产品经理的数据分析与决策能力虽然是一项基础能力，但是非常重要。下面这篇文章是笔者整理分享的关于产品经理中数据分析与决策能力的相关内容，大家一起接着往下看吧！

产品经理的数据分析与决策能力是在其工作中非常非常重要的一项基础能力。数据分析能力可以帮助产品经理基于客观的数据和事实做出决策，而不仅仅依靠主观的观点和猜测。

通过收集、整理和分析数据，产品经理可以获取关于产品性能、用户行为、市场趋势等方面的洞察，从而更好地了解用户需求、监测产品性能、发现市场趋势等。这些洞察可以用于权衡各种选择并做出更有根据的决策，从而降低决策风险。

数据收集和分析是从各种来源收集数据并通过分析来提取有价值信息的过程。

一、数据收集的步骤

• 定义目标和问题：首先，明确收集数据的目的和问题；其次定义需要回答的具体问题和目标，以引导后续的数据收集和分析工作。
• 确定数据需求：确定需要收集哪些数据来回答问题和实现目标。（这可能包括基本的定量数据、定性数据、市场调研数据、用户行为数据等）
• 数据收集方法：选择适当的数据收集方法和工具，如问卷调查、访谈、观察、用户行为追踪、日志记录等。
• 数据收集：根据选择的数据收集方法，进行数据采集。确保采集到的数据准确、完整，并符合标准化的数据收集流程。
• 数据清理和整理：对收集到的原始数据进行清理和整理，包括校正错误、处理缺失值、去除异常值、统一数据格式等，以确保数据的准确性和一致性。
• 数据驱动决策：基于数据收集和分析的结果，做出有根据的决策，并采取相应的措施来实现目标和解决问题。

数据驱动决策是指在做出决策时，基于收集、分析和解释数据的结果来指导和支持决策过程。

二、数据驱动决策的步骤：

• 收集可靠的数据：确保数据的完整性、准确性和可靠性。
• 分析和解释数据：对收集到的数据进行分析和解释，以获取有价值的信息和见解。
• 结合领域知识和专业判断：将数据的分析结果与领域专业知识结合起来，加上个人或团队的经验和洞察力。
• 培养数据文化：建立和培养一个数据驱动的文化，在组织中传达和重视数据驱动决策的重要性。
• 制定明确的指标和目标：定义明确的绩效指标和目标，以便衡量和评估决策的效果。
• 周期性评估和迭代：定期评估和回顾决策的结果和效果，并根据反馈和数据的变化进行调整和优化。

数据驱动决策是指在做出决策时，基于收集、分析和解释数据的结果来指导和支持决策过程。

三、数据驱动决策的核心要点：

• 收集可靠的数据：确保数据的完整性、准确性和可靠性。数据的来源应该是可信的，并且采用适当的方法和工具进行收集。
• 分析和解释数据：对收集到的数据进行分析和解释，以获取有价值的信息和见解。利用统计分析、数据挖掘和可视化等工具和技术，探索数据中的模式、趋势和关联。
• 结合领域知识和专业判断：将数据的分析结果与领域专业知识结合起来，加上个人或团队的经验和洞察力。这有助于更好地理解数据的意义，并将其应用于实际决策中。
• 培养数据文化：建立和培养一个数据驱动的文化，在组织中传达和重视数据驱动决策的重要性。鼓励和支持员工使用数据来支持和评估决策。
• 制定明确的指标和目标：定义明确的绩效指标和目标，以便衡量和评估决策的效果。这些指标应与企业战略目标相一致，并能够直接或间接地衡量决策的绩效。
• 周期性评估和迭代：定期评估和回顾决策的结果和效果，并根据反馈和数据的变化进行调整和优化。将数据驱动决策视为一个持续改进的过程。

设定关键指标是为了衡量和评估目标的实现情况，指导组织或个人的行动。

四、设定关键指标的步骤

• 理解目标和愿景：明确目标和愿景，了解需要实现的具体结果和期望。目标应该是明确、可量化的，以便能够设定相应的指标来衡量。
• 确立关键成功因素：识别对于实现目标至关重要的因素。这可以是影响目标的关键业务流程、关键绩效领域或关键市场指标等。
• 选择关键指标：从关键成功因素中选择能够最好衡量目标进展的指标。关键指标应该与目标直接相关，能够准确地反映目标的实际情况。
• 设定目标值：为每个关键指标确定具体的目标值。目标值应该是可衡量、可实现的，并与目标的时间范围和实际情况保持一致。
• 确定度量方式和数据收集方法：确定如何度量每个关键指标，选择合适的数据收集方法和工具。确保数据的准确性、可靠性和可比性。
• 追踪和监测：建立机制来追踪和监测关键指标的实际情况。定期收集和分析数据，确保指标的数据可靠性，并及时发现问题和机会。
• 反馈和调整：根据关键指标的评估结果，提供及时反馈，识别潜在的改进机会和调整需求。根据实际情况，对关键指标的目标值进行调整和优化。

进行竞品分析是为了了解竞争对手、市场环境和行业动态，以获取竞争优势和指导决策的过程。

五、进行竞争分析的一般步骤

• 确定竞争对手：首先，确定主要的竞争对手，这些公司或产品与你的产品或服务在市场上有直接竞争关系。了解竞争对手的规模、市场份额、产品特点和定位。
• 收集竞争信息：收集和整理与竞争对手相关的信息。这包括市场调研数据、新闻报道、公开报告、社交媒体活动、网站内容等。通过各种渠道收集信息，以获取全面的竞争对手洞察。
• 分析竞争对手的优势和劣势：评估竞争对手的核心竞争优势和劣势。了解他们的产品特点、市场定位、目标客户、定价策略等。同时，分析竞争对手的业务模式、供应链、组织架构等方面的情况。
• 比较产品和服务：对比分析你的产品或服务与竞争对手产品或服务的特点和优势。找出你的竞争优势和差距，以及可行的对策。
• 评估市场趋势和机会：了解行业的市场趋势、新兴技术和创新，分析机会和威胁。评估竞争对手对市场的影响和动态。
• 分析竞争策略：了解竞争对手的市场营销策略、产品定价策略、客户关系管理、渠道策略等。研究他们的市场推广活动和广告宣传策略。
• 总结和制定战略：根据竞争分析的结果，总结竞争对手的优势和劣势，把握市场机会和趋势。基于这些洞察力，制定适合的战略和行动计划，以增强竞争力并获得竞争优势。

基于数据进行用户需求分析是指利用收集到的数据来深入理解用户的行为、偏好和需求，从而指导产品的设计和改进。

六、基于数据进行用户需求分析的一般步骤

• 数据收集：收集关于用户行为和反馈的数据。这可以包括用户行为数据，如使用产品的日志记录、网站访问统计、应用使用数据等；用户反馈数据，如用户调研、用户体验测试、产品评价和评论等。
• 数据整理和清理：对收集到的数据进行整理和清理。这涉及对数据进行筛选、消除重复、处理缺失值等，以确保数据质量和一致性。
• 数据分析和挖掘：应用适当的数据分析技术和工具，如统计分析、数据可视化、数据挖掘等，对数据进行分析和挖掘。通过探索数据，寻找用户行为模式、偏好趋势和关联性的见解。
• 用户行为分析：通过数据分析，了解用户在产品中的行为模式和使用习惯。这可能包括对用户访问路径、使用频率、使用时长等方面的分析，以揭示用户的行为偏好和需求。
• 用户调研和反馈分析：利用收集到的用户调研数据和反馈，分析用户对产品的意见、建议和需求。通过对用户反馈的内容和情感进行情感分析或文本挖掘，提取出用户的主要痛点、需求和期望。
• 用户细分和画像分析：基于数据分析的结果，将用户划分为不同的细分群体，并创建用户画像。通过对用户群体的特征、行为和需求进行分析，确定不同用户群体的共同特点和优先需求。
• 解读和应用：解读分析结果并将其应用于产品设计和改进中。根据数据分析的发现，识别用户的关键需求和痛点，并将其作为产品功能和体验的参考和指导。
• 反馈和迭代：通过用户反馈和持续的数据收集，不断优化产品，满足用户的需求和期望。持续收集数据并进行分析，以评估产品改进的效果和用户满意度。

七、总结

产品经理的数据分析与决策能力对于其工作至关重要。通过数据分析，产品经理可以获取客观的数据洞察，辅助决策、了解用户需求、监测产品性能和发现市场趋势。同时，产品经理还需要掌握数据分析方法和具备数据思维和产品思维，以更好地应用数据分析于产品管理中。

什么是产品经理，怎么样算是真正的产品经理呢？文章中的笔者分享了怎么一篇令人引发深思的文章，我们一起接着往下看看吧！

今天突然想到了这个问题—我们是真正的产品经理吗？

虽然自己已经从事产品工作7年多了，年复一年，日复一日的做着公司规定的事情，但是，我现在开始越来越怀疑自己，自己真的是在做产品经理的工作吗？

那么，先来看看我和一大堆产品经理每天在做什么吧。

一、产品经理日常工作

1. 50%的时间在应付各个业务部门提出的产品问题，到处救火；
2. 30%的时间在做公司规定的产品任务，主要内容包括的就是和市场开会，和研发开会，部门内部开会；
3. 10%的时间用来考虑所负责产品的发展，并提出建议，但结果通常是被只当作建议。
4. 10%的时间用来看别人的文档，让别人看自己的文档。

可以看出，日常工作中一半的时间实际是在处理大量的产品问题，而这些问题几乎都是可以由问题提出部门自身解决的。

例如：我经常会遇到客服部门转过来的问题，而这些问题，我可以保证地说，其中80%的问题都是不止一次和客服说明过的，客服要做的事情就是稍微动动笔，把这个问题记录下来，有些条件好的公司，可以记录到客服管理系统中，这样，只要有类似的问题提出，客服就可以通过记录找到解答，而不是第一时间想到产品经理。我不止一次的充当了客服的客服。

还不错，至少有30%的时间是用在了产品任务上，但是这其实就是意味着开会，不停的开会，不停的讨论，每个部门都有各自的想法，市场说“这样做一定有市场”，研发说“这样做难度太大”，然后就休会，然后再开会，然后再休会，直到大家都感觉再开下去时间就不赶趟了。

然后出一个折中的方案，交给负责的产品经理在一周内完成对产品的设计，然后匆匆忙忙进入开发，然或不停的增加、修改、删减功能，直到眼看错过上市机会了，才匆匆忙忙拿出一个满是问题的产品，然后再交给市场，市场看到后，只会骂一句：这烂东西怎么推呀！

产品经理在此过程中，只有两个作用：

1. 写文档
2. 修改文档

如果你认为你可以主导产品的方向，可以让市场和研发，甚至高层接受你的建议，不能说你错了，只能说这种情况只是“理论”上的，现实是什么样的，大家肯定深有体会。

10%用来做产品发展规划，这其实是自己给自己脸上贴金，大家真的做了吗？这个工作其实上面已经替你做好了，你要做的就是接到任务后，把一大堆文档写完就可以了。

当然了，你肯定也会想自己负责的产品该怎么走，毕竟感情和责任都是有的，但当你发现你的建议仅仅只是建议的时候，你唯一能做的就是在私下和要好的同事抱怨两句“这个产品我认为应该这样做才对”，唉，没办法，“我认为”永远只是我认为。

