唯一可以把握的，利用新技术重新做一遍产品，帮助某个场景下的某类用户，更好地满足需求或满足更多的需求，这就带来了用户价值。

所以，一定要时刻关注新技术及其新应用，更重要的是去购买使用技术的产品，实打实的用钱给它投票。

五、最后

产品经理由于接收的信息众多，过滤商机非常重要。这里提供一种非常方便的商机判断方法，就是看场景化和用钱投票。

那些能把场景描述清楚的需求，和那些愿意给你订单承诺的需求，往往真实性更高。

做产品是产品经理必备的技能之一，那如何做出一款成功的产品呢？做产品时会遇到的问题有哪些？如何解决呢？让我们带着这些问题来看一看作者是如何分析的。

上篇文章我们聊完了产品经理的职业观，这篇文章，我们来聊了产品经理的产品观。

在开始之前，请大家自我拷问，有没有做过失败的产品，现在回想起来当时为什么会失败？

一、 成功多是偶然，失败多是必然

首先我自己做过很多失败的产品。

失败是我们不愿意看到的，但很多产品既然已经失败了，那我们就坦然接受这样的事实，深度去复盘总结，回头看看到底是哪一些地方出了问题。

很多失败的产品放到现在其实一眼就能看原因。而当时限于自己的认知水平，是没有意识到的。而且市面大多数失败的产品，在复盘的时候往往你觉得他其实是必然的。

那有没有一种方法保证我们做产品肯定能够成功了，很遗憾的说是没有。

那这是不是意味着我们做产品经理这个岗位就没有意义的呢？其实不是的。我们做产品这个岗位其实就是为了提高产品面世后的成功概率，将产品在调研、定位、立项、研发、推广过程中不应该犯的错误扼杀在萌芽状态。

下面我以我惨痛的失败的产品经历现身说法。先说下这个项目背景，2019年的时候智能音箱大火，我们也准备做一个这样的东西，经过市场分析我们定位要做一款儿童故事机，就是给儿童的智能音箱。最终结果就是老板定的年销量5万的任务，后来只卖了600台，大多还都是亲戚朋友买的。

现在我们来复盘下这个产品的失败。首先看到这个，我们提炼出的关键词是2个：1是智能语音，2是故事。如果这两个核心不成立，那么这个产品就不成立。

首先是智能语音。当时整个国内的这种语义识别技术还是普遍比较落后，大家应该还记得当时智能音响刚开始的时候大家都调侃它们为“人工智障”吧。

我们的产品也是如此，所以当你和它说话的时候它的回答总是词不达意，尤其面对语言水平本身就不成熟的孩子群体，这个产品的语音体验简直是灾难。但当时团队就觉得好像国内大家都是这个水平，我们做的只要比同行好一点就没啥问题。但现在回头看的时候，绝对不是这样的，用户只关注他用你这个产品时候的体验，既然叫智能，那么对话就必须要智能。

其次是故事内容。我们团队本身是不做内容的，所以就只接入了一些公共的免费资源，抱着侥幸的态度觉得这些免费的资源已经足够多了，不需要掏钱再接入些付费的内容资源，这就导致用户在使用过程中想听的一些东西都没有，如果恰好问了三个资源都没有，用户绝对会失去耐心。

现在想想，为什么有的内容要收费，有的内容要免费，就是因为那些内容是高频热门所以内容提供方才会收费，至于免费的内容大多就是一些比较陈旧的。

现在回头想一想，确实太傻了，不仅是因为在这两个重大的事情上判断错误，同时还把时间花在了很多细枝末节的地方把自己感动。

当时为了给产品调一个即看起来有档次，又能容易透光的颜色，我去工厂反复的调外壳原料不同成分的混合比例，前前后后有三个月的时间。

为了那个故事机的灯效做的更温馨一点，尝试了很多方案，前后又花了两个月的时间。不是这些细节不值得去打磨，而是有点舍本逐末，忘记了重点。

很多产品成功往往属于偶然，因为它有很多因素构成的，有发售的时间，大众当时对产品的一些接受程度，或者就一些爆款的事件把产品拉起来了。但大多数产品的失败是必然的，你回头去看，你一眼就能看到，它其实当时做了很多错误的决定。

二 、资源不足是常态

做产品我们避免不了的一个话题就是资源问题。不管是成熟的大公司还是初创公司，其实资源不足本就是常态，如果有了解过组织行为学的大家肯定知道，就办公室的政治其实就是来源于资源不足。所以不要再去抱怨资源不足了，我们产品经理就是在这种资源约束的条件下做出来优秀的产品。

这里分享两个方法来处理资源不足的问题：

• 第一种处理方式是硬处理。比如说你的产品可以规划两三个阶段，第一个阶段集中资源就去做一两个核心的功能，让产品跑起来，第二个阶段再在完善，第三个阶段去优化，有点类似我们常说的先做一个MVP。或者说通过一些产品的巧妙设计，让本来应该比较复杂的产品变得简单。我记得我以前看过一个产品经理做聊天室的方案，他是怎样巧妙做的？其实聊天室不就是你说一句，我看了再说一句吗。后来他就做了一个类似留言的功能，在比较短的时间内自动刷新一次，然后再把界面改的看起来像一个实时聊天软件的界面。
• 第二种处理方式就是软处理。就是刚刚说的办公司政治，说政治有点严重了，就其实你平时多注意下和同事们的的关系，有意识在关键资源人那边做做功课，倒不用特意做什么大动作，就是交单的时候多聊两句，朋友圈点赞后评论两句，类似这样的渗透到平时的工作中。

