要说“雪糕刺客”，大家第一时间想到的就是“钟薛高”。作为昔日雪糕届的“奢侈品，今年夏天可不太好过。那么为了改变现状，该品牌在运营方面又采取了什么措施呢？在这篇文章中，作者就分析了钟薛高其现状并总结了其当下的运营方法论，一起来看看吧。

昔日“嚣张”的“雪糕界爱马仕”，今年夏天不太好过。

一方面，有媒体发现，隶属于钟薛高食品（上海）有限公司的分公司目前已有21家被注销。在对外投资方面，钟薛高总公司持股的13家企业也有5家已注销。另一方面，近期又出现钟薛高相关公司550万元财产被法院裁定冻结或查封的新闻。更重要的是，去年曾铺满便利店冰柜的钟薛高雪糕，如今却“风光不再”，市场份额正在经历下滑。

结合近期放弃“雪糕刺客”定位，进行大手笔低价促销的策略来看，钟薛高正在经历自己的一道“坎”。

一、网红品牌的一场溃败

据公开资料显示，钟薛高2018年于天猫平台起家，2019年末开始尝试进入线下渠道。其中，2018年双11钟薛高凭借66元一支的“厄瓜多尔粉钻”雪糕，15个小时售罄2万支的战绩一夜成名。此后，钟薛高陆续推出价格在60-80余元不等的“杏余年”、“梨花落”产品，再一次刷新了人们对雪糕价格上限的认知。

彼时的钟薛高，还只是个成立不到一年的新消费品牌，之所以能迅速走红，与外部环境的契合以及营销策略的有效是分不开的。

在外部环境方面，新消费主义浪潮的兴起让钟薛高融到了钱，有了大手笔营销的底气。艾媒咨询《2018中国新消费专题研究报告》指出，中国已经进入新消费时代，用户追求性价比的品质生活和个性化消费，不再一味重视名牌。在VC的追捧下，钟薛高成立之初便获得资本青睐，并在2021年完成2亿元的A轮融资，估值达到1.2亿美元。

在营销策略方面，钟薛高沿用中式瓦片外形，主打高品质原料的多种口味，再通过请佟丽娅、周一围等明星代言，并在小红书、抖音等平台大量营销、扩散口碑，把小小一根日常消暑冷饮，生生做成了具备社交价值的高端网红雪糕。

但2022年的一场舆论危机让钟薛高“元气大伤”。去年6月，有网友将一支海盐口味的钟薛高雪糕撕开塑料袋后，在31℃室温下放置1个小时不化，这篇笔记不仅引发网络热议，还引发网友制作了更多“烧雪糕”内容，它们弥漫在微博、抖音、小红书等社交媒体平台，让钟薛高在销售的旺季遭遇了一场“寒冬”。

图源：小红书

钟薛高创始人林盛在采访中用“被打跪下”形容这场溃败：“我们被暴击、被打弯腰、被打跪下。最糟糕的时刻，我想过这个牌子可能会被彻底打死。但它至少没把你弄死，你还是活了下来，但活下来相当于是受了伤，伤口还在胀。”

的确，一方面是对产品成分的质疑，另一方面又是远高于市场的价格，再加上创始人曾有“66元雪糕爱要不要”的言论，使得钟薛高这一曾经的顶流品牌经历了自己的“滑铁卢”。

二、转型低价，3.5元的雪糕能解钟薛高的困吗？

为了挽回不断下滑的业绩与口碑，钟薛高开始了一场向低价靠拢的转型。今年3月底，钟薛高在上海举办新品发布会正式公布了售价3.5元的新产品，并取名为“Sa’saa”。

图源：网络

根据官方介绍，Sa’Saa首批推出的产品有红豆、可可、牛奶和绿豆四种口味，以线下销售为主，线上仅充当赠品。值得一提的是，新产品发布之后，钟薛高创始人林盛亲自出面做推介，可见公司高层对Sa’Saa的重视程度。

在林盛的介绍中，低价并不是Sa’Saa最主要的卖点——和AI技术的融合才是。ChatGPT爆火之际，钟薛高早早宣布加入百度“文心一言”合作生态，蹭到了这个最新热点。Sa’Saa则是双方合作的首个成果，从口味研发到品牌名称、slogan的设计，全部有AI参与或主导。

其中，品牌名Sa’Saa是“Satisfy And Surprise Any Adventure”的缩写形式，大意是“一切冒险都能带来惊喜和满足”。用林盛的话来说，就是贴近年轻人不受拘束、勇敢追求自我的态度。

显然，这是钟薛高瞄准年轻人与性价比的一次“精准狩猎”。创始人林盛也曾公开承认，公司早在2019年就有向下探索价格带的规划，但由于“全中国所有的冰淇淋厂几乎都有这4个（口味的）看家产品，是标准的红海里的红海”，需要更多时间进行产品研发。

然而需要指出的是，这一新品的推出让钟薛高直接加入到平价雪糕线下市场的激烈竞争中。从口味到价格，Sa’Saa面临着来自平价雪糕、老牌玩家等多重挑战，放眼整个平价雪糕市场，和路雪、伊利、蒙牛等品牌都会是钟薛高新品的主要竞争对手。

据艾普思咨询统计，2022年雪糕销售旺季期间，销量排名前三的和路雪、伊利、蒙牛，合计占据了超过四成的市场份额。而钟薛高的销量占比仅为5.24%，依然有着较大差距。

此外，与这些传统品牌相比，钟薛高在供应链管理、经销环节控制等细节上还存在诸多不足。最典型的是原料供应方面，钟薛高在上游奶源资源、自有生产线等方面尚属空白。而以伊利、蒙牛为例，前者拥有自建、在建及合作牧场近1500座，后者则不断加大投资，2022年刚投入15亿在四川新建了8条冰淇淋生产线。

供应链的劣势会让产品成本进一步提高，造成渠道端控制力的下降，最终导致钟薛高成本控制能力和风险抵御能力的薄弱。

实际上，想靠低价重塑品牌形象、讨好消费者的新消费品牌远不止钟薛高一家。同样作为新消费品牌之一的喜茶，早在去年2月便高调宣布降价，彻底告别30元饮品时代。虽然降价后杯型容量从650ml下调至500ml，但约30%的平均降价幅度还是让消费者很买账。

紧随喜茶之后，奈雪也在去年3月上线了“轻松”系列饮品，全系定价9-19元，但保留了部分售价在25-30元之间的爆款SKU。

一直在走低价路线的瑞幸做法更加激进，今年4月1日起开展的9.9元喝咖啡店庆活动被曝至少持续至明年年底。

但低价之路并非想象之中那么“好走”。奈雪“轻松”系列上线一年有余，财报并没有变得更好看。财报数据显示，奈雪2022年净亏损4.61亿元，同比2021年的1.45亿放大近三倍。而瑞幸全年营业利润率仅有8.7%，同期星巴克全球运营利润率则达到14.3%，无疑降价会侵蚀利润，这是亘古不变的行业定律。

对于钟薛高而言，当高价策略受挫，低价路线也不好走时，最需要思考的或许是自己的核心竞争力究竟在哪儿。

三、拥挤的冰淇淋赛道，高价品牌需要回归本质

近年来，新的冰淇淋品牌陆续出现，钟薛高不再是独一无二，竞争者越来越多。

一方面，是新茶饮品牌的崛起瓜分了更多消费者的注意力，并且新茶饮品牌中不乏有蜜雪冰城这类将“现制冰淇淋”作为主营业务之一的有力竞争者。此消彼长之下，雪糕品牌的日子自然不好过。

另一方面，则是酒企、乳企，也纷纷投入冰淇淋的怀抱，开启跨界营销的尝试。

譬如今年五粮液曾推出一款酒瓶状文创冰淇淋，在社交平台上被疯狂传播。而茅台早在去年就推出了自己研发的冰淇淋产品，并在今年对外公布茅台冰淇淋已经累计销售近1000万杯。

图源：社交媒体截图

对这些新入局的玩家而言，主要的目的是通过高颜值多口味的冰淇淋，笼络更多的年轻消费群体，吸引他们注意，也推动品牌年轻化。

众多竞争者的加入，无疑使得雪糕赛道越来越“卷”，“钟薛高们”面临的首要难题是，如何在消费者心中占据一席之地并且“活得更久”。

实际上，行业内一直有一种观点认为钟薛高的过人之处不是敢定高价，而是太会讲故事了，能让消费者相信高价雪糕的合理性。

其不仅从原材料上做文章，还依靠联名、联合研发、蹭时下热点的方式将自身打造成为高端品牌。

但在如今，面对新消费整体降温、消费者重归理性的大环境下，高价产品的故事已经很难讲出新意了，唯有回归本质，把握不断变化的用户需求，才能延续品牌的生命力。而对钟薛高而言，下一步必然是找到自己的核心竞争力。营销终究只是“术”，产品的“道”才是品牌的核心。

产品在上线新功能之前，往往需要先做灰度测试，那么灰度测试的难点在哪里？其中，如何定义灰度测试的标准就是难点之一。这篇文章里，作者结合实战经验，针对灰度标准如何定这个问题做了解读，一起来看看吧。