最后的10%不说也罢，完全是个体力活了，看别人的东西累，别人看你的东西也累，如果赶上一个稍微文字理解能力差的主儿，你还得用非常形象的语言来给他描述，更累。

说来说去，产品经理日常的工作其实就两个：

1. 帮助其它部门理解自己所负责的产品；
2. 被帮助理解公司想做的产品。

前者做不好了，其它部门会质问你“你不是产品经理吗？”后者做不好了，会被老大们同样质问“你不是产品经理吗？”。

我真的是产品经理吗？我开始怀疑了！

在《产品经理的第一本书》入门级书中（偶尔我还会翻翻），对“产品管理”有个定义，即：

产品管理是将企业的某一部分（可能是产品、产品线、服务、品牌、细分等）视为一个虚拟公司所做的企业管理，目标是要现实长期的顾客满意度及竞争优势。

先不去判断译者是否准确翻译出作者的定义，单说这个翻译后的概念，我觉的可以从三方面来解释产品管理的含义。

二、产品管理的含义

1. 管理内容：按照定义，应该是包括“产品、产品线、服务、品牌、细分等”；
2. 管理方法：企业管理；
3. 管理目标：实现长期的顾客满意度及竞争优势。

从管理内容来看，没有问题，我们每天确实是在做和“产品”的事情，而这些事情都包括什么呢？

1）产品问题：市场的问题，销售的问题，客服的问题，而这些问题都提到了，为什么不去看看，不去举一反三呢？

2）产品功能：也许搞互联网的产品经理大部分都是由技术转型而成的，对产品的功能有着执着的热情，甚至愿意花很多的时间去和开发人员讨论实现细节，我不止一次见到手下和开发人员热烈地讨论如何来架构数据库更合理，兄弟，搞清楚了，你是“product manager”，不是“programmer”，更不是“coder”。

有这功夫，多花些心思在需求上，功能只不过是需求的定义而已，可不要做“舍本逐末”的事呀。

如果把上面的内容就当成是“产品”的全部，我只能说“I’m sorry，太遗憾了”。

有两种情况造成了这种情况：

1. 公司的真实认识如此。千万不要看公司的产品经理职责是怎么写的，那是用来招聘用的，不是指导工作的，现实中能体现出职责的一半就非常不错了。
2. 个人认识如此。我发现好多产品经理对产品、需求这些概念都没有很清晰的认识，当然就无法把产品管理工作做的很完整了。

再看管理方法，定义中是要求用“企业管理”的方法，这个就更别说了，产品经理们也就是用“产品经理是没有权力的小CEO”来自我陶醉一下而已。

最后看管理目标，不错，我们确实是在这样做，但是顾客满意了，是大家的功劳，顾客不满意了，是产品经理的责任，这个目标真难实现呀。

牢骚发完了，反而思路也清晰多了，我个人就是这样，脑袋有疑问，乱的时候，就习惯于写下来，想到那里，写到那里，等写完了，也就把问题想清楚了，推荐一下这个方法，挺好用的。

三、总结

从开始质疑“我们是真正的产品经理吗？”到写到这里，其实只用几句话就概括出来了：

1、我们是真正的产品经理吗？

答：不是。准确的说，我们只能是“产品规划经理”或者“产品市场经理”，或许只是一个售前或者售后而已。

2、为什么会出现这种情况呢？

答：人为地把产品经理真正的职责缩小，而把某个职责无限放大。

3、如何才能改善这种情况？

答：明确企业的真正需要；提高个人的素质能力；建立完善的职业体系；定义系统的理论知识。（太难了，每次都是提升个人素养，再好的素养，也抵不过老板的空谈梦想）。

题外话，我觉得这个答案只是官方答案，真正的答案比较宏伟也是最难的。是让企业知道产品经理的重要性，大家可以参考国外微软招聘产品经理的岗位要求，和国内的大不相同。而不是让产品经理沦为一个打杂的。

我有一个梦想，当一个产品成功的时候，公司的人会说“看，那个人就是这个产品的产品经理”；。

我有一个梦想，当有新人加入到这个职业中的时候，不会问自己“产品经理应该是偏市场还是偏技术呢？”，而是会说“产品经理就是产品经理，我就是产品的核心。”。

我有一个梦想，当公司需要提拔高层的时候，会首先考虑到“那个产品经理不错，很有能力，就考虑他吧！”。

我有一个梦想，当大家再次看到这篇文章的时候，会首先想到“这个家伙怎么会想到这么愚蠢的问题呢？”。

我还有一个梦想，产品经理不再是，产品“经历”。

大家对产品经理的日常工作有所了解吗？产品经理在日常工作中又怎么样做好产品的进度管理呢？大家一起来看一下下面这篇文章了解一下吧！

管理产品进度，保证产品准时上线是产品经理日常工作之一，传统的产品研发思路是将所有功能都研发完成之后再上线，研发周期可能横跨数月甚至数年，所以留给产品经理的进度管理空间通常比较充裕，产品经理只要确保产品能够在截止日期前上线即可，期间对需求的规划和管理相对比较灵活。

而互联网产品，尤其是 MVP 产品的研发思路，要求以敏捷开发的思路来对产品进行研发，功能以版本形式进行迭代发布，每个版本的研发周期可能只有1-2周甚至更短。

因此对产品经理的进度管理能力提出了更高的要求，一方面要求产品经理精准规划好当前版本的需求，同时需要产品经理对产品的迭代方向要有精准的把控，能够同时进行未来多个版本的规划。

另一方面，产品经理还需要把控好每个版本上线的时间，既要确保当前版本的准时上线，又要确保下一版本的任务能够准时衔接，避免出现版本发布后，开发没有任务做的情况。

也就是说， 产品经理既要把控好版本的研发进度，同时又要把控好产品的规划进度，确保产品研发与规划间的无缝衔接。

本文结合产品版本管理的思路，分享产品经理在日常工作中如何做好产品的进度管理。

一、定义任务

定义任务指的是明确当前需要研发的版本的目标，但这有点太抽象，换个思路，要定义版本的任务，首先需要明确当前版本需要实现什么业务目标，进而明确为了实现业务目标需要实现哪些功能，最后明确为了实现功能需要实现哪些需求。

这样，问题最后就转换成了当前版本需要实现哪些需求，而需求管理正是产品经理所擅长的领域。

举个例子，假设当前版本的业务目标是实现用户的注册登录，这个业务目标可以拆分成两个功能点，分别是用户注册和用户登录。

用户注册的功能点可以进一步拆分成账号密码注册、手机号注册以及第三方账号注册的需求，也可以将“第三方账号”注册列为功能点，将需要实现的第三方平台账号对接作为具体需求，划分颗粒度可以根据具体产品来决定，用户登录功能也是同样拆分成多个需求。

二、确定优先级

关于如何确定需求优先级，我在《从10大管理看产品经理的日常工作——产品需求管理》（下称《产品需求管理》）一文中有介绍过可以按四象限评分、需求关联（依赖）度、开发难度、开发周期等多种维度进行多维评分来确定需求优先级，此处不再赘述，这里想再补充另外一种确定需求优先级的方法——紧前关系绘图法。

在《产品需求管理》一文中分享过，需求的依赖条件一般有需求依赖、设备依赖、政策依赖、开发依赖、环境依赖、安全依赖等，紧前关系绘图法就是通过确定每个需求之间的依赖关系，最终推导出每个需求之间优先级顺序的方法。

这种方法一般会综合多维度进行划分，对于依赖关系比较密切的需求可以快速划分出它们之间的优先级。

以购物车为例，假设现在需要做针对购物车功能实现以下需求：

添加购物车、删除购物车、清空购物车、购物车支付、修改商品数量、选择商品、统计选择商品数量、统计选择商品金额。

如果要对这一堆功能划分优先级，基本上除了“添加购物车”需求是最先能够被确定的之外，其他需求的优先级就很难定，好像先做谁都可以，这个时候，我们就可以通过“紧前关系绘图法”来推导优先级。

首先我们在图上把所有需求先画出来。

然后找到每一个需求的“紧前关系”，记住，一定是要找紧前关系，就是实现当前的需求之前需要先实现的需求，如果你找“紧后关系”，你会发现，除了“添加购物车”需求第一个做，其他功能都可以作为“添加购物车”的“紧后关系”，就会变成如下图所示：

这样的优先级是没有太大的参考价值的，所以需要找紧前关系，找紧前关系需要遵循的原则是：每个需求都需要找到紧前关系，并且是联系最紧密的那个需求。

针对上述需求，我们可以来尝试找一下每个需求的紧前关系，如下图：

从上图我们可以发现，原本我们以为做了“添加购物车”的需求之后，直接做“购物车支付”的需求也可以，但通过紧前关系来进行推导，发现实现“购物车支付”需求，需要先实现“统计选择的购物车商品金额”的需求，而在此之前，需要实现“选择购物车商品”的需求，在这之前，才是“添加购物车”需求。

我们按思维导图的形式把这个图重新梳理一下，就可以得到一个“紧前关系图”：

通过上图，我们除了可以知道每个需求的优先级以及他们之间的依赖关系，我们甚至可以在图中找出本次开发任务的主线，比如我们此次的业务目标是让用户可以将商品添加到购物车并支付，那么我们只要找到最终目标“购物车支付”，然后顺着紧前关系一直往前找，就会找到本次开发任务的主线，如下图：

如此你会发现，即使有很多的功能没有开发，也不会影响本次业务目标的实现，这就是在上文“定义任务”中所提到的“确定需要实现的业务”的重要性。

三、估算资源

估算资源之所以放在进度管理中，是因为资源对进度有着至关重要的影响，相同的需求，5个人开发和10个人开发，进度肯定是不一样的。

在产品研发的不同阶段，由于需求不同，因此所需的资源也不尽相同，所以估算资源需要在确定了任务和需求之后才可以进行。

资源可以分得很细，但一般习惯性将它分为两大类：人力资源和支撑资源。

人力资源很好理解，就是本次产品研发需要的人员，核心点一般就是3个：岗位、人数、职级。

岗位指的是本次研发需要用到哪些岗位的人员，比如：产品经理、UI 设计师、前端开发工程师、后端开发工程师等。

人数指的是每个岗位需要的人数，比如：需要2名产品经理，1名 UI 设计师，2名前端开发工程师和4名后端开发工程师等。

职级指的是每个岗位人员的能力级别，比如：4名后端开发工程师中，要求至少1名高级工程师和至少2名中级工程师。

以上3个是最容易对进度的评估和控制产生影响的因素。

支撑资源则是指除了人力资源以外，一切支撑产品研发的资源。比如产品开始研发时，需要的服务器、数据库等资源。

支撑资源也是需要根据需求进行评估，比如做验证码登录，需要开通短信包资源；比如做移动支付，需要开通支付接口等。

资源的申请时间和到位时间也是估算时间的重要评价标准，比如开通移动支付，申请和审核预计需要7个工作日，并且期间有可能审核不通过，需要重新审核，这些因素都不能不考虑，否则有可能出现某个版本快做完了，发现支付没有接，一问，说还没申请下来，这种对于产品研发的进度管理简直就是灾难性的。