所以资源不足一定是常态，不要去抱怨，我们能做的就是去解决问题。

聊完了资源，我们来讲讲权威和数据。

三 、不迷信数据 不迷信权威

先看数据，在现在这种互联网信息发达的情况下，很多人产品经理做出判断的时候，就是依靠一些数据调研报告去直接下结论。这个灯要摆在右边还是左边？它去做一个ab测试，看哪一个点击率高，那就是按照这种方法去做。

这个产品要有什么最重要的功能？发一个问卷，大家投票，投票最高的就先去做。这种方式好不好呢？好，也不好。好的一点是其实他也是一种调研用户的方式，他给出的数据是有一定的参考价值的，但不好的一点是容易陷入数据误区。

幸存者偏差，我想这个经典的例子大家都知道，就是飞机中弹的例子。是二战的时候，美军统计飞回来的残疾飞机中弹的部位，发动机的弹孔最少，机翼的弹孔最多。很多人工程师就觉得应该加固机，但其实我们是多考虑一下，应该加固的是发动机，因为发动机坏了更多的是它就没有就回来。

张小龙甚至更极端的说了一句话，数据产品经理就是个笑话。

所以在面对数据时候，我们要考虑三个问题：

1. 数据的准确性
2. 样本数量的完全性
3. 样本类型的完全性

数据的准确性，可以通过交叉验证的方法来处理。样本数量的完全性，就需要我们样本数量要到达一定的量级。样本类型的完全性，就需要我们的样本覆盖目标客户的各类人群。

同样对于权威也应该是这样的态度。最近几年有一个很流行的观点叫第一性原理，他是将你处理一个事情，应该从他最根本的本源去出发。其中实践第一性原理最知名的人当属大家熟悉的马斯克了。

马斯克造火箭前，大家都觉得火箭太贵，而且技术难度太大，是国家级选手才能玩的东西。但火箭的成本真的那么贵嘛？机身成本高，老马直接用不锈钢，汽车制造工艺繁琐且成本高，Model Y直接上一体压铸结构件。

老马之前如果有人说要用不锈钢做火箭机身，要用一体压铸件制造汽车，可能会被别人看做有精神病，但往往一些划时代的产品就在打破了传统的权威和思维定式。

小米在做他们第一款全面屏手机的，所有人都觉得不可能，但团队里的年轻人觉得这样的产品才够酷，雷总当时说不计成本，不考虑量产，就去研发这样的产品。

我们知道小米全面屏手机出来前，其实小米业绩一度陷入危机，而且手机行业内基本下行的企业都很难起死回生了，但16年他们团队真的把全面屏手机做出来了，足够酷，足够牛逼，下坠的小米一下子就涅槃重生了。

说完了大的案例，我讲一个我亲历的小案例。在安防行业里面，海康威视绝对的是龙头的统治地位，他们做的很多产品是我们后来企业的标准。

我们当时做安防摄像头在决定机器尾线长度应该是多少的时候，也直接参考了他们的标准，从内到外总长40cm。但产品上市后，很多线下的客户反馈这个长度是不够的。

如果你是产品经理，你的第一反应是什么？是不是“人家行业老大这么多年了都是这个长度，我们这么做肯定没问题，一定是客户他使用的不正确。” 可作为产品经理的我就去实际场景看了，为什么用户会提出这个问题，确实在线下渠道用户装机的时候，如果有拐角同时需要把尾线放到防水盒的时候，这个长度确实是不够的。

后来我经过去实际的考量，最终得出了70cm是一个比较合适的长度，后来我们整个系列产品的尾线长度就改成了70cm，从此之后再也没有客户说过我们的尾线长度不够。

所以对于权威的这件事情应该树立一个这样的态度：他是一个标准，可以用来参考，更是一个机会，可以用来打破。有本书叫《创新者的窘境》，里面讲了为什么一些大的非连续性创新总是在小公司诞生了，那是因为小公司没有前面的思维定式，更容易做突破。

在权威的面前，我们谨记鲁迅说的：从来如此，便是对吗？鲁迅真的说过这句话。

四 、不惧怕冲突

最后一点关于产品观想要分享给大家的是，不要惧怕冲突。如果你打算在职场中当一个好好先生，那产品经理这个岗位其实不太适合你，产品经理要带有些偏执甚至固执的，要树立只对用户和产品负责的态度，不在关键点上妥协。

今天的好好先生换不来明天产品的成功，只会造成社会资源的浪费和对团队的不负责。但请注意，我们说的偏执不是为了证明自己而固执己见，不是我要证明我自己所以我坚持，而是这个事情是对的，所以我要坚持，因为坚持起了冲突，但我不惧怕冲突。

聊完了产品观，下一期我们聊聊产品经理最绕不开的词语：需求。