我们在上线一个新功能前，如果没把握，都会做灰度测试，那么灰度测试的难点在哪里呢？

笔者认为如何定灰度测试的标准往往是难点。

一、结合测试目标定灰度标准

定标准前，需要先明确灰度测试的目的是什么？

是检测性能问题，还是想看体验效果。

比如如果灰度测试的标准是检测性能问题，那么往往在灰度测试前，都会做压测（压力测试），模拟线上的流量环境，提高灰度测试的准确性。

在灰度之后，如果发现性能受到较大影响，一般会做回滚（定位到新功能代码行，下架新代码，仍然复用老代码），当然一般开发都会在新功能代码行处设置开关，当出现性能问题后，直接关闭开关即可。而做性能检测的难点在于模拟压力测试的环境，压测的环境越真实，检测的标准真实度越高。

而如果是想看体验效果，例如上线新功能后，想查看新功能用户的点击率如何？

此时就涉及到灰度标准的制定。比如小红书，当你发布一篇小红书笔记后，小红书会先选定100人的范围，可能涉及到发布笔记的话题，同城，女性等标准，在100人的范围内点击数据理想，将会继续释放流量到500人范围，以此类推，当你的笔记获得更多收藏和赞，会获得更多流量助推。其实这个本质上也是灰度测试。

二、计算“最小可靠性样本”，定最佳样本数

灰度测试的样本数应该如何选取呢？大多数情况下，测试样本数是越多越好。但是如果没有定好方案，那么将会影响最终测试的效果。

这里提供一个灰度测试样本数计算网址，使用它便可以快速计算出样本总数。

灰度实验组的人数为“最小可靠性样本”。可以通过这个网站来计算合适的人数：Evan’s Awesome A/B Tools。标红的部分即为最佳样本数，至于计算原理和使用网站方法，大家可以自行百度，有各类文章可供参考。

三、颗粒度都会从粗到细，多次灰度

例如“文心一言”大模型刚面世的时候，筛选了一批用户优先体验。这其实本质上也是灰度测试，而优先获得文心一言试用机会的，也许是这样一些标签：高频筛选“大模型”用户、高频搜素ChatGPT用户等。那么回到最初的问题，灰度的标准应该如何定呢？

一般灰度测试颗粒度都会从粗到细去制定，颗粒度的制定当然前提是来源于公司是否有该字段数据库的支持。

比如公司主打做旅游市场的汽车租赁服务，根据前期调研，发现疫情后，旅游业将迎来小高峰，很多自驾游游客都会选择环岛游，汽车租赁服务必然会非常受欢迎。因此公司计划在海岛附近开设汽车租赁服务。

在平台开设租赁服务方案后，不确定该租赁服务上线后市场的接受度，需要先选取最小可靠性样本。可靠性样本从最开始的粗颗粒度：旅行目的地“海岛、”旅行方式“自驾”，先回收一批用户的测试数据，再慢慢细化颗粒度，比如旅行天数（30天内、10天内、5天内）、旅行人数（家庭游、亲子游、情侣游）、旅行交通费用（1000、2000、3000）等字段对租赁方案的接受度各自如何。

多次灰度后，分析用户数据，哪部分用户会选择汽车租赁服务。从而推动租赁方案进一步完善和精准化投放。

而如果在细化颗粒度的过程中，数据库缺少该字段，比如旅行交通费用不在数据库字段中，那么则无法就这一项做为灰度测试的标准。

以上是笔者在实战中的一点心得，希望能帮助到大家。

在不同的领域和业务中，会有不同的标准和规范，标准化能够让企业降本增效。那么，to G 产品的标准化如何做？需要满足哪些前提？本文总结了相关思路，希望对你有所启发。

一、什么是标准化

标准化是在领域+用户+业务的基础上平均可接受的作业规范和条件。

简单来说就是多个领域、多类用户、多种业务均可接受的开展业务的规范和条件。标准化产品就是企业同时面向多种领域、用户、业务提供服务的介质。

传统软件时代的定制化是客户想要什么就开发什么的产品，即使领域或业务相似可能都各有一套产品，这对于企业来说成本非常高，而标准化产品可避免这种情况。

就政务行业而言，如果不做标准化，每面对一个客户都要做一个不同版本的产品，同一业务出现多个版本。产研团队需要在每个版本重复建设相同的业务功能，且各版本内堆满了各式各样的个性化功能。不仅开发成本像滚雪球一样越来越高，产品难以维护，还使得团队对业务的理解十分割裂，无法沉淀业务价值和产品资产。

有的企业在后期可能会考虑将部分版本做合并，但这既要费劲儿地说服现有客户，避免给其带来负面影响，又要进行业务和产品功能的梳理，才能进行实际合并工作。每一次合并都需要重复一遍这些工作。

所以标准化产品最大的好处是为企业降本增效。标准化产品一次开发，无限复用，企业只需要维护单版本产品，团队可以充分钻研业务，也能更好地沉淀产品资产；对客户来说现成的产品，能够马上投入应用，且购买成本更低。

但标准化并不是什么业务都能够实现的，需要充分考虑是否具备标准化的前提条件。

二、产品标准化的前提

政务产品标准化依赖于行业标准化、业务标准化、和客户标准化的程度。

1、行业标准化

在此姑且把政务下面的各类细分领域称作行业，比如人社行业、水利行业等。

行业标准化有两个维度的考量：一是法律法规的硬性标准化，二是各地区政府基于管理的软性标准化。

硬性标准化：每个行业都需要遵守通用的法律法规（上位法），比如《行政许可法》；每个行业都有本行业内通用的法律法规，比如《水利工程质量检测管理规定》。不论是何地区、业务现状和后续如何，都需要遵循法律法规。基于法律法规，各地政府需要制定更为详细的规范要求，从上至下地发放和管理。

硬性标准化在实际工作中一般没什么问题，难点在于软性标准化。这个难点既需要考虑上级政府对于下级单位的掌控力，也需要考虑业务落地的可行性和可能阻力，这些都是软性标准化的来源。就当前政策、当前各地数字化建设情况、和发展方向来说，实现贯通且统一的大趋势是不可逆转的，只是时间长短的问题。

2、业务标准化

以我最熟悉的一网通办业务作为例子，核心事件只有两个——申请和审理，多个不同领域、多个不同事项作为条件组合在一起后，使得这两件事的内容、流程和规范变得多且复杂。但个人感觉这与B端SaaS产品设计一致，重在建立框架，然后再填充内容就好了，核心在于对业务的理解和把握。

比如B端SaaS的框架一定是特别标准的，非黑即白，因为企业用户需要准确，不会允许员工（实际用户）钻空子；而G端想做标准化产品，一定要预留有灵活处理的通道，因为政策落地实践时，存在一定盲区，或者说不那么实际，需要一些时间和灵活方式来加以辅助，待时机成熟后，这些灵活的内容要么剔除，要么转变为标准化功能。

政务产品的业务标准化，除了跟B端的一样，要求具备非常强的多场景分析能力、业务/产品架构设计能力、商业分析能力之外，还必须深入了解行业和客户特性，具备较强的预留性功能的设计能力。

3、客户标准化

不同地区、行业、层级的政府部门跟企业一样，会因为发展时间、规模、管理风格、效益、信息化、数字化程度等不同基础，使得部门人员在工作习惯、素质、管理制度、培训能力等方面参差不齐。在配置、维护、培训等方面相比企业，难度是有过之而无不及，所以政务的实施维护始终是大头。

产品的破局方式有两点：一是开箱即用，傻瓜式操作，也就是简化业务操作+强化用户体验；二是提供预设模板，快速配置、自动或半自动配置服务，PasS对政务来说是个很好的发力方向。

三、如何区分标准化和个性化

1、什么样的需求可以做标准化？

答案是共性需求。政务行业的共性需求，在实际工作中，基于行业标准化而来的需求，全都可以视作共性需求，这些是最容易识别的；基于业务标准化而来的需求，需要产品经理仔细甄别，业务成熟度和产品经理本人对业务理解的不同，会导致界定标准差异非常大；基于客户标准而来的需求，是最难处理的，产品和产品经理需要与客户保持相同频率，共同成长，不能步子过快也不能过慢。

2、什么样的需求是个性化需求？

产品形态、使用方式等是可以立即被识别为合理的个性化需求，包括但不限于客户希望能够更换产品logo、皮肤，以及用户可按工作习惯来变更列表的排序、字段回显、筛选等。这些需求不论B端还是G端都是基础服务，关键在于如何用最小成本实现。

产品如何与现有业务进行结合，也会产生一些个性化需求，这主要是由有些业务标准化和客户标准化的参差所引起的。这部分个性化需求有几个明显的特征：

• 不切合实际
• 不符合产品定位和服务范围
• 不具备通用性
• 会产生过多的合同外建设成本

3、什么样的个性化需求是可以接受的？

• 界面个性化需求，如前面提到的logo、视觉皮肤。
• 功能个性化需求，如前面提到的列表排序、筛选，以及快捷入口设置等。
• 数据个性化服务，不同职责人员的数据需求不同，如一线员工关注手头未结束任务，管理者关注整体业务进度与质量。