因此，在开始一个版本之前，就需要先评估好需要哪些资源，并且确认好这些资源落实的时间，确认哪些资源是必须在开始研发前到位的，哪些是可以在研发进行过程中申请和推进的。

这个时候我们会发现，我们在上一阶段确定优先级的时候，只针对需要开发的需求确定了优先级，实际上在整个进度管理过程当中，申请或等待资源落实也会占用时间，因此也应该把申请资源之类的任务也放到“紧前关系图”中。

比如我们需要在“添加购物车”需求开始的同时进行“申请开通支付接口”的任务，那就需要在在图中添加一个“申请开通支付接口”的任务了，非需求的任务我们可以用另外的颜色标注出来，如下：

“添加购物车”和“申请开通支付接口”并列进行，没有紧前关系，所以可以增加一个开始节点来代替，从新的图中我们可以更加清晰地看到，“购物车支付”有两个紧前任务，只有当这两个紧前任务都完成的情况下，“购物车支付”任务才可以开始。

四、估算时间

确定需要开发的需求和所需资源之后，就可以对每个需求的开发时间和每个资源的落实时间进行评估，这个阶段需要研发人员介入，对每个任务进行详细评估。

评估时间一般依靠评估人员的经验和综合分析得到，最终需要将评估的结果反映到“紧前关系图”中，评估时，并不是简单的评估好每个任务所需要的时间就够了，还要考虑到4种“关系”和两个“量”：

4种关系：

1. 完成-开始（FS）：紧前活动完成，紧后活动才能开始。比如：“添加购物车”的功能做完之后，才可以开始做“清空购物车”的功能。
2. 完成-完成（FF）：紧前活动完成，紧后活动才能结束。比如：“统计选择商品金额”和“选择商品”可以同步开发，但在“选择商品”功能开发完成之前，没有办法验证“统计选择商品金额”功能是否正确实现，所以必须在“选择商品”的功能开发完成之后，“统计选择商品金额”功能才能完成。
3. 开始-开始（SS）：紧前活动开始，紧后活动才能开始。比如：“统计选择商品金额”需要等“选择商品”开始之后才能开始，否则如果突然取消“选择商品”这个需求，那么“选择商品金额”这个需求就没有意义了。
4. 开始-完成（SF）：紧后活动开始，紧前活动才能结束。假设“申请支付接口”和“获得支付接口”是一组紧前紧后任务，在获得支付接口之前，可能会有多次审核，因此要不断申请，只有“获得支付接口”的任务完成之后，“申请支付接口”的任务才能结束。

从上文的第3点和第4点可以看出，紧前紧后关系并不是绝对的，相同的紧前紧后活动在不同的场景下可以有不同的定义，对工期的评估自然也会有不同的影响。

两个“量”：

1. 提前量：相对于紧前活动，紧后活动可以提前的时间量。比如“统计选择商品金额”活动可以提前3天开始，不用等“选择商品”活动开始，这个“3天”就是提前量，在算工期的时候，可以减去这个时间。
2. 滞后量：相对于紧前活动，紧后活动需要推迟的时间量。比如“开通支付接口”申请提交后，需要等7天完成审核，之后才能对接支付通道，这个“7天”，就是滞后量，在算工期的时候，需要加上这个时间。

由此我们会发现，不仅是每个任务的时间会影响整体工期，紧前紧后的关系以及提前量和滞后量也会影响整体工期，评估后，同样需要将每个活动的时间、它们之间的关系以及提前量或滞后量标注在“紧前关系图”中，如下：

关于“紧前关系绘图法”的一些基本概念，本文就介绍到这里，各位如果对此比较感兴趣，可以去网上查找资料深入学习，在此基础上结合“关键路径法”，可以计算出整个项目的工期，甚至每个活动的最早开始时间、最早完成时间、最晚开始时间、最晚完成时间以及总浮动时间等。

五、制定进度计划

由于互联网产品的迭代速度极快，现在已经几乎没有产品经理会为了某个版本去专门制定一份书面计划，但不是说可以不做计划，一般推荐用项目管理软件来管理每个版本的计划。

目前市面上有很多项目管理软件，一般都是以需求或任务为单位，对需要完成的需求或任务进行详细描述，并指派负责人员以及规划好开始和结束时间，各成员在开发需求或执行任务过程中需对计划更新。

通过管理软件看板就可以清晰了解到每个需求或任务的状态以及完成度，做的比较细的项目管理软件甚至还会提供各种维度的数据统计报表，如下是某项目管理软件的部分界面截图：

六、监控进度

监控进度的节点称为“监控点”或“里程碑”，一般在制定进度计划时会约定将某个任务完成或某个具体的日期作为“监控点”，在任务完成或到达约定日期时，对产品研发进度进行监控，根据版本的大小，监控点可能很密，也可能很少，一周一更的产品甚至有可能没有设置监控点，只在最后进行验收。

得益于项目管理软件的应用，监控产品研发进度也变得更加直观和简单，关于监控进度的工作，主要记住以下几点就可以了：

1. 判断当前产品研发进度的状态：进度超前、正常还是落后。
2. 对可能引起进度变更的因素施加影响，使其朝有利方向发展，比如申请开通支付接口过程中，有可能资料审核不通过，需要重新提交资料，容易影响到后面支付功能的开发，所以一定要及时关注动态，确保不会因为申请过程延误太长时间而影响到产品研发。
3. 判断项目进度是否已经发生变更，并在变更发生时，使用变更控制流程对其进行管理。

变更控制流程在之前的《从10大管理看产品经理的日常工作——产品整体管理》中有提过，这里不再赘述。

七、控制进度

控制进度主要是在进度超前和进度落后时介入。

进度超前未必是一件好事，当进度超前时，需要进行“3个核实”：

1. 核实产品是否按照设计正确实现。比如是否有规划好的需求没有开发。
2. 核实产品质量是否达到既定指标。比如查询性能是否达到合理的指标，查询时间是否在预先确定的范围内。
3. 核实进度计划是否合理。比如制定计划时，是否将原本3天可以实现的需求写成5天。

如果核实发现问题，需要进行干预，比如要求按照设计优化产品，或重新修正进度计划等，如果经过以上“3个核实”都没有发现问题，那么这个进度超前，就目前为止来讲，就是一件好事。

进度落后就一定不是一件好事，当进度落后时，同样需要进行“3个核实”：

1. 核实造成进度落后的原因。
2. 核实实际落后的进度。
3. 核实落后的进度是否已经对整体的进度产生影响。

核实原因是为了解决问题，核实落后进度是为了提供针对性的改进方案，核实对整体进度的影响是为了确认是否需要调整整体的进度计划。

针对落后的进度，一般有以下几种改进方法：

1. 赶工。就是加班，但注意这种方式可能会影响成员情绪，需要做好人力资源管理（关于产品研发过程中的人力资源管理后续有机会整理专门的文章分享）。
2. 快速跟进。将原本按顺序进行的任务改为并列进行，可能会有返工危险，需要做好产品质量管理（后续有机会专门分享）。
3. 使用高素质人才。将初级工程师暂时替换成高级工程师，以期提高工作效率，降低返工风险。
4. 改进技术。比如使用更加成熟或更加容易维护的系统框架。
5. 加强质量管理。产品质量管理需要在整个产品研发过程中持续关注，确保不会因为早期没有发现的产品质量问题而导致后期需要返工。
6. 在获得批准后，删减部分依赖程度较小的需求。比如上文举例的，业务目标是实现添加购物车并支付，后来发现相关的几个需求实现难度比想象复杂，进度严重落后，则可以在经过审批并获得同意后，将与业务目标依赖性较小的需求删掉，放到后续的版本完成。

以上便是本文的全部内容，感谢阅读。

刚刚入门成为B端产品经理的同学，是不是不知道应该从哪方面入手比较好呢？下面这篇文章的笔者整理分享了关于如何做好B端产品经理的相关内容，一起来看看吧！

刚开始做B端产品经理，从哪些方面入手才能将工作做好？

一、产品定位

产品用来满足用户需求，产品经理必须把握用户需求，思考产品的定位。

产品要满足用户哪方面的需求？规范业务流程、记录节点数据、追溯质量数据、提升管理水平等都是用户的需求，这些都是在产品设计中需要注意的。

从大的方面讲，B端产品主要分为业务型和工具型两大类。业务型最复杂的也最具有代表性，在企业中支持多人协作达成业务目标，涉及范围一般非常广，比如常见的PLM用于研发业务协同，MES用于生产管理业务，ERP用于企业资源业务管理，OA用于办公考勤业务。

工具型可能不完全具备B端特征，而是在B端和C端通用，如电子签名、视频会议、标签打印、数据分析等。

产品定位还需要识别不同人群对产品的看法。对于甲方，领导层、管理层、执行层，分别在意产品的哪些方面，期望使用产品满足他们的何种诉求；对于乙方，领导、研发、开发、项目经理、实施人员分别看重软件的哪些方面，也是需要产品经理关注的。

也许有人问，为什么内部外部都需要关注，产品经理不是只要做好自己的事就行了？是的，产品经理只要做好自己的事，产品经理最终要对产品的成败负责，因此在产品生命周期的各个阶段都需要关注，只是关注侧重点和需要花费的精力不同罢了。

二、团队协作

B端产品不是单枪匹马、一朝一夕可以完成的，相反，更可能的是需要一个团队，一般都要经过一年以上甚至更长时间的研发才会有初步结果，并通过更长久的迭代才会获得市场竞争力，因此产品经理需要关注团队的情况，了解每个职位的分工与合作。

B端产品的研发团队与C端并无太大差异，一般由领导层、产品经理、UI设计师、前端开发、后端开发、项目实施、销售等构成。产品经理应该积极与团队成员沟通，获取每个人的输入、输出、工具和技术，构建完整的产品设计-研发-实施知识图谱。

产品经理要不要懂技术？如果你有志于走得更高，看得更远，我认为这根本不是一个问题。

三、明确职责

在了解团队基本情况后，对自身工作也会有经验上的定位。产品经理的职责包括：产品市场分析、业务调研、产品整体方案设计、产品细节方案设计、挖掘需求与需求分析、产品体验设计、产品化思维。每项职责都有专门的知识和方法论，以后用专门的文章展开。

硬职责如上，软职责要靠个人在职场实践中发挥，诸如评审会上与产品总监沟通，向研发人员准确而全面的传递产品设计内容，甚至保持谦虚、开放、随时推导自己去理解别人的心态，在我看来都是产品经理的职责，是需要在工作中恪守的。

四、掌握方法

方法和技术是对能力的支撑，扩大一些范围来讲，语言就是销售的方法和技术，思想和战略是领导的方法和技术，剃刀和梳子是理发师的方法和技术，产品经理要生存，也要掌握自己的方法和技术。

例如需求分析方法：使用流程图（泳道图）还是用例？适用于什么场景？对需求分类则可以使用KANO模型，原型绘制使用工具如墨刀、Axure。

掌握工具和技术是第一步，却放在最后讲，就像厨师一样，拿刀切菜，几乎每道菜都要先做这一步，但它的确太日常了，成了重要而又不重要的事情。

作为一名产品经理，在这个岗位上是否会经常思考一些问题？下面文章的笔者整理了一篇关于产品经理在这个岗位上，十年或十五年“得到”是什么？的相关内容，大家一起来看一下吧！

曾经不止一次有朋友问我，作为一名产品经理，在度过了“折磨期，10年是个艰苦的磨练过程，如果坚持不到10年，是无法成为一名合格或优秀的产品经理的”后，最终得到的是什么。

这个问题也曾经一度困扰着我，在刚刚做产品经理的时候，我一直是稀里糊涂的，在成长的过程中也曾问过自己，是否真的应该在这个工作上坚持下去，也曾有过数次离开这个岗位的念头，尤其是在工作了5-7年这个阶段的时候。

从2016年开始做这个工作，到今年已经7年了，在这7年中，我接触了数以白计的产品经理，其中有很多人已经离开了这个岗位，有的依然坚持在这个岗位上，当然，其中有很大一部分已经升职，成为了公司的高级管理人员，有的则成为了产品管理指导者。

但无论是哪种归宿，他们必然是带着一些东西继续前行着，那么，这些东西是什么呢？技能的提升？知识的增加？人脉的扩展？薪资的增加？职位的升迁？自己事业的开创？

也许是，也许不是，因为在每个产品经理的心中，他们或许追求的东西不一样，今天讲讲，我个人认为产品经理在职业发展中终极获得的是什么。

一、产品工作带给产品经理的思维

在我看来，产品经理终极获得的东西其实就是“思维”，思维是什么，简单说，就是理解这个世界的逻辑。

当然，这样说，有些太虚了，具体到产品管理中，具体是指什么呢？或者换句话说，为什么说产品管理工作会带给你“思维”呢？

先来说一个我个人的结论，我认为产品工作带给产品经理的思维是三种：系统化思维；结构化思维；商业化思维。

二、系统化思维

如何来更直观的表述这个观点呢，我接下来就用一个产品的例子来说明一下。

我们就以大家都熟悉的家用汽车（属于汽车产品中的乘用车品类）为例，先来看“系统化思维”是指什么。

简单说，系统化思维是指“基于本质看待产品的观点”，那好，一部家用汽车的本质是什么呢？

很简单，家用汽车就是一种能够把驾乘人员安全的从A点带到B点的交通工具，这样，我们就抓住了产品的本质，那么，我们在做这类产品的时候，就知道了如何更好的基于本质去思考产品。

而这种本质就不仅仅限于是你负责的产品本身了，而是要包括“路、人、车”三者形成的个体以及群体之间如何完美的结合。

这就是一种系统化的思维，简而言之，系统化思维强调的是基于最大范围的看待产品本质的思维。

对于产品经理来说，抓住了这个本质，你就会不局限于产品本身去看待产品的发展，甚至很多时候，对于很多产品，你甚至思考的都不是产品本身，而是系统中影响产品的因素。

比方说，现在炒的很热的智能汽车，其本质是什么，本质是人工智能，而非汽车本身，这样，你在思考汽车产品的时候，就会从人工智能的角度去思考它会如何影响和促进整个个人驾车出行这个系统的发展。

事实上，只要我们认真思考，就会发现，至少在5年内，所谓的智能汽车是无法大规模应用的，其中有一个关键的因素是，在5年内，整个交通系统中是分布着智能汽车和非智能汽车的，也就是“人脑”控制的汽车和“电脑”控制的汽车在抢夺交通的控制权，而要实现这个目标，不仅仅是靠几家汽车企业、几家人工智能企业能够完成的，它需要整个交通系统和规则的重建，这就是政府的事情了。

三、结构化思维

什么是结构化思维呢？顾名思义，就是指“基于结构看待产品的思维”，那么，什么是结构呢，简单说，结构就是指构成产品的核心构架或系统，比方说，汽车这个产品介质通常就是由四个构架构成的，分别是：动力系统；底盘系统；车身系统；电器系统。

当然，每个系统还可以再进行细分，比方说底盘系统，就还可以包括传动系统、行驶系统、转向系统和制动系统四个子系统。

对于产品经理而言，在看待一个产品的时候，就不能用割裂的眼光来看待，而是要有系统化的思维，先把产品划分成核心的系统，然后再划分出子系统，这样，我们在思考的产品的时候，就能抓大放小，有重点的考虑影响产品的核心系统是哪些，而我们所思考的着眼点也肯定是放在这些核心的系统上。

比方说现在国家大力推行的新能源汽车，它其实实现的是动力系统的变革，由内燃机动力变成了电动机动力，其它三个核心系统则没有本质变化。

不仅仅是产品介质存在系统化，此外，产品所涉及的品牌、服务、标识同样存在系统化，因此，这就要求产品经理在面对众多的产品元素的时候，必须用结构化的思维对涉及产品的元素进行构建，这种构建出来的结构是紧密依托并互相促进的，这样就能保证产品在发展过程中始终是有的放矢的，从而让企业投入的每一分钱都是用在了刀刃上。

四、商业化思维

商业化思维是指“基于投入/产出看待产品“的思维。

商业的本质就是为个人、为企业、为社会生产财富，而财富的增加或是减少则直接依赖于商业化的模式和能力。

我们还以汽车产品为例，一家汽车企业如何才能增加财富呢？根本上说，就是两条路，一条是降低成本，一条是增加毛利，也就是所谓的开源节流，比方说美国车企习惯的大批量，少品种的规模化生产，日本车企习惯的小批量，多品种的精益化生产，前者是降低生产生产成本，后者是增加单品毛利，当然，开源节流的玩法有很多，这里就不展开说了。

这种生产模式就属于商业模式和能力的范畴，我们知道，商业模式的要素不仅仅包括这些，具体有哪些要素可以参见这篇文章：《好的商业模式是做出来，不是想出来》

现在很多产品经理都在谈商业模式，我觉得这是个好的趋势，至少说明一部分产品经理有了这样的意识，开始从商业，而不仅仅是产品介质的层面来规划产品了，当然了，做的如何，咱们就另当别论了。

五、结尾

最后，我总结一下这三种思维对于产品经理的价值何在。

1. 系统化思维；能够让产品经理看到一个产品的本质；
2. 结构化思维：能够让产品经理看到一个产品的关键；
3. 商业化思维：能够让产品经理看到一个产品的方向。

当然了，如果只说最终带给产品经理的还是在产品上，我觉得还是不够，我再升华一下啊。

在我看来，其实这个世界也是这样，有本质，有关键，有方向，我们如何在这个世界中不断成长和进步，其实看的就是个体的思维能力，知识会过时，但是智慧和思维不会，我们做产品，都有着一个希望我们的产品去改变这个世界，但是我们每个人立于这个世界，拼命的努力，不是为了改变这个世界，而是为了不让这个世界改变我们！

最为一个打工人，每天的任务就是坐在工作椅上，前方面对着的就是电脑，手上敲得就是键盘。日复一日的工作，身体的各项机能都出现问题了吧？看一下下面这篇文章，里边的内容可以令你重新拥有健康。

大家每天都在忙碌，对职业病关注的太少，真正等到身体已经扛不住了，那个时候想着通过调理、运动去改善那就迟了。那么我们就来聊聊IT从业者们与职业病。

以前看过一张图片，人是从猩猩慢慢的直立演变到现在的模样，但是现在的人又逐渐从直立，慢慢变得弯腰驼背了。

电脑的兴起，手机的兴起，让更多的IT人在电脑面前一坐就是一天，有时候再加个班，一熬就是一夜。版本发布后突然发现有bug，然后这一改就又是一天，等IT人躺在床上，估计已经连续工作24-32小时了。

IT从业者们的职业病主要有以下七大方面：眼部疾病、肩颈腰椎疾病、手部问题、新陈代谢问题、心理健康问题、缺乏阳光暴露、技术焦虑。

一、眼部疾病

IT从业者们每天在电脑面前工作的时间长达8-12小时，一整天都要面对电脑，长时间盯着屏幕或者设计稿可能导致眼睛疲劳、干涩、视力下降等问题。

譬如插画设计师和视觉设计师，视觉稿的调整都是像素级别调整，眼部高度的集中让原本就脆弱的玻璃星球变得更加的脆弱，他们也更容易患上眼部的疾病。

眼部疾病又可以分为好几种，稍微轻一点的可能是干眼症，视力下降、近视度数加深，中浆病等。比较重的可能会导致盲性疾病，如青光眼、视网膜脱落等

1. 干眼症

我们先来看干眼症，干眼症又叫角结膜干燥症，是一种常见的眼科疾病，由眼部泪液分泌不足或蒸发过多引起的泪膜不稳定或细菌发炎。从而导致眼部不适症。

干眼症的主要有三大症状：

• 痒、异物感：当泪膜的滋润度不够时，眼珠和眼皮的摩擦变大，眼睛总像沙子磨一样，眨眼时总有发痒的感觉。
• 迎风泪：眼睛太干，基本泪液不足，反而刺激反射性泪液分泌，造成常常流泪，特别是遇到风吹刺激泪膜时，会控制不住地流眼泪。
• 红血丝：我们揉完眼睛都会发红，就是因为眼睛里的毛细血管被揉爆了。泪膜长期干涩，导致细菌繁殖、发炎，容易造成眼睛红肿、充血、角质化。角膜上皮破皮而有丝状物黏附，长期损伤造成角结膜病变，影响视力。

2. 视力下降，近视度数加深，中浆病

IT从业者们长期面对电脑，可能会使视力下降、近视度数加深。

如果工作压力大，长期熬夜，还可能会引发中浆病。“中浆病”是一种常见的眼底疾病，好发于20—45岁中青年群体。很多人在长期熬夜后，出现视力下降、视物模糊等症状，通常认为是眼疲劳所致，到院一检查却发现是眼底病变。

如果自身有糖尿病的诱发因素，有可能会得糖尿病视网膜病变，视力仅剩下0.2~0.3左右。

3.青睫综合征

青睫综合征是一种特殊类型的“青光眼”，如果IT从业者们因为长久加班造成焦虑、抑郁等负面情绪都会导致人体部分植物神经混乱，继而影响到免疫系统，诱发青睫综合征的发生。

青睫综合征典型症状是眼压升高、轻度眼胀、眼睛发红、视物模糊等，多见于20-50岁的中青年人群（尤其是男性）、经常喝酒、烟不离手、常熬夜、常发脾气的人群；一般在医生指导下2-3周可自行缓解，如果任其发展可造成神经损伤和视野缺损，甚至失明。