四、政务行业能做标准化吗

许多人对政务行业的评价都是产品偏定制，没办法做标准化。我作为政务行业的从业者之一，非常认同这个说法，因为从过去到现在确实如此，未来很长一段时间相当一部分公司也会继续这么做。但以我浅薄的从业经验来看，在行业内如果想做大做强，标准化是异常艰难但又必须走的一条路，是政务行业正在发生的变化和趋势，否则定制化的高成本低效率一定会拖垮企业。

也许不少人会把政务行业特殊的关系营销作为反驳观点，对此我们需要区分两个角度来看：

1、企业内部

政务企业要么专攻某个细分领域，要么同时涉猎多领域，后者一般体量较大。企业内部面对一个垂直领域或者关联领域时，标准化产品能够快速应用，无限复用，对新业务的改造和落地响应速度极大地提高，降本增效，是实实在在的产品资产。

组织内部效率高于市场，是企业的核心竞争力之一。

2、外部市场

关系营销确实能在短期内帮助企业获取项目订单，若组织内部效率低于市场，但凡遇上行政变动、重新洗牌之时（即关系营销失效之时），就会因为缺乏竞争力而遭遇业务萎缩。

即使各自拥有市场份额的情况下，攻克标准化的企业成本远低于完全奉行定制化的企业，因为人工成本的上涨是不可逆转之势，“IT民工”将来会越来越贵。

在我看来，政务行业并非不能做标准化产品，只是很难做，难做的原因既有厂商实力，也有客户特性，同时这一行业对标准和定制的范围界定与B端也不一样。目前能看到行业内的部分厂商在探索如何做标准化，我自己也在工作中探索。

五、政务行业能做什么样的标准化产品

政务行业可以细分成多个领域，比如数字政府、智慧城市、数字治理等。部分领域包含了C、B、G三端用户，考虑到数据安全问题，会分别部署公众侧外网和政府侧内网，业务核心需求是提升组织内外的运行效率和服务质量。

那就意味着政务的标准化，要么做基础工具层的通用产品，再用基础层工具搭建顶层应用，要么依据垂直细分领域做标准化产品，比如人社业务的垂直应用。

垂直细分领域的标准产品，让我想起七色米进销存系统，也是按照快消零售、服装批发等领域做了不同版本的产品。

以一个通用产品同时面对多个行业/领域，优点是可以大中小型客户（政府部门）都可以去使用，缺点是容易做得不够精深。而按照不同行业/领域来做多个产品的情况，优点是够深入够垂直，缺点是市场比较窄，可拓展的客户（政府部门）的层级和数量都有限。

最后

总体来说，我认为政务行业是可以做标准化，需要找到最适合本行业的 “标准” ，这既是当下的变化，也是未来的趋势，而未来结合AI手段，还将进一步解决标准化之外的“最后”的个性化业务。

下一篇我们来聊聊政务产品怎么做标准化。

现在，用户出门在外，在没有携带充电设备的情况下，共享充电宝的存在就显得尤为重要了，这也是为什么不少玩家选择入局的原因之一。那么，充电宝产品应该怎么设计呢？这篇文章里，作者分享了他的设计思路，一起来看一下。

本文是局外者的视角去构想充电宝产品的设计过程，借由对产品由表及里的使用及思考，去锻炼多层次深度思考的产品思维。

一、前期思考

在思考是否需要投入这个赛道的时候，创业者需要充分进行市场研究和思考：这个市场存在的具体用户需求及场景是什么样的？

用户出门在外，电子设备手机、平板等电量不够，自己携带充电宝重量又重，想要随处可找个共享充电宝进行使用，这确实是解决了用户的一个痛点，是一个切入点。

切入点找到之后，我们再想想切入点所解决问题的影响面、频度，决解此问题的投入产出比等等。以及最重要的，在整场竞争格局中，竞争的胜负点是什么？这些都是需要事先有预判的，后续是在制定方案拆解动作，一步步的去验证自己的判断并调整。

租赁共享充电宝使用是在涉及到去线下地点取和还，对线下的地理位置场景有强烈的依赖，这决定了充电宝在商家门店的投放覆盖率上是最重要的事，需要快速抢占市场。市场覆盖度越高，在用户眼前的曝光频次越高，越容易占据用户的心智。

这里存在一个问题，热门地点的人流量大，盈利概率更高，各家充电宝都会激烈的进行争夺。这个过程会不断抬高入场费和商家分成以求入驻，带来的自然是销售费用的增加。公司能否活下来，能否盈利，一定要提前规划好可投入的资金量及盈利的时间点。

二、市场背景框架

首先，我们看看什么因素决定了市场的存在？这些因素的变动是会影响市场体量变大还是变小？哪些因素会影响市场业务走向的变化？

决定充电宝存在的条件取决于上游厂商技术及成本平衡下造成的电量上限。比较常见的场景是用户出门在外，手机、平板等设备电量不够，需要充电宝进行充电。我们设想一下，若手机、平板等设备的电池容量足够大，能够支持手机在大功率的使用情况下能持续一天以上，外出时电量不足需要充电宝的情况将大幅度减小。

另外，从用户端的需求量源头上看，对线下场景的依赖性较强，消费者一般是就近取用、满足应急性需求，因而人流量是个关键影响因素。像是疫情期间人们非必要外出行为的减少，将是极一个极大的需求影响因素。

其次，在确定市场存在的情况下，我们需要判断这是一个存量市场还是增量市场？市场空间有多大，增速有多大？从战略目标上确立要争取拿下的市场占有率等问题。

再者，我们再横向的看看竞争的格局。已入局或可能入局这个赛道的玩家有哪些？可以分为几类？他们的优劣势是什么？

这里特别提一下，有些带有先天优势的玩家入局将对竞争格局带来显著的影响。比如：美团做充电宝对其他同类公司是降维打击，本身就拥有庞大的商户群体，在推广的时候有潜在的竞争优势。一是庞大的商户信息拿来即用；二是对于商户想引入充电宝时选择美团的优先级更高，给商家一点甜头，给予一定的金额补贴；或者说把是否配置美团充电宝作为商家在美团平台商户推荐力度影响因子之一。

最后，非常重要的一点是收入模式的结构设计和商业模式跑通所需要的资金及时间资源等。

当这一些都充分考虑切实可行后，就撸起袖子干吧。

三、业务思考

1. 流程的分析

租赁充电宝这门生意涉及的上下游各相关方的正向流程环节分别是：充电宝的设计与生产——>充电宝运输至公司——>商户网点建立充电宝业务关系——>将充电宝运往商户网点布放——>用户到达商户网点租赁充电宝——>使用完成后归还至商户网点，费用结算。

此外，还有逆向流程及其他分支流程，如：充电宝设备损坏返回制造商或维修厂商处维修、充电宝网点间调拨等，以下就相关流程进行展开分析。

2. 充电宝设备管理

首先是硬件设施的的生产。涉及到生产过程中需要考虑到的业务场景兼容等问题如何通过技术工艺满足、外观设计展示公司品牌等。当设备生产完成后，如何运输调配至公司或商户网点；使用过程中遇到故障损坏时的修复等。

1）硬件设计

硬件设计需要思考的点：

• 功能接口类型及兼容性：需要满足不同的设备类型的设备充电。 比如安卓手机，苹果手机、平板等。
• 电池容量方面：用户租赁充电宝设备大部分是为自己的手机充电，也有可能再借给身边的朋友充一下。电池的容量在市场标准的范围内即可。
• 外观设计：商业合作的推广。充电宝的外形可以与指定的主题相关联。 比如说近期有演唱会或者什么大型的活动。 或者与艺术领域进行合作，对充电宝的外观进行个性化的设计。
• 设备升级后的兼容性：若充电宝出现硬件设备升级换代的情况，需要考虑每一次的升级对已投放使用的设备的兼容支持，不能产生由于新设备的投入导入旧设备无法使用。在设备管理方面，需要呈现已投放使用的设备的硬件批次号及数量，当需要整体更新换代时，方便评估更替方案及执行时间进度。

2）设备的运输管理

当充电宝设备生产完成后， 厂商需要将产品交付给公司。 厂商会将产品发往的公司。 此外， 也有可能公司要求直接由厂商发往对应的商家网点。需要提供运输目的点的确认及变更入口。

另外，为了有效追踪设备的使用情况及轨迹，每台设备都有唯一的编号，绑定设备所在地及使用情况等。 公司后台有相应的设备信息可供查看跟管理，显示不同的运输及使用状态。当设备运送至时商家，将会与商家进行绑定。

3）调拨管理

当充电宝设备送至公司或商家网点后，一些情况会需要将设备进行调拨，比如：遇到设备需要集中的更新换代时， 设备调拨至制造商进行回收处理，新批次设备。或者设备批量或个别需要维修的情况下， 设备调拨至制造商/维修厂商。