4. 视网膜脱离

视网膜脱离有几大表现：

• 飞蚊症。眼前有黑影飘动,可能呈烟雾状、细点状或不规则形状等,很像眼前有小虫飞舞。
• 闪光感。玻璃体发生脱离后,玻璃体与视网膜粘连处可牵拉激惹视网膜,产生闪光感。
• 视物模糊。不少视网膜脱离患者没有任何先兆,首发症状就是视力下降,当视网膜出现小范围脱落,眼前会持续出现云雾状的模糊阴影,出现视物模糊的现象。
• 视物变形。严重者,甚至眼前会出现中心暗点以及视物变形的表现。
• 黑影遮挡。当视网膜脱落的范围牵扯到黄斑区时,眼前会出现黑色遮挡,随着病程延长,黑影遮挡会逐渐扩大,最终导致视力急剧下降。

我遇到过两个视网膜脱落的朋友，他们因为长期熬夜，然后揉眼睛导致视网膜脱落。

连续熬夜导致眼睛异常，如果一检查有大范围的视网膜脱离，且已经危及到黄斑区，不及时处理会引起不可逆的视力丧失甚至失明。

5. 眼部疾病防护措施

针对我们平常的高负荷工作，建议IT从业者们爱惜自己的眼睛，合理安排缓解眼部疾病的一些措施，以下供参考：

1)定时休息

• 可以采用20-20-20法则，每20分钟将视线从屏幕上移开，看向至少20英尺（约6米）外的物体，持续20秒钟。
• 可以使用番茄工作法，连续工作半小时到一小时以后应该休息10分钟，眺望远方或者眨眼放松，也可以在电脑旁养一盆绿植，工作间隙看看绿色。

2)充足的睡眠

良好的睡眠对眼睛健康至关重要，保证每天充足的休息时间。

注意作息时间，每天至少保证7-8小时的充足睡眠。

成年人也可以出现近视度数加深。有一种近视患者眼轴会逐渐增长，近视度数不断加深，同时会引起眼底病变，我们叫它病理性近视，这也是致盲的最重要原因。

少玩手机多睡觉！！！

3)定期检查

定期到眼科医生那里检查，一年一次。确保眼部健康，及时发现并处理眼部问题。

如果使用眼药水最好咨询医生，每种眼药水的功能不同，有的是扩张眼部毛细血管，有的是收缩眼部毛细血管，使用不当可能会加深。

4)眼保健操

是不是很诧异，是不是很惊喜，这个虽然是中小学阶段的产物，但是就是需要和有用的一种方式。

你可以不局限于以前，百度或者抖音搜索一下有没有什么比较新的保健操，能够进行一些简单的眼部放松操，如转动眼球、闭眼做旋转运动等，有助于缓解眼部疲劳。

5)调整屏幕

调整屏幕亮度和对比度：确保屏幕亮度和对比度适合当前环境，避免过度刺眼的光线。

调整屏幕距离和角度：保持屏幕距离眼睛约20-30英寸（约50-75厘米），并使屏幕保持与眼睛在同一水平线上。

使用护眼软件：有些护眼软件可以调整屏幕的色温，减轻眼睛的疲劳感。

6)使用防蓝光眼镜

可以使用防蓝光眼镜：防蓝光眼镜可以减轻电子屏幕辐射对眼睛的影响。

7)保持良好的照明

所处环境光很重要，确保工作区的照明适中，避免出现阴影或者过亮的光线。

8)饮食，重点

• 补充营养：摄入足够的维生素A、C、E以及一些对眼部健康有益的营养物质，如叶黄素和玉米黄素。
• 维生素A，可以维持视觉功能；
• 维生素B2，可缓解眼部疲劳；
• 维生素B5可减少眼睛疲劳。
• 维生素C/E可以降低眼内压，缓解疲劳。
• 食物方面可以多吃胡萝卜、蛋黄、绿色蔬菜、水果、动物肝脏。

二、肩颈、腰椎疾病

久坐或者长时间保持相同的姿势可能导致颈部和肩部肌肉紧张，甚至引起颈椎疾病。久坐不动也可能导致腰椎和背部问题，甚至可能引发椎间盘突出等疾病。

大家一定要警惕久坐，我之前在苏宁易购工作的时候，基本上从早上8点半坐到晚上9点，连续两年，可想而知，这个影响是非常大的。

以下是一些可以预防和缓解肩颈和腰椎疾病的方法，供大家参考。

1. 工作中防治

1）良好的坐姿

良好的坐姿：保持正确的坐姿是非常重要的。应该让背部保持直立，肩部放松，双脚平放在地面上，双手自然放在键盘上。

2）定时休息和伸展

定时休息和伸展：每隔一段时间就站起来，进行一些腰部和背部的伸展运动，同时伸展一下颈部、肩部和手臂，活动一下身体。可以尝试缓慢转动头部，做一些肩部旋转运动等。

3）正确地使用椅子

使用符合人体工程学的椅子：选择一个支持腰部的椅子，并确保椅子的高度适合你的工作台高度，以保持正确的坐姿。

注意工作环境：调整工作台和屏幕高度，使其符合人体工程学，减少颈部、肩部、腰部和背部的扭曲和疲劳。

4）使用腰枕/颈枕

使用腰枕：在腰部和椅子之间放置一个腰枕，可以提供额外的支撑，有助于保持腰部的自然曲线。

使用颈枕：在休息时，可以使用一个合适的颈枕来保持颈部的自然曲线，减轻颈部压力。

5）避免翘腿或交叉腿

避免翘腿或交叉腿：尽量避免习惯性翘腿或交叉腿的姿势，这可能导致不自然的脊柱曲度。

跷二郎腿或者交叉腿容易造成长短腿。

2. 工作之外

1）进行部位锻炼

• 进行颈部和肩部锻炼：定期进行颈部和肩部的拉伸和锻炼可以帮助缓解紧张和疼痛。
• 进行腰部和背部锻炼：定期进行腰部和背部的锻炼可以帮助加强腰部和背部的肌肉，减轻压力。

大家可以下载一些运动类的应用，上面有针对各个部位锻炼的方法。例如Keep、B站上的一些肩颈腰背方面的视频。

练习瑜伽或伸展运动：定期参加瑜伽或伸展课程可以帮助放松身体，缓解颈部和肩部的紧张。

2）中医介入

• 热敷和冷敷：可以在颈部、肩部、腰部和背部交替使用热敷和冷敷来缓解疼痛和肌肉紧张。
• 针灸、按摩和理疗：定期进行颈部和肩部的按摩或者理疗，可以促进血液循环，放松肌肉。

中医博大精深，针灸、按摩、艾灸，可以比较好地缓解疼痛，我自己接触中医治疗有一年时间，总体感觉还是比较有帮助的。

三、手部问题

频繁使用鼠标、键盘或者绘图板可能导致手腕、手臂甚至手指的疲劳，也可能引起类似于腕隧道综合症的问题，类似于“鼠标手”。

1. 手部问题防治

1) 正确的手部姿势

正确的手部姿势：保持手部在自然状态下，避免过度伸展或扭曲手腕。手掌应该略微凸起，手腕与前臂保持一条直线。

2) 定期休息和伸展

定期休息和伸展：每隔一段时间就休息一下，进行手部和手腕的伸展运动，有助于缓解紧张和疲劳。

做手部锻炼：进行一些简单的手部运动和锻炼，比如手指的揉捏、伸展和旋转等。

3）使用符合人体工程学的键盘和鼠标

使用符合人体工程学的键盘、鼠标、绘图板：选择一个符合人体工程学设计的键盘和鼠标，以减少手部和手腕的不适。同时，对于手绘设计工作，可以考虑使用一个符合人体工程学设计的绘图板，减轻手部的负担。

• 使用键盘腕托：在键盘前放置一个柔软的腕托，可以帮助保持手腕的自然姿势，减轻压力。
• 避免用力敲击键盘：尽量避免用力按下键盘，保持手指的放松状态。

4）按摩、理疗、热敷

• 按摩和理疗：定期进行手部的按摩或者理疗，可以促进血液循环，缓解手部的紧张。
• 手部热敷：可以在手部疼痛或疲劳时使用温热毛巾或热水袋进行热敷。

四、新陈代谢问题

IT从业者们在电脑面前时间过长，久而久之可能会对代谢产生问题。因为长时间的静坐会降低基础代谢率（Basal Metabolic Rate，简称BMR）。基础代谢率指的是在静息状态下，维持基本生理功能所需的最低能量消耗量。

1. 新陈代谢问题

1) 脂肪堆积

低代谢率会导致更容易储存多余的能量为脂肪。这可能会增加肥胖的风险，从而引发一系列与肥胖相关的健康问题，如心血管疾病、糖尿病、脂肪肝等。

2) 肌肉质量降低

长时间静坐会减少肌肉活动，可能导致肌肉质量减少。肌肉是维持基础代谢率的主要因素之一，其减少会降低BMR。

3) 影响血糖稳定

久坐可能会影响胰岛素的敏感性，导致血糖控制不稳定，增加糖尿病的风险。

2. 代谢问题防治

1) 定期活动

每隔一段时间起身活动一下，可以帮助提高代谢率。可以进行简单的伸展运动或短暂的散步。

2) 保持适度锻炼

参与适当强度的有氧运动和力量训练，可以提高肌肉质量，促进代谢率。

3) 均衡饮食

选择健康的饮食习惯，避免过度依赖高糖、高脂肪、高热量食物，保持血糖稳定。

减少奶茶的饮用频率，过量的能量摄入导致体内的脂肪堆积，其中一部分会储存在肝脏中。容易造成脂肪肝。

4) 保持水分摄入

足够的水分摄入对代谢和生理功能的正常运行至关重要。

五、心理健康问题

IT工作可能会带来一定的压力，尤其是大厂，每年每月每次版本背后的KPI或OKR是无数的加班，长时间的专注和高要求可能导致焦虑、抑郁等心理健康问题。这也是大厂的每次招聘都有心理方面的考试，只有通过心理健康考试才可以入职。

以下是一些心理健康问题的应对方法，供大家参考。

1. 寻求专业帮助

寻求专业机构帮助：如果您感到心理健康问题严重或持续影响到日常生活，建议寻求专业心理医生或心理医师的帮助。可以是医院，也可以是心理咨询室，他们有专业的知识和经验来评估和处理各种心理健康问题。

不要去掩盖和逃避心理健康的问题，使用合适的渠道去解决问题才是最重要的。

2. 健康生活方式

保持健康的生活方式：健康的饮食、足够的睡眠、适当的运动等对维持心理健康至关重要。

健康的生活方式是支撑健康的基础。

饮食方面提倡绿色饮食，多吃水果和蔬菜，避免大鱼大肉。

要有足够的睡眠：因为手机改变了整个人类的生活方式，我们一定要控制好与手机之间的距离。晚上尽量在11点之前进入睡眠状态，而不是刷手机直到凌晨两三点。良好的睡眠对于心理健康非常重要，确保每天获得足够的休息。

适当的运动是非常需要的。

首先，运动可以排解你心里的负面情绪，可以增加你的内啡肽的分泌。内啡肽有镇静、愉悦等作用，能使机体呼吸畅通、心情愉悦，并能改善失眠和增强免疫系统功能，从而缓解心理上的焦虑症状。

其次，运动时全身肌肉被调动，肺尽力收缩以吸收更多氧气供给机体运动，从而使脑部氧气量以及心血液循环量增加，汗液又将体内有害废物带出，从而起到振奋精神、改善循环等作用，对缓解焦虑也有一定作用。

3. 学会释压

学习应对压力的方法：学会有效地处理压力和应对困难是保持心理健康的关键。可以尝试呼吸深呼吸、冥想、放松技巧等方法。

接受自己：接受自己的情绪和感受，不要过度批评自己。有时候，接受并容忍自己也是一种很重要的心理健康维护方式。

4. 培养兴趣爱好

培养兴趣爱好：参与喜欢的活动和兴趣爱好可以带来愉悦感，缓解心理压力。

工作做得再好也不能让生活过得过于枯燥，你自己想一下，除了工作你还有什么喜欢的东西吗？如果有，那么恭喜你。如果没有，那就回顾一下自己小时候想做什么？或者有什么没有实现的愿望想要实现。

譬如我小时候想成为一个木匠，等到长大后我正好发现了一个木匠工作室可以做手工活，我立刻来了兴趣。有时候对自身兴趣爱好的建立，也可以让自己沉浸式地去感受生活的乐趣，快速释放压力。

5. 保持社交活动，避免社交隔离

这边重点说一下。如果长时间地处于工作之中，社交活动太少，容易造成社交隔离感，严重的社交隔离就会变成心理疾病。

我们可以通过以下方式慢慢打开社交圈。

• 与家人保持联系：保持与亲友的联系，从小到大一起成长的亲友，你可能比较信任他们，跟他们分享你的事情，他们总能给你一些建议。可以通过电话、视频通话、社交媒体等方式保持交流，分享生活和情感。
• 参加公司活动：公司同事是每天都要接触的，也是最容易组织活动的。公司有聚餐、打球、旅游这样的活动要积极参加，活动中可以感受到你不是一个人在战斗，高度紧张的工作节奏需要一个有效的社交去排解你心中的焦虑。
• 参加兴趣班课程活动：上面的3.4说了，可以报一个兴趣爱好相关的班，参与兴趣相投的群体活动，比如参加健身班、画画课程、读书俱乐部等，可以认识新的朋友。
• 志愿者：参与志愿活动是一个很好的社交机会，也可以为社会做出积极的贡献。

加入社交平台或网络社群：参与在线社交平台或者论坛，与其他人分享兴趣爱好，参与讨论。这个是一种途径，但是还是建议可以离开电脑或者手机，去户外走走。

六、缺乏阳光暴露

重点讲这个章节，是因为非常的重要。这个最容易被忽略的因素，可以直接或者间接导致很多的身体问题。

1. 缺乏阳光暴露会导致哪些问题

• 维生素D缺乏症：阳光暴露是皮肤合成维生素D的主要途径。维生素D在钙吸收、骨骼健康和免疫系统功能中起着关键作用。缺乏维生素D可能导致骨质疏松、骨折和其他骨骼问题。
• 心理健康问题：一些研究表明，阳光暴露可以促进大脑中多巴胺和血清素等神经递质的产生，这与抑郁和焦虑症状的缓解有关。因此，缺乏阳光暴露可能会影响心理健康。
• 免疫系统功能下降：维生素D对免疫系统的调节非常重要，缺乏维生素D可能会影响免疫系统的功能，使人容易受到感染。
• 眼睛健康问题：阳光中的紫外线可以促使眼睛合成维生素D，有助于保持眼部健康。缺乏阳光暴露可能增加一些眼部疾病的风险。
• 光合作用缺乏：阳光暴露对维持人体的生物钟和调节生物体内化学反应等生理过程非常重要。
• 心血管健康问题：一些研究显示，缺乏维生素D与心血管疾病的风险增加有关。
• 肌肉疼痛和无力：维生素D缺乏可能导致肌肉疼痛、痉挛和无力感。

2. 如何解决缺乏阳光暴露的问题

1) 增加户外活动时间

• 增加户外活动时间：尽量在户外活动，享受阳光。可以选择散步、跑步、骑自行车等户外运动。
• 对于上班的IT从业者们来说，早晨上班如果家距离公司或者地铁站较近，可以选择走路或骑行到地铁站。
• 中午吃完饭后，可以选择绕公司园区走个10-20分钟，达到消食的作用，同时可以吸收阳光。
• 傍晚的阳光比较温和，可以选择进行一些傍晚时段的运动，譬如跑步、散步、跳绳都是可以的。
• 周末的时候可以在阳光比较充足的时候，进行户外休闲活动，读读书，看看风景。太阳不是很强烈的时候可以户外晒太阳10-30分钟。
• 如果太阳比较大，可以使用防晒霜，以避免过度暴露于紫外线下，减少皮肤受损的风险。

2) 补充维生素D

饮食补充：摄取富含维生素D的食物，如鱼类、蛋黄、牛奶、奶酪等，也可以考虑服用医生推荐的维生素D补充剂。

3) 定期体检

定期体检：定期检查维生素D水平，确保维持在健康水平。

如果有需要可以通过医院进行检查，按照医生的建议进行补充。

七、技术焦虑

这是每个IT从业者们都遇到的棘手的问题，随着互联网行业的发展，软件和技术更新换代非常快，给IT从业者们的要求也不断地提高，需要不断学习新技术和趋势以保持竞争力。

1. 技术焦虑造成的原因

1) 新技术新要求

• 新技术的快速变化：科技行业更新换代迅速，IT从业者们可能会担心自己无法跟上最新的工具和技术。
• 缺乏对新技术的了解：IT从业者们可能会担心自己对新技术的了解不足，影响到工作和竞争力。

面对复杂的技术要求：譬如设计师，某些项目可能需要设计师不仅要具备设计能力，还要具备一定的技术能力，比如前端开发、动画制作等，这可能会让一些设计师感到压力。

再比如设计师中的UI设计师来，从photoshop、illustrator到sketch、figma，从苹果和安卓App到B端平台，从单一的视觉设计到兼顾交互设计、产品经理甚至是前端开发的岗位要求，让UI设计师一直处于紧绷的状态。

2) 担心被取代

• 因技术更新被取代：IT从业者们可能会担心随着技术的发展，某些工作会被自动化或者交给专门的工具完成，从而影响到自己的职业发展。
• 因年龄变大被取代：学习和掌握新的设计工具可能需要一定的时间和精力，35岁的IT从业者们因为家庭、身体和精力的缺乏，在新的东西的学习上可能是比较吃力的。而刚毕业的大学生，饱满的工作热情，高负荷工作的承受能力会让你备受压力。

35岁到40岁，是每一个IT从业者们担心的年龄段，因为这是互联网淘汰机制的边缘，公司从人力成本来说可能会把你列为裁员的对象。

2. 如何应对技术焦虑

1) 重中之重是有好身体

身体是战斗的基础，坚持体育锻炼和健康饮食，打造一个能够抗压富有战斗力的坚强体魄。

2) 制定明确的职业发展规划

制定明确的职业发展规划：设立具体的职业目标和规划，明确自己需要学习和提升的技能。

要知道自己要什么，有计划地去实现自己的目标，从1年目标到3年目标再到10年目标。人最怕的就是没有计划，不知道自己想要什么，别等到毕业5年之后，你发现自己除了一些少许的存款，可能一点积累都没有。

譬如UI设计师的职业规划。

1. 搞清楚你想要发力的目标和方向，是C端设计、B端设计、G端设计还是HMI车载设计等；
2. 确定方向后在当前方向下实现技术积累和基础能力的构建。关于基础能力的构建，指的是你要能灵活使用软件，譬如平面方面PS、Sketch和Figma，三维方面C4D或者Blender等等。技术的积累就是你在项目过程中积累的经验，先从吸收为主，快速熟悉公司的设计组件和业务。这个阶段可能需要2-3年的时间。
3. 完成基础建立之后，你需要提升一些高阶的能力。组件的搭建与整合、规范的制定、解决方案的制定等等，还是基于前面的积累进行高阶提升。
4. 高阶提升后，你可以慢慢横向探索，譬如基于Midjourny和Stable Diffusion人工智能软件实现业务能力的提升，尝试了解用研领域的一些解决方案，了解设计与开发之间的一些合作方式等等。
5. 能力强则责任强，慢慢公司或者下一家公司会根据你的能力给你更多的机会。

3) 建立技术之外的能力

技术之外的能力，就是你对内对外的沟通能力。为什么一家公司离开了一个人就玩不转了，流程就走不通了，那是因为你的核心竞争力没有人可以替代。

为什么那些整天在打电话或者吃饭的人可以成为你的领导，当然他们也有一定的基础能力，但是他们更具有协调管理和让项目有效运转的能力。

建立自己的技术能力圈或者社群，在遇到困难或焦虑时，可以寻找到专业人士或技术专家的建议和支持。

4）自身出发，要做一个自信和乐观的人

保持自信和乐观：相信自己的能力，认识到学习和成长是职业发展的一部分。

永远不要被技术给束缚住，比工作之外的还有更好的东西，要尝试在基于技术之外涉足其他，做一个自信和乐观的人，做一个有爱的人。

八、总结

文章主要讲述了IT从业者们职业发展过程中可能造成的疾病，主要分为了七大类，提倡大家在工作中也要注意休息，经常运动，周末多接触阳光，养成良好的生活习惯。

在不少公司现在都开始设立了PMO的职位。但这个职位是干啥的？做什么？怎么定义，其实也有很多人都还不清楚。这篇文章，我们就来分析下PMO这个职位的相关信息。

在日常的工作中，经常会被问到PMO是干什么的，具体都做些什么，有什么价值？

面对这灵魂三问，有的时候我还是会开玩笑的说：就是端茶倒水，洗衣叠被，主要干些服务工作，但是慢慢发现很多在做PMO或是想要转岗入PMO的同学都还有类似的困惑，包括看了网上写的一些关于PMO的文章，虽然大抵上罗列了PMO的可能工作内容，但感觉没有讲清楚PMO的本质定位。

所以我想从自身的认知和一些经验做下总结，主要来说明PMO是什么，不同组织内的PMO做的事情千差万别是什么原因？此外也想从价值层面，说明下PMO的价值，希望能够答疑解惑，促进交流。

在开篇回答灵魂三问之前，我们还是来看看PMO到底是什么？

一、PMO是什么？

PMO(ProjectManagementOffice)项目管理办公室或项目办公室，和科学管理方法的实施相关，美国企业更早开始进行了PMO的探索与实践，在上世纪八九十年代就已先行一步，2004年，在PMI(ProjectManagementInstitute|PMI)发布的PMBOK指南第三版，正式写入了PMO（Projectmanagementoffice）项目管理办公室这一术语，并随着PMBOK的不断迭代演进给了一个官方定义：“项目管理办公室是对与项目相关的治理过程进行标准化，并促进资源、方法论、工具和技术共享的一种组织结构。PMO的职责可大可小，从提供项目管理支持服务，到直接管理一个或多个项目。”