3. 商家网点管理

有了充电宝设备，我们要考虑的是如何将设备投放至用户可以租赁的地方，我们选择将充电宝设备布放在商家网点。这里需要考虑几个问题：

1）如何吸引商家在店铺内放置充电宝设施？

商家引入充电宝之后， 可以满足店内有充电需求的客户诉求，提升客户的服务满意度。 此外，还可以吸引附近有充电需求的客户前来店里取充电宝。当用户到达商家店铺后， 可能给商家带来一定的消费需求。

2）商家需要付出什么成本呢？

电费、网点，支出成本较小。

3）在执行层面，如何使充电宝服务覆盖区域下的商家店铺？

• 首先，决定推广的方向，在区域中的执行时，需要要优先抢占高流量、用户会长时间停留的线下场景入口。
• 其次，关于运营管理团队的建设。公司可以有自己的地推团队及运营，按目标区域进行划分， 线下一家一家的去与商户洽谈。
• 另外，还可以考虑引入外部合作力量——发展代理商。 公司和代理商进行接洽，代理商负责区域下的商户拓展及管理。需要特别注意的是， 在服务面较大的城市或区域内， 可以引进多家代理商，让代理商之间形成竞争机制，良性的竞争氛围能促使代理商保持及提升服务质量。

四、用户端的设计

1. 用户端

考虑到用户对于租赁充电宝的使用相对频率相对来说比较低，特地去安装 app 的可能性比较小，用户终端入口可以采用小程序的形式，轻巧便捷。 APP可以在资源相对充沛的发展情况下后续再投入建设。我们来看一下用户使用行为的主路径：

1. 用户进入手机小程序后，以地图的形式直观的展现自己所在地点，并以此为圆心点，可见附近充电宝分布数量。
2. 根据自己的出行意向和距离等因素选择前往的租赁充电宝的目标商家。
3. 到达目标商家之后， 通过小程序扫描充电箱上的二维码标识，充电宝自动从机箱中弹出，用户取出充电宝进行使用。
4. 使用完毕后，扫码归还，扣款完成交易。

我们来看看每一个环节具体都会有哪些问题：

1）看哪里有充电宝

在充电宝设备的硬件外形设计上，充电宝体现出品牌的设计调性，让人有记忆点。此外，建议商家将充电宝设备机箱摆放在商家入口的位置，利于用户途径商家也可以看到。

2）决定前往的目标点

用户前往租赁点的目标是明确的，租用充电宝或归还充电宝，因而在用户界面上需要把”借”和”还”两个动作区分开，将能满足用户租赁的商户点和有空余槽位能归还充电宝的商户区分开，直达核心诉求。

用户在地图上可以看到每个充电宝商户网点有一个地点标识按钮。用户的决策因素包含了：距离、抵达方式、商户性质、网点周边业态属性等等。

其中，距离、商户性质的影响因素比较高，且通过小程序中的信息表达可以决解。

当用户点击网点标志时，在标志旁出现系统估算的距离长度，这里的距离是用户所在地与所选商户的直接距离，由于用户前往的商户的路线可能多样，评估复杂且参考意义不大，不作为评估的维度。

同时，在点击标志后，下方弹出商户的信详细息，包含2大类信息：

① 影响用户租赁交易决策的信息

这里还存在一个问题，可能当前还有少量可租赁的充电宝，恰好周围的人流大，当用户抵达时，充电宝都被租赁完了。同样地，当想要归还时，显示有剩余的槽位，但数量较少，用户抵达时槽位已满无法满足用户的归还诉求。

为了防止这些情况的出现，当可借充电宝和可归还槽位数量稀少时，需给予用户前置提示，防止用户跑空。可以以拟人化文字的形式进行提示，如：即将无有空充电宝，请尽快前往/可归还的位置快没了，抓紧噢～等等。

影响用户的租赁交易相关的信息，包括最直接的是能否前往该商户租或还，这2类状态涉及用户的主要目标。

另一个影响的因素是商户的经营时间，若超过的商家经营时间前往也是无法租赁或归还的，因而时间也需要明确的展示。

还有一个决定用户决策的高权重因素也需要展现，即收费标准。只有收费标准在用户可接受的范围内，交易才有可能建立。

② 商户信息可作为增值亮点

另一类是商户信息，为了吸引用户前往，为商家达到引流的目的。比如：小明看到2个距离相近的商户是咖啡店，都没去过，恰巧想找个地方接充电宝同时也在咖啡店里坐坐。此时，若有商户的介绍信息，小明可点击商户详情，查看信息做决策。

此处展示的商户信息，平台可开放给商户自行维护，或者作为增值服务，商家支付一定的费用才可设置。若是此种方式，需要考虑设置的内容需要经过平台审核后才可以展示，防止不合格的信息曝露。

另外，既然是收费了，对于收费的效果商家需要知道自己的投入是有价值的。可以对商家展示不同时段内的浏览人次，以及浏览与到店借充电宝之间的关系。

3）取充电宝

① 降低初次操作的学习成本

对于新手用户要减少操作的学习成本，若是通过扫码的形式弹出设备，在充电箱硬件设备上明显的位置进行二维码的安放及文字指引。同时，用户手持手机看到小程序的界面，在界面上可以有操作指引的入口，操作指引的呈现形式可以用视频或有指向性的步骤。

② 交易保证的确定

需要保证金机制确保用户交易结束后能正常扣款，以及在用户没有归还充电宝且费用封顶的情况下不造成设备成本的损失。

4）还充电宝

用户能归还充电宝的前提是当前充电宝箱中的卡槽有空余。若用户一直在租赁的商户点，可以原地归还。若已经离开了原始租赁点，或者租赁点的卡槽已满，需要前往其他商户点进行归还，在小程序页面上需要可以看到卡槽有空余可归还设备的商户点，由用户自行决定前往归还。

5）异常情况的处理

当用户在借还设备的过程中，遇到不清楚如何操作或操作异常的情况。界面中需要方便用户快捷找到解决问题的入口，对于一些影响严重的问题，需要放在明显的地方。比如设备和费用方面的问题，就像是：

① 电量低充电慢，导致充电时间长，需要收取的费用长。

这个问题可以由用户发现后进行申诉，客服确认后给予退费等补偿。

那有没有前置的方案策略能带给用户更好的体验呢？比如结合设备及当前电量，计算出充满预计的时间，在预计时间之上增加一个封顶的阈值，作为充电总时长的参考。若充电时间超过了上限值，触发预警，可能是设备的问题导致充电慢。

这种方案下有个问题是可能充电慢是由于用户的其他行为导致的，与设备本身无关。比如：用户边使用手机边充电，就像打开耗电量高的游戏，边开黑边充电，充电的速度自然是比无使用状态下的收集充电慢；又或者是用户自身的手机电池老化，充电时间慢等等。

② 设备故障无法充电

这种情况下用户的提交需要触发设备的故障确认及维修。

③ 未弹出仍收费

④ 多收费

需要注意的是，这些异常申报都是在使用的时间段内指定借用的设备上产生的问题，申诉的对象具体到对应的订单上。当问题异常发生后，一般可能进行申诉的时段是在订单生成后开始的，在订单结束后的附近时间点。小部分概率也有可能是在订单结束后的一两天，用户再次想起时才发起的申诉，因此，申请结束日期需要基于订单结束日期后有一定的有效时间，比如：订单结束后的7日内允许申诉。

有一点需要注意的是，在近期的时间段内可能产生多笔订单，由申诉入口发起申诉后，可见有效期内的多笔订单，需关联有效期内的具体一笔订单，才能定位到设备进行跟进解决。

异常信息提报后，由客服团队进行人工处理。相关的信息以工单的形式进行留档，方便后续回顾统计，从源头做出调整方案。

2. 平台管理系统

后台系统是对于前台业务的信息支撑与功能流程的流转，其设计视角体现的是与前台用户功能的相映射。具体包含以下模块：

• 设备管理：对充电宝设备资料进行登记管理与维护，包含充电宝设备基础信息、生产商信息、当前设备状态，维修记录、租赁记录等。
• 调拨管理：此部分可公司自建，或外包运营。
• 订单管理：对于不同业务分类的订单进行分类的明细记录，比如租赁充电宝产生的订单交易记录，会员充值费产生的订单记录等。
• 用户管理：用户的基本信息、交易订单、及在小程序中产生的用户行为，对于用户信息可以生成不同的用户画像进行分析。
• 运营管理：优惠券的发放、公众号的经营、活动的策划。
• 商户管理：商户的入住形式分为两种，一种是用户通过渠道，自行申请认证成为平台入驻商户，另外是有销售团队进行线下对接发展。包含商户的基础信息，关联信息包括商户合同，关联设备，订单流水等。此外，若平台有发展代理商，可对代理商进行统筹管理，及查看代理商管辖下的商户信息。
• 代理商管理：代理商资质审核与把控。代理商培训、绩效管理等。与代理商系统模块信息打通，协同联动。
• 客服管理：负责对客服人员进行排班。用户咨询信息的维护。用户反馈问题的工单处理。
• 合同管理：与设备生产商的合同、与商家的合同等。合同中涉及的交易金额与财务模块进行联动。