在PMO的定义下官方同样也给出了PMO的职责范围参考：

“PMO可能会承担整个组织范围的职责，在支持战略调整和创造组织价值方面发挥重要的作用PMO从组织战略项目中获取数据和信息，进行综合分析，评估如何实现更高级别的战略目标的。PMO在组织的项目组合、项目集、项目与组织考评体系（如平衡计分卡）之间建立联系。”

PMO是什么：从官方的解读来看，PMO的本质是一个组织结构。

PMO的核心工作是什么:与项目相关的治理过程进行标准化，并促进资源、方法论、工具和技术共享，这些核心工作的目标是为了提升项目，项目集，项目组合的目标达成，创造组织价值，以及支持战略调整和实现更高级别的战略目标实现；

PMO的职责范围：可大可小，解读一下，PMO的职责范围是非常具有弹性的，小到一个项目，大到更高的战略目标实现，都可能会出现PMO的身影，这同样也为PMO在互联网多变的环境里面多种形态的出现埋下了伏笔；

PMO和战略的关联：PMI提供了平衡计分卡这一管理工具供为参考，以期通过PMO这一组织将战略落实绩效管理体系和项目，项目集，项目组合联系起来，从而建立起来从战略评价到战略承接执行的关联关系。

BSC即平衡计分卡（BalancedScoreCard），是常见的绩效考核方式之一，平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。

二、PMO的发展和历史

如果要谈现在的PMO发展，不得不提到传统的PM，既然讲传统，那我们把时间推回到十年前，在传统IT行业例如通信，软件等公司，项目管理工作主要还是由某个项目/技术团队的负责人来承担，项目管理和技术管理揉成一体，在典型的交付场景里面，一个PM（项目经理）从一个项目的商务环节（初期商务接洽，合同范围（SOW）约定，SLA标准制定，合同签订，分阶段回款，尾款守护）项目实施环节（成本控制，供应商/分包管理，质量控制，项目验收），客情维护，商机拓展等多方位全过程进行完整的管理。此时的项目经理更偏向于面向客户交付属性(无论是外部真实客户还是内部部门）的业务/技术一号位；

但随着PMO这个概念在2004年左右的时间跟随PMI的PMBOK定义进入中国，越来越多的企业也开始设立对应的PMO组织，所谓传统行业的ITPM逐渐在行业的浪潮中被收纳入各种各样的PMO团队。

三、PMO的定位来自于组织诉求

在今天的互联网行业中，如果我们谈及互联网的PMO定位，不得不提及互联网的鲜明的行业特点：

1）市场环境的变化时常发生组织内的变化，例如交付侧重的变化，有些项目是时间敏感（比如双十一），有些项目是需要提供极致用户体验的（比如游戏功能），有些项目则是在竞对的压力下进行跟进的，这种变化不仅多，而且端时间内发生的频次也剧烈；项目的成功定义也从“传统意义上”交的付成功，客户满意，更偏向于用户/平台价值的达成（例如比竞对快半步上线新功能，用户体验的提升，配合市场策略的产品功能等）

2）外部的竞争态势趋于严峻之外，用户规模增长的压力，拉新成本的提高，新玩家的不断进入，内部人员的成本提升，都推动着我们不仅在外部要打赢仗，向内寻求高效能的诉求也愈发强烈；

3）从外部到内部的各种变化也带来了商业模式和策略的调整，随着而来的则是是对组织架构的快速响应诉求；

4）职能细分严重，尤其是在超过1000人的大型公司内。虽然细分严重并不一定会带来坏处，但是职能的细分至少对组织文化的凝聚力，顶层组织架构设计的合理性，以及组织整体的协同能力带来了极大的挑战。

这是可以单独展开去讲的一个话题，这里不多进行赘述。现实情况相信大家都深有体感，而理论上的解释是每增加一个部门都会增加一层职能沟壑，每增加一个人都会使沟通成本发生倍增效应（简单说来：3个人10个月完成的量，如果换做10个人来做，需要的时间比3个月要长，如果任务的每个部分必须分别和其他部分单独协作，则沟通工作量按照n(n-1)/2递增。一对一交流的情况下，三个人的沟通工作量是两个人的三倍，四个人则是两个人的六倍）-《人月神话》

5）项目执行过程中对非职权领导力的诉求强烈，放在公司的场景里，如果日常的项目工作是职能型或弱/平衡矩阵组织，那么项目协调员的角色的非职权领导力就基本决定了这个项目交付，尤其在计划制定，开发联调等需要众多协同参与的部分的顺畅与否。简单理解为不同的人去带项目，有的人刷脸好使，有的人刷脸不好使，背后就是非职权领导力或影响力的不同效应，当然背后有更深层次的影响力来源；以后有机会会单独写一篇文章再描述下我对组织中非职权领导力的理解。

几种不同职能组织方式的差异《项目管理知识体系指南（PMBOK指南）（第6版）》

四、PMO分类和定位

讲完互联网行业的种种特点，回到PMO的种种形式你就不难理解为什么今天我们谈PMO，你口中的PMO和我口中的PMO可能有着天壤之别。PMO作为一个组织结构存在的本质，在百花齐放的形式背后隐含这整个组织在商业化竞争中（这个环境的设定可能有点大，有的时候可能只是局限在局部的团队目标上），要解决什么样的问题：

从PMO的职能来分：

• 产研PMO：重点解决工程效能的问题，更大一点是通过工程技术手段，流程优化，工具改善等方式来改善内部研发效能，从自身经营能力入手，提升市场竞争力；
• 业务PMO：这一个分支更偏向于面向业务的交付形态，他们和传统的PM的工作方式更为接近，区别是背后有一个职能组织的存在为他们提供支撑，指导，和整体管理，一般而言是各个业务线向PMO申请人员。然后PMO人员带虚拟项目团队去交付，交付完回到PMO组织内。
• 支撑型PMO：因为职能细分严重，组织过于庞大，一些管理者无法从纷众繁杂的管理事物中抽身，那么PMO就成了一个比较好的选择，支撑型PMO的工作定位一般不取决于组织的商业诉求，更多是出于管理者个人需要；
• 变革型PMO：变革PMO的设立是为了应对战略目标，策略调整后，缓解或应对组织中职权冲突，调试组织结构至匹配战略策略最佳而设立；
• 战略PMO：结合公司使命和目标，对内外部环境进行分析，进而选择战略策略和制定方案，并和利益相关方进行战略的共同决策，并对战略实施和后续的评价更新进行整体管理；但在很多现实情形下，战略PMO要么高屋建瓴很难战略落地，要么双腿沾满泥没有机会看看天；

另外还有一些其他为单一目的而设定的PMO，例如数字化转型PMO，数字化转型是企业数字化管理的一个路径，PMO承接了这部分组织工作就叫数字化转型PMO，本质上是错把管理路径当成组织定位。

还有一些直接叫项目经理PMO，hummm…

此外还有从不同层级的划分上来设定PMO例如个人PMO,部门级PMO和企业级PMO,分别代表着不同的管理维度；

不同形态的PMO，从一个侧面体现了组织对于PMO的不同诉求，但同时随着PMO形态的激增，和在复杂组织经营环境中的解读，PMO的定位也变得尤为混乱，明确组织设定PMO要解决的核心问题是什么，当下和未来某些条件下应该做什么决定了PMO在组织中的定位。

• 基于定位，才能回答作为一个组织结构是如何提供价值的；
• 基于定位，才能回答未来PMO团队当下应该做什么，未来要去向哪里；

五、谁应该给PMO定位？

在和很多的PMO团队成员/TL交流的过程中，他们普遍传递出来几种焦虑的情绪：

第一种是无法证明工作的价值，这里面包含两个层面的证明，第一个层面是通过什么解决了什么问题，第二个层面是站在科学管理的认知上，如何度量你提供的价值；（“无法衡量就无法管理”-从个人出发，我并不是指标的拥蹙，但一些关键环节上依然需要找到一把可靠的价值标尺）

第二是不知道要去向哪里，这里包含了PMO团队中的个人，或整个PMO团队不知道去向哪里；

第三种是自己知道要去哪，但却无法获得足够的组织支持，很是挣扎和摇摆；

一个很有意思的现象是，种种焦虑的情绪反应在不断扩张的团队规模上，通过让不断增加的团队人数和事情产生支撑/管理关联来传达团队价值；另一个现象是如果团队人数如果受招聘人数限制，很自然就陷入了一个焦虑的陷阱。

但一个定位足够清晰的PMO团队应该对于要去向哪里，同行应该有多少人，以及团队的能力结构有足够多的把控能力，这样才能够在招聘多少人，需要怎样的能力，包括未来需要怎样的团队能力结构上有清晰的画像和逻辑。

举个简单例子：

同样是支撑1000人规模的研发团队PMO，如果是偏交付，那么根据可能的客户数，业务线数量，研发团队规模配比相应增加PMO团队人员即可，同时团队内的人员能力结构也可能会比较相似。如果定位就是一个战略管理型的PMO团队，那么我的观点就是人不应该太多，而更多考虑从当下1个人的PMO到战略管理型PMO的路径是什么，站在未来的视角上，战略管理型PMO团队应该具备哪些能力维度，同时在每个阶段跃迁的过程中，组织应该达到哪些条件，PMO应该逐步具备怎样的能力（人员招聘和自身提升）

六、如何进行PMO定位？

既然定位如此重要，那么在商业环境里面，谁来为PMO进行定位呢？我认为有三个角色应该为PMO来定位：

1. 组织高层，可以是公司层面的高层，也可以是在一个BG或BU的环境内的高层
2. 组织架构的设计者（人事部门）
3. PMO团队的领导者

定位是一个合力的结果，这个合力主要有里面有：

1. 组织高层根据商业发展方向产生的PMO组织结构诉求和要解决的问题，决定了PMO设立的出发点；
2. 组织设计层面对PMO的结构定位，决定了在哪个维度上发挥作用；
3. PMO基于对自身团队能力和总体目标的深度理解，来对自身能力和定位进行主动展示和说明；虽然PMO本身在职能层面具有较大弹性空间，组织事业环境也在不断变化，但依然要将核心定位与组织总体目标做深度的咬合。

在这个合力共同发挥作用下，PMO有了一个定位，或模糊，但需要逐步清晰。

七、PMO提供怎样的价值？

对PMO定位完成后，我们来看看这个困扰很多PMO同学的灵魂问题。PMO提供什么价值，在我看来这个问题约等同于回答PMO工作表现如何评判。也是对一个管理者基本的管理工作回答。

商业的运营过程其实是一个从每个人，团队,组织逐渐转化价值外显的过程，这个过程从来都是直白的，如果PMO提供只是提供日常行政帮助，那么大概率会在整个价值链成本紧张的时候被压缩出局。