另外，除了业务管理层面的功能，还有后台系统的通用部分，比如：管理平台用户权限划分、消息通知、人事财务模块等。

3. 代理商管理系统

代理商的开通形式分为两种，一种是用户通过平台申请审核自动成为代理商，审核通知信息中包含了代理商系统的地址及帐号，代理商可以自行进行维护使用。另一种形式是有平台和线下谈好之后，平台进行在线上进行代理商帐号的创建，创建完之后分配给代理商使用。

• 基础信息维护：包含代理商的一些基础信息，代理商同步更新至平台。
• 合同管理：可以查看平台与代理商之间的合同。
• 商户管理：代理商对其区域下的商户进行统筹管理。
• 考核评价：平台会定期以考核的形式进行。对代理商进行业务考核。然后根据平台的一些评判规则进行服务评分的展示。
• 培训管理：公司方提供资深代理专家提供带教服务。
• 系统消息：平台与代理商之间消息互通的渠道。

4. 调拨任务管理系统

调拨任务公司可以自建团队运营，也可以外包给第三方服务公司承接。

调拨任务管理系统由调拨团队进行使用，由于调拨团队主要是在外处理设备的运输调配工作，不方便使用PC端管理端，主要以App的形式进行呈现。分为以下几种功能：

• 任务管理：当平台方给调拨团队指派任务时，会以信息的形式第一时间进行通知调拨人员。调拨人员收到任务可查看具体的任务详情。具体包括：工作的开始及截止时间、出发地和目的地、调拨设备内容等。
• 统计分析：为了统计调拨团队的工作效率。可在APP端设置相应的任务的点击开始与结束，有调拨人员进行人为的登记。但这一方面给他拨人员带来了一个操作成本。由于是人工的操作，也存在着一定的作弊风险，比如不按时操作，他代为操作等。随着技术的发展，可以在车辆上安装相应的GPS监控记录。
• 预警提示：监控看板一线调拨人员可以看到自己工作任务的完成情况。对于一些逾期情况及报警提示。
• 业绩成效：当有多组调拨团队的情况下，可在组间进行竞争排名。

五、风险

• 设备故障：当设备发生故障时，商家端、用户可发起维修申请。
• 设备未归还：用户忘记归还充电宝。 比如说将充电宝带回家了， 懒得再去找网点进行还了。 需要支持充电宝的一个买断机制。
• 市场份额争夺过程中，来自竞争对手的恶性举动，比如拔共享充电柜的电源线、涂花充电宝的二维码等。
• 假设合作的商户倒闭了，能不能及时地把机柜拿回来、保全资产。
• 假设某些城市的运营状态不是很好，是否有必要投放这么多的充电宝、或者说换小一点的机柜。
• 充电宝缺乏维护带来的不良用户使用体验。

六、收入

1. 充电宝的收费方式

1. 收费金额=使用时长*时段金额（超过且不满单位时段时按单位时段单价计费）
2. 当使用的时间过长的时候， 或电量已经不充足的情况下， 进行收费上限的封顶或买断。都是共享经济，只有充电宝能把损耗做成利润：单车丢了算折旧，充电宝丢了算用户购买。
3. 多种因素综合考虑定价，像是：城市/区域人均收入、人口量（重点关注目标年龄段）、区域人流量、建筑经营业态属性、单位时间内用电单价、大充电容量的充电宝售价等等。根据这些因素组成定价模型，定价模型中的因子的权重可差异化调整设置。影响较大的因子权重需设置得比较大，像是：

不同的城市消费水平不同，需要采用不同标准的收费方案，并且在用户说明中清楚阐述。比如：一线城市的收入和消费水平比三四线城市高，对于一线城市的标准在三四线用户看来比较难接受，需要适当的调整。

当前城市内不同区域的收费标准结合区域人流量、进行差异化设置，像是影院、酒吧、咖啡厅等娱乐休闲类场所，人们倾向长时间停留，电量扛不住借充电宝的概率提升。而在人流量较大的景区、高铁站等区域，价格也会略微提升。

定价模型确认之后并非长久不变的，对于模型因子是否匹配当下的市场环境需要定期审视，增减合适的因子或调整因子的权重，让定价策略最大化满足现实的合理性及公司及商家网点的盈利诉求。

需要特别注意的是，定价模型在前期计算市场份额，预估这门生意盈利模式是否成立，有多大的市场空间的时候就需要思考透彻。根据定价模型，制定获利时间表，并测算需要投入的成本资金及成本收回时长。

2. 公司的营收构成

公司的营收构结构可以分为以下几个来源：

• 充电宝付费收入：此来源作为业务模式下营收的直接来源。
• 广告收入：当小程序、产品有一定用户规模量的时候，可以考虑在适当的位置放置一定的广告位。广告的引入可能会影响用户一部分的使用感受，以及在广告商的选择上需要考虑哪些广告的调性比较贴近充电业务场景。
• 利用引流的效果延伸的增值服务，例如：商家网点门店信息位内部布置等。
• 保证金利息：当与商户网点合作建立后，商户需要一次性缴纳一笔设备的保证金。
• 代理费：一些城市区域在推广的过程中会引入代理商，代理商的加盟需要支付一次性的代理费金额。
• 设备售卖：使用中的用户由于超时费用封顶，或者喜欢等原因，在租赁的过程中改为买断设备。此部分费用会高于设备的实际生产成本，差额部分即为收益。另外，当品牌势能建立起来的时候，用户想购买充电宝时，脑海中会浮现咱家充电宝的品牌记忆，此时如果在加上充电宝产品的性能口碑佳、外观设计新颖等因素，用户在很大程度上会购买充电宝。当然，这是需要电商模块的支撑。
• 异业合作：与一些活动、品牌联名，获取带来的利润。

公司的成本支出：硬件设备费用、维修费用、调拨、管理费用等。 此外，占大头的还有营收抽成费用。在直营模式下，把充电宝产生的的收入按一定比例分给商家；加盟代理模式分给商家的比例可能更高。

七、用户运营

冷启动时期， 用户使用充电宝的行为还没有被培养出来，首单可以免费使用的形式，让用户完成找充电宝-扫码支付-租赁成功-扫码归还这样的行为闭环。

获取（拉新）：增大曝光亮，占领用户心智。充电宝设备在用户视野范围内出现的频率越高，越容易占领用户的心智。线下充电宝设备的铺量需要迅速开展。另外，在用户通过小程序搜索进入后，搜索词优先展示所涉及的排名推荐策略等存在优化的空间。

此外，在增加新用户的方式上，也可以老用户带动新用户的裂变方式，通过邀请带来实际使用的新用户，对邀请方给予一定奖励。

激活：当用户进入充电宝小程序后，提供用户清晰易懂的操作界面，以用户最小的操作路径引导用户完成第一次完成的租赁操作。在支付环节，为了减少用户的决策时间，可以采用首次免单的福利。

留存：产品和运营团队联合策划相应的优惠券，及一些好玩的活动，让用户感到实惠、有趣。

流失：对于长期未使用的用户，赠送优惠券唤醒。

八、团队建设

• 销售团队：负责线下商铺的入驻对接。探索外部可能性的商机。
• 运营团队：管理用户全生命周期的价值。负责拉新、留存、转化等阶段性目标管理。适度的开展优惠等营销活动，刺激用户活跃。
• 客服团队：解决用户即时联系咨询的问题。常见问题整理梳理。
• 调拨团队：负责对充电宝设备进行运输。

其中，客服团队和调拨团队可根据公司阶段性发展的资源能力，进行自建或外包。另外，还有固定保障公司平稳运营的内部管理团队人事、团队等。

九、数据统计

1. 平台方

1）收入成本

• 收入：总营收、每个柜机平均年收入、平摊到每个充电宝上的年收入
• 成本：总成本、各合作方抽佣金额及占比、营销成本（销售、用户优惠）、人员管理成本、设备维修维护、平摊到单个充电宝的维护成本

2）用户情况

• 用户数量、用户状态（新增、活跃、流失）、用户区域分布
• 各合作方（商户网点、加盟商、代理商）数量及区域分布、等级分布

3）设备管理

• 设备区域覆盖度，覆盖速度
• 充电宝设备情况：当前的设备情况（良好、使用中、充电中）
• 维修原因分析统计

4）平台经营风险事项预警

2. 各合作方（商户网点、加盟商、代理商）：营收情况、设备情况

以上数据统计的口径提供多时间维度的查询（按年、按季、按月、按日）、多区域维度的查询，同时支持总量及趋势的查看，以便多角度全方位了解营业情况。另外，还要结合关注竞争对手相关的关键业务数据情况进行，洞察潜在的调整方向。

十、延伸业务思考

未来需要持续探索的是充电宝除了与商户进行绑定合作外，与其他场景的拓展。比如：商场、影院中按摩椅提供设备充电服务，机场、便利店休息区等高流量入口充电设备的固定设施，独立售卖主题特色的充电宝，还可以赋予充电宝设备可用户自行变更的外观等等。

在SCRM或CRM系统中，应该如何设计获客部分呢？这篇文章里，作者先从市场获客的业务知识和评价体系这一维度进行了阐述，接着对如何设计获客部分进行了详细拆解，一起来看看吧。

大家对增长、获客、数字营销这些名词一定都不陌生，如何理解他们之间的关系，这些概念又是如何渗透到我们的日常工作当中的呢？

我本身不是学营销也并不直接从事营销相关的工作，我设计过CRM系统，想要从上到下的梳理一下CRM的设计理念和具体流程，在梳理的过程中我逐渐发现这并没有那么简单，SCRM和CRM的本质都是运营系统，运营的是线索，线索背后对应的是一个个真实的用户，所以这里面涉及到市场营销，消费者心理学等众多专业领域的知识，以及各个公司独具特色的业务流程。

不过在这个系列文章中我不打算对专业领域知识做过多深究，我会按照之前文章里写的客户生命周期的不同环节，来尝试讲述作为产品角色在这些环节里要做哪些事情，又该如何做，今天这篇文章我想和大家聊聊关于营销的那些事儿。

本文分为两个部分，先介绍一下市场获客的业务知识和评价体系，然后介绍应该如何设计获客部分。

不论是B2C运营，还是B2B运营，其本质都是B2H，任何一个成功的B2C运营玩法如果能结合企业自身的业务并被B2B运营借鉴，都将是降维打击。——B2B运营实战

一、从业务说起

1. 常见的获客方法

不管是toc业务还是tob业务，常见的获客方法分为两种：从公域获取流量和从私域转化客户，不过私域的中的线索最开始也是从公域中来的。

从公域中获取流量（需要一定成本）：

从私域中转化客户（基本上0成本）：

私域广义上是指企业可随时低成本可触达的客户。结合国内的软件生态，我们基本就可以理解为“沉淀到该企业微信生态”的客户，可随时触达进行培育或转化。

2. 如何评价获客效果的好坏

广告投放的核心指标：

• CTR：点击率
• CVR：转化率 =（转化量/点击量）*100%
• LTV/CAC：生命周期价值/获客成本，即广告投放的ROI，越大表示该渠道效果越好

内容营销的核心指标：

• 虚荣指标：指与销售额没有强相关的指标，如浏览量、转评赞数量，粉丝数、订阅数等。
• 获利指标：指与销售额有强相关的指标，如内容注册数、产品注册数、线索数、商机数、签单数等。

例如下图的渠道3：

图片来自：B2B运营实战

通过结合虚荣指标和获利指标，可以指导运营评估内容质量并指导下一步工作，比如拓展推广渠道或者优化注册体验。

3. 重要的角色——SDR

1）什么是SDR

SDR是销售开发代表（sales development representative）的缩写，是人为筛选线索和孵化线索的重要角色，可以简单理解为就是在线索池中找到有需求的线索，然后整合信息后发给销售，SDR团队能够有效的提高线索到MQL的转化率。

图片来自：卫瓴科技SDR话术

2）SDR和电销的区别

SDR不会直接完成交易，他们是基于线索池在工作，市场部增长团队在向这个池子里“注水”，哪怕速率不够也没关系，如果你的池子里有足够的沉淀线索，SDR是可以通过沉淀线索挖掘MQL的。

举例，如果SDR团队每天要打300个电话，而新增线索量每天只有100，那么SDR为什么有足够的电话可以打呢？就是因为库存足够大。哪怕有一天线索引入团队停摆，那么SDR也可以持续的向外输出MQL，不至于影响公司业绩。

3）培育客户

SDR通过给客户打上不同的标签，以此来制定不同的跟进计划，还会根据用户所在的不同行业来准备资料，以获取客户的信任和好感。

图片来自：致趣百川官网

二、如何设计获客部分

1. 产品架构

上文中提到，结合国内目前的生态环境，虽然公域流量来自各个不同的平台或渠道，但是最终都会沉淀到企业微信中进行，因此目前大多数CRM系统也纷纷开始拓宽其产品功能，开始对接企业微信，以提供更好的获客和客户培育功能，也由此衍生出一个新的赛道——SCRM（Social Customer Relationship Management）社交化客户关系管理。

其功能设计也主要围绕客户生命周期的两个阶段展开：从公域获客阶段和从Leads到SQL阶段。

其他的部分不想过多阐述，想单独说下活码系统和线索管理这两个部分。

1）活码系统

活码系统是将线索从公域引入到私域的重要工具。活码系统需要在企业微信原生活码的基础上进一步开发，可以实现在客户添加我们为好友时自动对客户打标签标、记录渠道来源、自动对客户修改备注、自动向客户发送见面红包、自动邀请客户进群，还可以按时间段/接待能力分配值班客服人员。根据场景的不同，目前常见的活码类型有三类：

渠道活码：对于企业来说，在开展大型活动时，客服号很难支撑大量的流量，经常会出现添加的异常现象。利用渠道活码开展活动，可以将多个员工绑定在一个渠道活码上，根据排班情况接待客户，可以很好的分流多个客服，不会出现所有流量都积压在一个客服号上，增加客服号的问题。

图片来自：探马SCRM官网

群活码：社群群员有上限，当群满员后会组织新人进群，只能新建一个群。企微群活码就是为了解决粉丝进不了群的问题，群活码对应里多个群二维码，当人数满员的时候可以自动切换。同时当群二维码失效的时候可以进行更换群二维码，而群活码的样式不不变。也就是说你可以在后台随意更换微信群活码里的二维码，而微信群活码都是同一个。这就是微信群活码的“活”。

门店活码：可以精准引流私域。客户通过扫描门店活码，可就近加入对应区域的门店社群，利于门店的精准运营。

图片来自：某门店群

2）线索管理

线索管理原本是CRM系统中的重要组成部分，由电销或销售负责跟进，但是有了SDR这一角色后，培育线索的重任就落到了SDR的身上，SDR的工作主战场就是线索池，通过沉淀线索挖掘MQL，交给销售。SCRM中的线索管理不管是从系统规则还是分派规则上都和CRM的设计并无二样，只是培育线孵化线索的手段发生了变化。因为执行角色和方式发生了改变，所以我认为有必要在这里单独强调。

2. 功能结构图

三、总结

通过以上描述不难看出，其实SCRM的设计思想和实现方案并不复杂，其根本目的就是为了培育和孵化线索，是对传统CRM系统功能的补足，因此SCRM与CRM是协同合作的关系。在SCRM中孵化出的SQL，下一步就是流转到CRM系统中，由销售进一步跟进，下一篇文章会和大家一起讨论销售过程管理的哪些事儿。

有时候，我们需要通过政务服务进行自己的证件办理，但这期间用到的系统和体验的整体服务感觉不大好，就会很影响用户体验。面对这个现状，该如何着手进行优化？本文以用户体验地图为例，总结优化的思路。

2月底至3月份刚刚宣布恢复港澳通行证时，想去办理港澳通行证签注，在尝试PC端政务网、移动端小程序之后，也跑了线下政务服务大厅去使用自助机和向窗口咨询，整了一圈都没有办下来，对于这期间用到的系统和体验的整体服务感觉非常不好（除热情的窗口人员之外的其他服务）。

我也是政务行业的从业人员，面对这个现状，忍不住想：如果是我会如何着手进行优化？索性就以此作为自己练习用户体验地图的案例吧。

一、什么是用户体验地图？

简单来说这是一个工具的名称，它以用户视角，梳理用户使用产品时的体验路径，记录用户数据和使用感受，发现用户痛点并洞察产品机会，最终以可视化的方式做输出，帮助我们解决业务问题和优化产品设计。

用户体验地图的做法主要分为四步：

1. 树立目标：确定产品/业务、用户群体，梳理流程，明确产品/功能目标或本次分析的目标。
2. 定义框架：明确分析思路，从定性和定量两种角度出发，确定获取数据（调研）方式、计划与数据指标。
3. 获取数据：进行实际的用户访谈/调研，获取用户行为、想法、情绪等数据。
4. 分析总结：整理分析数据，洞察痛点，发现机会点，提炼核心结论，最后搭建研究报告的逻辑和框架。

二、案例分析

1、选题

业务：广州的内地居民港澳通行证签注业务涉及产品：广东省政务网、广州公安小程序、自助预约机、自助签注机。

核心问题：近期业务量暴增，业务流程受到冲击，服务满意度分值较低主要目标：解决服务痛点，设计优化方案。

2、业务背景

受疫情影响，2023年2月6日才恢复该项业务的申办，因此短期内涌入大量用户申请办理本业务，且政策原因使得不同人群可申办的途径不同。

3、研究思路

本次调研围绕公安出入境整体业务下的内地居民港澳出入境这一细分业务展开，重点关注业务服务满意度，通过拆解申办全业务流程了解用户特征、业务需求以及体验痛点等，定位影响服务评价的因素，为提升服务质量和满意度提供用户侧的参照。

4、研究方法

由于已公开的政务数据有限，只能结合政务网查询好差评的评价分值与详情、2月6日前已申领港澳通行证的总人数、港澳时间段内的入境人数这三类数据进行推演，数据正确性有待商榷，只能作为辅助验证，因此本次分析将重点关注业务流程，解决短期内结果仅作参考。