管理者就是贡献价值。”管理者本身的工作绩效依赖于许多人，而他必须对这些人的工作绩效负责。管理的主要工作是帮助同事(包括上司与下属)发挥长处并避免用到他们的短处。这正是管理者的价值所在，如果管理者能够贡献自己的作用，让下属和上司发挥绩效，管理者自身的绩效也就表现出来了，如果管理者自己发挥绩效并替代所有的下属或者上司，那么这个管理者就不能够称之为管理者。”

基于上述种种，PMO应该好好思考在当下和未来，在项目，项目集，项目组合，战略评价和更新关联的范畴层面，要去解决怎样的问题，通过怎样的途径帮助到了组织中的利害相关方产生价值和贡献-这就是PMO作为管理者的价值。

具体细化来看，个人认为PMO提供的价值应该从如下几个方面来回答：

基于什么背景，环境，解决组织的什么重要问题；

• 拿到/促进什么关键结果达成；
• 拿到关键结果的直接和间接的管理行为是什么；
• 这些直接/间接管理动作的有效性（如何发挥作用解决问题）和系统性如何（如何帮助整体调优）；
• 如何量化这些贡献和管理有效性（原子指标|参考指标）；
• 相关干系人从多个维度对你的管理评价如何；

能够看到这里，如果你对现阶段接触到的PMO或者手头PMO的工作有更多一层的理解，我想这篇文章就已经是帮助到大家了。谢谢。

在面试时，相信大家都会经历被面试官提问这一环节。下面这篇文章主要讲述面试产品经理的几个相关问题，大家一起来看看吧！

有几个面试问题，如果你被任命为某款产品的产品经理，你的首要任务是什么？你将如何确定产品的目标和定位？你将如何制定产品策略以满足这些目标？

老样子，先进行分析，再说下我的回答。

一、问题分析

1. 首要任务

首要任务其实可以根据后续的两个问题回答，确定产品的目标和定位、制定产品策略并实施，这些都可以。

如果一开始没有问那俩问题，可以是了解市场和用户需求。

综合三者，回答都可。

1）了解市场和用户需求

首先，需要进行深入的市场调研，了解当前市场上的竞争格局和用户需求。这将包括对竞争对手的产品功能、定价策略、市场推广方式等进行详细分析，以及通过用户调研和数据分析来了解用户的需求和痛点。

2）确定产品的目标和定位

在了解市场和用户需求的基础上，要跨部门团队合作，共同确定产品的目标和定位。这需要考虑产品的核心功能、目标用户群体、竞争对手以及市场趋势等因素。通过明确产品的目标和定位，我们可以确保产品能够满足用户需求，并且具有竞争优势。

3）制定产品策略并实施

一旦明确了产品的目标和定位，需要与团队一起制定具体的产品策略。这包括产品功能设计、定价策略、市场推广策略、用户支持策略等方面。同时，要确保团队在实施产品策略时保持高度的执行力和灵活性，以便根据市场反馈和用户反馈进行及时的调整和优化。

2. 如何确定产品的目标和定位？

我们第一点有提到。

将与跨部门团队合作，共同确定产品的目标和定位。

需要考虑产品的核心功能、目标用户群体、竞争对手以及市场趋势等因素。

通过明确产品的目标和定位，我们可以确保产品能够满足用户需求，并且具有竞争优势。

3. 如何制定产品策略？

可以分以下几个方面：

①功能设计

考虑产品的核心功能和附加功能，以确保产品能够满足用户的需求和期望。同时，要考虑功能的易用性和用户体验，以确保用户能够轻松地使用产品。

②定价策略

要根据市场需求和竞争情况来制定产品的定价策略。这可能包括免费试用、付费订阅、广告收入等多种模式，根据具体情况进行选择。

③市场推广

制定全面的市场推广策略，包括线上和线下的宣传渠道、营销活动、合作伙伴关系等。通过多种方式来提高产品的知名度和影响力，吸引更多的用户。

④用户支持

建立完善的用户支持体系，包括用户反馈渠道、问题解决流程和用户支持团队等。通过及时响应用户反馈和解决问题，提高用户的满意度和忠诚度。

二、回答思路

了解小6的小伙伴一定知道，我是倡导回答要有逻辑顺序，还要控制时间，按1，2，3，4回答，这样你也清晰，面试官听起来也舒服，时间控制在3-5min以内。

1. 我觉得首要任务应该是了解市场和用户需求，其次也是需要确定产品的目标和定位，制定相应的产品策略并实施（只回答第一个也可以）。

2. 第二，确定产品的目标和定位。

1. 首先，我会在了解市场和用户需求的基础上，多与跨部门合作，共同确定。
2. 第二要同时考虑产品的核心功能、目标用户群体、竞争对手及市场趋势等。
3. 结合这些，明确了产品目标和定位，就能确保产品满足用户需求，提升产品竞争力。

（回答方法）

3. 第三，制定产品策略，我会考虑以下几点：

1. 功能设计，这是最主要的，要考虑产品的核心功能，及竞争力最强的，或者爆点功能，提升用户体验。
2. 定价策略，会根据市场需求和竞争情况来制定，也会存在多种形式，比如免费试用、付费订阅等。
3. 市场推广，制定相应策略，比如线上线下宣传渠道，营销活动，等等，多种方式来提高产品知名度。
4. 用户支持，建议完善用户支持体系，及时响应用户问题，提升用户满意度（建立优先级标准）。

4. 以上就是我的回答（像这种如果连续的问题，同时问的，回答的时间稍久一点也可以的）。

希望简单的文字对大家产品的面试有些帮助。

产品三轴的核心是从用户的维度来思考产品，帮助大家更好、更全面地思考。本文从商业维度和产品维度出发，思考产品三轴模型，希望对你有所帮助。

一、什么是产品三轴

产品三轴的核心是从用户维度思考产品，三轴分别代表 x轴-角色，y轴-需求，z轴-体验我们一个一个来看。

1. x 轴：角色

角色从两个方面去说：

1. 用户群分的特殊性不同的用户群体由于他们的社会属性、消费习惯、认知能力都存在差异，只有把他们聚类群分后，才能更清楚你所要面对的用户群体，他们实际诉求是什么？
2. 人性的普遍性虽然每个个体都具有独特性，但人类作为一个整体，在人性和心理上仍然具有普遍性。比如：贪、懒、怕、好奇、炫耀等。

2. y 轴：需求

在做产品时，接到的设计需求往往是空洞的。

比如：增加评论功能、发弹幕功能等，接到需求的时候往往会无从下手，这个时候我们可以把需求进行过程化拆解即什么用户在什么场景通过什么途径（手段）达到什么目的，这样更有利于我们更有针对性地对设计点进行挖掘与提炼。

同样，当我们看到某个产品功能时，我们也可以逆向反推为什么设计这个功能，它的用户、场景、途径、目的是什么？倒推出需求过程中设计者是如何思考的。举个例子 ：对弹幕需求进行过程化拆解。

3. z 轴：体验

体验层可分为有用、易用、友好这三种体验感受。

1. 有用用户体验设计的基本目标是要让产品有用，这里的“有用”是指用户的需求。用户需求是根本，但用户需求不一定等同于功能。了解需求后根据实际问题提供对症的解决方法，不能盲目追求功能的大而全，要更注重解决问题的有效性。
2. 易用产品或功能好上手，操作便捷，使用起来很顺畅，用户并不会感到不悦，情感上是比较平稳的。不容易使用的软件系统，帮助用户解决问题时的功效会大打折扣，事半功半。
3. 友好友好体验的直接目的是缩短和消除产品与用户之间的距离。用户能被产品或功能吸引，希望反复使用，带给用户的是高层次的感受，如惊喜、爽快、自豪等。

二、从商业维度思考产品三轴

1. x 轴：市场

小米创始人雷军曾说过这样一句话：“站在风口上，猪都会飞”，他解释道：这句话是为了说明创业成功的本质是找到风口，顺势而为。

对于市场的宏观变化，产品经理应时刻关注什么市场在崛起，什么市场在消沉，进而挖掘其中的可能性。

2. y 轴：产品

在合适的市场环境下创造出合适的产品才能满足甚至引领用户需求。

例如：抖音、快手激发了人们对短视频的需求；5G的速度和较低的延时性也必定会对数字标牌、智能农业、智慧城市、自动驾驶汽车、无人机等行业造成影响，相应的产品也会随之而生。

3. z 轴：价值

商业的核心是价值创造，若产品不能给用户提供价值，分分钟会被用户抛弃，不断进行价值创新才能让产品拥有持久的生命力。

例如：是把自行车卖给用户，还是以共享的方式租给用户，这是两种不同的模式，让自行车创造了不同的价值。

三、从产品维度思考产品

1. x 轴：内容

现在的虚拟产品主要以内容为王，内容的好坏决定了平台的大小和用户的去留。

而推荐算法都只是为了将更好的内容推荐给用户，所以产品的本质都是内容，比如抖音，好的短视频就是内容。

在说下内容的大致分类：

UGC（User-Generated Content），即用户产生内容。

是指用户将自己原创的内容通过互联网平台进行展示或提供给其他用户。

在UGC平台，任何人都可以上传相关的图文和视频内容，所以我们看到的朋友圈、知乎问答、快手、抖音以及小红书等各种内容大部分属于UGC。

UGC天生就有交互性强的特点，它承载的内容更加人格化，更能表达分享者的个性和心情。创作者既是主人公又是观众，而且通过和其他用户的互动，很容易让用户产生很强的黏性。

• PGC（Professional-Generated Content），即专业生产内容或专家生产内容。区别于UGC，PGC有一定的专业知识、资质以及在所共享的领域有一定的知识背景和工作资历，往往是出于爱好而义务贡献自己的知识，以此形成内容。
• OGC（Occupationally-Generated Content），即职业生产内容。是指通过具有一定知识和专业背景的行业人士生产内容，并领取相应报酬。OGC的生产主体是从事相关领域工作的专业人员，典型特征就是内容有深度、质量高。

2. y 轴：机制

机制可以理解为规则，就像我们国家的法律约束着公民一样，每个产品也要有一套机制来约束。例如：朋友圈最多只能发9张图片、发红包最多最多能发200元。

这些机制的设置既要思考功能如何实现，同时还要考虑用户在使用的时候的主观感受和体验，其核心目的是让产品的业务更好用，能更好的服务用户。

z 轴：体验（业务实现）

体验实现可以简单分为性能体验、交互体验、视觉体验。

• 性能体验：包括代码逻辑是否通顺、网页是否流畅、网络状况是否良好、服务器储存空间是否够用等，可以统称bug。产品经理虽然无法直接解决性能问题，但可以围绕性能体验提出具体的问题并给出解决方案。
• 交互体验：包括人人交互（面对面聊天）、人机交互（HCI人与机器）、机机交互（人工智能）。在做交互时，可以引用唐僧的一句话：贫僧从东土大唐而来，路过贵宝地，欲望西天拜佛求经，意思是我们要知道通过什么页面来到当前页面，当前页面是什么页面，可以去往什么页面。
• 视觉体验：视觉体验包括颜色、图案、动效、页面布局等，优化视觉体验可以更好地将信息进行视觉呈现，以利于用户进行操作和实现商业价值的最优化。

今天的内容希望对你有用❤️