本次分析关注的是：从线上到线下的整体申办服务过程，包含线上产品、线下大厅窗口、终端自助机，不包括后台审批的部分。

数据指标：

• 满意度现状：好差评情况
• 用户画像：人口属性、办理渠道

用户分类：

• 满意度较高（好评）：23年第一季度有办理过业务，好差评分值≥3星（6分）
• 满意度较低（差评）：23年第一季度有办理过业务，好差评分值≤3星（6分）

5、现状

（1）业务现状

注意：只有自助机能当场办完领取结果，窗口办理必须经人工审核，历时至少一周，才出具结果。

（2）用户特征

申办（出行）目的：

• 高频型：因为工作、探亲、学业等原因高频往返
• 间隔型：较长时间周期内不定期往返
• 唤醒/重启型：此前从没办理过（如报复性旅游）或已经很长时间没有办理过，近期新办理

近期暴增的业务量包含以上三种，高频型用户是申办主力，其次是唤醒/重启型。 用户特征：用户群体中，广东省户籍人员比外省户籍持有效居住证的人员多。不同业务情形的申办方式与进程不同，申办进程越长，差评率越高。近期差评主要来自于申办进程较长、处理方式较为复杂的外省户籍人员。注意：系统会默认好评，因此也存在部分用户不满意，但是没有进行评价的情况。

6、业务服务情况

（1）服务使用过程

全程自助机，或者先在政务网/小程序预约，再去线下大厅窗口办理。

• 终端自助办机无需预约可直接完成全部办理过程，并获取结果，不提供评价服务。
• 预约方式有PC政务网、微信小程序、终端预约自助机三种，其中政务网和小程序的预约量是最多的，尤其是小程序。
• 政务网有提供评价功能，小程序和自助预约机不提供评价功能，预约后前往的线下大厅窗口有提供评价器，可进行评价。

差评来源：目前差评来自于政务网和窗口，以窗口为主。

（2）产品使用情况

• 政务网、小程序、预约机，不同渠道的预约服务流程略有差异。
• 小程序2月的崩溃率直线上升，影响业务办理，且无法评价，存在评价转移的可能性。

7、用户体验地图

将用户使用服务的全流程分成办理前、线上办理、线下办理、办理完成四个不同阶段，详细分析用户在各阶段内不同行为的目标、产品接触点、想法和情绪，寻找其中的痛点和机会点。

阶段一：办理前主要目标是了解申办事项的详情内容，辅助是否进行申办的决策。不同渠道产品的使用过程情绪不同，整体满意度中等偏低。痛点在于查询路径较长，门槛较高，不同渠道的内容丰富度不一，内容非常丰富时又有理解困难的情况。机会点在于便捷、快速、无门槛地获知能看懂、容易理解的事项详情。

阶段二：线上办理主要目标是在线上预约合适地点、时间的线下服务。此时已经明确要申办事项。所有渠道产品的使用过程均出现情绪和满意度波动较大。不同渠道产品的痛点略有差异，PC端的问题主要是引导断层服务不完整，而移动端问题较严重，存在重复操作、未区分用户情形、频繁崩溃无法使用的情况。同时两者都存在数据不同步、核心功能路径过长的问题。机会点在于无需对功能进行较大变动，优化整体服务流程就能够大幅提升服务体验，开发成本较小，产出价值大。

阶段三：线下办理主要目标是在线下完成所有的办理程序，甚至是当场获取结果。这个阶段产品的使用过程中，用户的情绪和满意度差异最大。不同的渠道（机器或窗口）的等待时间、整体进程呈现两极分化的情况，自助机立等可取，排队情况尚可接受，而线下预约机器和办事窗口则存在重复排队取号、核心服务严重后置的问题。同时由于只有政务网和窗口有评价服务，所以存在其他服务（包括线上预约）的差评转移至窗口的情况。机会点在于自助机便捷化服务能力还没有充分发挥，还有为业务进行分担、分流的潜力。

阶段四：办理完成主要目标是领取结果。这个阶段用户的情绪主要来自于整体服务是否形成闭环，比如告知多种领取结果的方式、现场领取结果的流程等。而机会点也与之相关，从业务角度出发，将服务形成闭环，同时用户在领取结果时往往情绪高涨，此时提供评价服务，将会有可能提升满意度。

7、优化建议

（1）根据申请人的不同情形，在线上政务网和小程序、线下服务大厅，分别进行清晰明显的引导、分流。尤其需要关注办理较为困难的情形与人群，提升服务的便利性，缩短业务办理进程，尽可能引导至自助机办理，加快整体业务的流动性。

（2）所有渠道均需关注细节，帮助用户快速达到使用目的，如减少重复填写、缩短和前置预约时间地点的查询路径，优化小程序端服务，将大厅地点和可预约时间以更便利的方式（组件）呈现等等。

（3）加强线上和线下渠道的融合，以及不同渠道背后多个系统之间的数据互联互通，尽可能地减少不同渠道之间的服务差异，同时进行单一业务、单一办理情形下所有数据的一致性与标准化，使得数据价值最大化。

一个完整的工作流引擎，应该具备哪些功能模块？这篇文章里，作者尝试结合实际工作经验和实际案例，对构建工作流引擎这件事儿进行了总结，并对工作流引擎的功能模块进行了大概讲述，一起来看。

最近我做了工作流引擎系统，借鉴了市面上的一些成熟工作流引擎，将其做了一些简化以更适用于实际情况，同时在复盘的时候发现当初踩了一些坑。所以希望以文章的形式写出来构建一个完整的工作流引擎应该有哪些功能模块，哪些功能逻辑，可以抽象哪些业务逻辑，有哪些思考的点。希望对需要的同学有所帮助，也和大家一起讨论改进。

文章分为两篇，由4个板块组成：

1. 工作流引擎简介；
2. 从案例出发推演功能；
3. 功能模块概览；
4. 功能与逻辑详解。

本文包括前三个板块。

一、工作流引擎简介

1. 工作流是什么？

为了完成某一项工作，而需要有多个环节、多个人员来分工、配合共同完成；而每个环节和每个人员的处理操作是有先后顺序的，所以有流向性的特征，也就称之为“工作流”。

常见的工作流简单的有如请假流程、离职流程，较为复杂的有采购流程、立项流程等。

大家经历过就会知道一个工作流会有多个操作节点，也就对应多操作人员；比如请假需要部门领导通过、人事经理通过等，比如采购需要领导验收合同、财务付款等（工作流和审批流的概念本文就不展开）。

2. 工作流引擎主要是用来做什么的？

工作流引擎是一个为实现工作流程的定制化，并驱动工作流程完整进行的工具。其特点在于可以实现随着公司实际业务的发展（如组织架构的改动、业务逻辑的改动），而能快速做出灵活响应更改工作流，减少重复性的开发成本。

• 比如一开始公司只有10个工作流，随着业务发展需要20个，多出来的这10个不用写死在代码里，直接可以在工作流引擎内配置；
• 比如公司有人事变动，需要更改某些工作的审批人，也可以直接配置；
• 公司的业务发生了一些改变，原来的审批节点只有5个，现在要增加到10个，等等情况都可配置。

3. 工作流引擎的边界是什么？

工作流引擎主要只配置工作流，所以需要与业务系统如ERP区隔开，并需与业务系统通过接口对接，以此业务系统方可发起流程、审批流程、完成流程。

也就是说工作流引擎和业务系统是相互独立但又通过接口对接的两个系统，一个工作流引擎可以对接多个业务系统，为其配置工作流。

所以操作逻辑应该是：先在业务系统定义有哪些流程，然后在工作流引擎中配置具体流程，再在业务系统中发起/处理流程，并在工作流引擎中可以对已发起流程进行管理；当公司的各类业务系统较多时，不用每个业务系统都去开发自己的工作流管理模块，这样可以较大地也提高了开发和维护效率，减少了开发成本。

二、从案例出发推演功能

了解了工作流引擎是干嘛的，我们就可以来看看其应该包含哪些内容。但是如果我一来直接就从某个功能开始讲，大家肯定是比较抽象的。

所以我们先从一个审批案例着手，从0开始为完成这个案例我们该配置哪些数据？这样更有助于大家能先有一个全局的认识，然后再来讲一个个的功能，这样大家可能更容易接受。

前提条件：

某公司有甲、乙、丙、丁4个部门：

• 条件1：每个部门各有1个部门负责人a、b、c、d
• 条件2：甲/乙部门的分管领导是e，丙/丁部门的分管领导是f
• 条件3：东南区域的总监是g，西南区域的总监是h

假设成立项目也就是立项需要走流程，不同类型的项目走的流程肯定不一样，假设关于项目的维度有项目等级（包括一级、二级），项目区域（包括东南，西南）。通过排列组合，我们可以得到以下4类项目：

• 项目1：一级项目，东南
• 项目2：二级项目，东南
• 项目3：一级项目，西南
• 项目4：二级项目，西南

有了前提条件，我们再分场景来看，不同部门的人员发起不同类型的项目，流程会怎样走。

场景1

如果一级项目由分管领导审批，二级项目由部门负责人审批，不管哪个区域的项目都要由区域总监审批。根据这个前提我们就可以得到下面这个流程图：

先解释一下流程的构成元素，如上图：

• 有操作节点，比如提交、分管领导、部门负责人；
• 有网关，如菱形带×这个是互斥网关；
• 有流转条件，如图内的一级项目、二级项目，流转条件是和互斥网关是一起使用，通过流转条件来判断不同的工作流数据该流向哪个操作节点。

如果从0开始，这个时候系统里什么数据都没有，那我们是不是要先录入部门、人员等组织架构信息？所以就会得到如下图简化的表单信息：

但是注意，这上图只是组织架构信息，并不是该人员在流程中的实际角色。

再回头看一下流程图，我们在流程中只会有部门负责人、分管领导、区域总监这3个角色，并没有指定这个3个角色具体是谁进行审批？因为a是部门负责人，b也是，g是区域总监，h也是。

所以这个时候我们需要引入用户矩阵这个概念来解决这个问题，也就需要再录入一个表单来记录流程中的实际角色，如下图：

先说为什么要这样一张表来记录这些信息？为什么不直接用组织架构表？这样做主要达到2个目的：

1. 为了解决多个人员担任同一角色，但又存在变量的情况（比如部门、区域不同），这样在流程中只需要配置一个角色就行了，不用每个人员都配置一次（具体后面演示）；比如同样是部门负责人，a管理甲部门，b管理乙部门。
2. 为了将组织结构中的职位与流程中的角色进行解耦；同时调整更灵活，比如在公司中叫部门负责人，在流程中可以叫部门老大，如图3所示。

然后解释一下为什么要条件变量和变量值？是因为不同的项目会流向不同的操作节点，系统就需要通过条件变量来判断，而哪种项目要走哪条流程，是由其变量值来确定的。

根据以上变量值，再结合之前的流程图，我们就可以得到下图：

有了流程的相关数据，我们再来看流程会怎样走。假设张三是丙部门的人员，他来走立项流程，不同的项目属性会经历下列审批人：

流程的配置大概就是这些，但有1个思考的点：如果没有用户矩阵这张表，我们的流程会配置成什么样？

如图所示，我们需要把每个参与到人员都配置到流程中去，也就是一个人员就要占一个审批节点；并且只能通过流转条件来控制该项目需要走到哪个审批节点。这样流程将会非常庞大且臃肿。

场景2

基于场景1，我把这些元素打乱了再重新排一下来设定场景：如果甲/乙部门的项目由分管领导审批（e负责一级项目，f负责二级项目），丙/丁部门的项目由区域总监审批（g负责东南，h负责西南），最后再统一由部门负责人审批。所以得到如下流程图：

组织架构的表单我们已经有了，就不再赘述了。然后第二步我们需要往用户矩阵表里添加信息：

第三步就能得到这个带有用户矩阵的流程图：

所以可以得到以下结论：

• 假设张三是丙部门员工，发起一个一级、东南区域项目立项，会走g和c的审批；
• 假设李四是甲部门员工，发起一个一级、东南区域项目立项，会走e和a的审批。

为什么我会举场景2这个例子？

通过场景1和场景2，大家可以看出条件变量有很多，包括人员所属部门、项目所属区域、项目等级，而对比这两个场景大家可以发现，这些条件变量都是可以放到操作节点或流转条件里去配置的。

比如场景1中不同的项目等级走不同的顺序流，场景2中的项目等级是放到操作节点里，不同的等级经过不同的人审批，而这个审批的角色都叫分管领导。

三、功能模块概览

经过上面的例子，我们知道了一个完整的流程应该包含哪些元素：组织架构、用户矩阵、条件变量等，有了这些数据才能配置到流程内。

所以我们就可以看到一个工作流引擎应该由以下功能来组成：

下一篇接着讲工作流引擎具体的功能与逻辑。

本文介绍了智能化产品设计的重要原则，通过遵循这些原则，可以有效提升智能化功能的可用性和效率，提供更好的用户体验。推荐对智能化产品感兴趣的读者阅读。

迎合智能化浪潮，基于智能化产品场景和形态，厘清智能化功能定位及定义，从智能化能力、形态和维度等方面帮助梳理并完善智能化产品设计原则，提供一些思路和通用性原则的思考。

一、智能化与产品智能化

智能化：智能化包括了人工智能、大数据的应用，比如个性化推荐、软件自动化等，是一个比较宽泛的概念。

产品智能化：基于现有产品的部分功能或部分场景提供智能化的解决方案和手段，这里的智能化程度取决于智能化能力强度与智能化功能的数量。

产品智能化关注用户和场景：作为工具型的产品，用户的核心诉求其实就是高效，用户希望通过使用我们的产品快速的帮助他完成目标，工具的产品也希望用户可以实现快速的操作，养成使用习惯，对产品形成依赖。这里有两个因素会影响用户体验——用户和场景。因此，产品智能化应该从用户和实际场景出发提供高效的智能化方式。

二、产品智能化的程度与维度

产品智能化程度

AI匹配：通过AI对内容进行理解，在感知学习的基础上构建模型来实现生成内容和用户的个性化的匹配。

AI生成：生成式 AI 的工作原理是利用机器学习模型，学习人工创建的内容数据集中的模式和关系，然后，它会利用学习的模式生成新内容。

存在以下AI能力的基本组合形式：AI匹配、AI生成、AI生成+AI匹配、AI生成+AI生成。

三、产品智能化维度

1. 智能化形态：融入场景 vs 独立工具

融入场景：基于场景出发的用于提效的能力或能力组合的形态，例如文字使用场景、特效使用场景、融入Discord的midjourney（场景的颗粒度并未限制，仅区别于独立工具的细分场景）

独立工具：仅依靠单一智能能力形成一个产品形态或一个独立入口工具形态，例如AI绘图、Runway

2. 智能化能力：单点智能化能力 vs 整合智能化能力

单点智能化能力：以单一能力为主的智能化功能，目前可以被理解为：是以生文、生图、生视频等单一一次生成单一体裁结果的能力

整合智能化能力：以多种能力为主的智能化功能，目前可以被理解为：继生成单一结果后继续生成结果的能力，其中可能是AI生成+AI匹配（文字成片）、AI生成+AI生成（先生成文字prompt，再用该prompt生图）

四、基于智能化形态和能力的智能化维度

Level 1 ：融入场景的单点智能化能力

Level 2 ：独立工具的单点智能化能力

Level 3 ：独立工具的整合智能化能力

Level 4 ：融入场景的整合智能化能力

未来会有更多的智能化能力/功能，可以根据或按照上述确认该智能化维度，从而明确更有效的定位和能力边界。

五、智能化设计挑战

挑战1：融入复杂场景（核心点：入口、路径）

针对上述Level1和Level4的两个智能化维度，当一个智能化功能融入智能化场景需要2个判断点：是否和细分场景有高度耦合，是否可以辅助提效细分场景。

当融入复杂场景时，应该优先考虑入口，其次考虑使用路径的融合；入口决定了功能的定位

挑战2：如何定义智能化功能？

基于用户场景和使用目的：智能化功能在场景里所展示的基本能力决定其具体的定义。根据智能化维度，可以相对明确地定义智能化的能力范围和智能化功能所处的产品形态。

基于智能化能力边界：智能化功能应优先融入细分场景，与产品做深度的融合，及时明确智能化能力的边界，判断是否只能用于辅助提效，而不全部占据主导地位；如果是独立工具功能，也需要先考虑在什么位置更合适。

挑战3：是否需要强调智能化？

某些功能需要强调智能化，但强调应该可以从以下2个维度做和现有功能的差异化（随着智能化功能的增加，尽量减少功能之间的差异化，但要明确与普通功能的区别）例如：icon表现是否带AI字样，或是否带；是否是商业化功能。

六、智能化设计原则

在产品智能化过程中，不同的智能化功能会因为融入的场景的差异化而不同，但在设计智能化功能，包括但不限于入口和路径等的设计对象，可以提炼出一些上层的设计原则，以帮助处理产品智能化功能有效性和可用性。

原则1：简化流程并提高效率

智能化功能的本质是通过AI匹配或AI生成提效，因此设计智能化的功能需要从使用路径上简化。

Microsoft Designers：简化流程，所点即所得

原则2：基于场景且降低复杂

智能化功能需要基于所在的细分场景且需要与细分场景深度融合，在融合的过程中尽量降低功能的复杂程度。

Notion：融入文字写作场景，复杂度低，用户理解程度高

原则3：明确引导且提供推荐

智能化产品应该明确智能化能力对用户的接受程度，在适当时机提供明确的引导，包括文字、图像、icon等可视化。合理情况下，应尽可能多地降低用户的使用成本，提供多角度的推荐内容，让用户快速开始使用/创作。

Hayo：提供推荐的形式：高级编辑、优化prompt、灵感库等

原则4：理解算法且制定策略

智能化功能的设计，特别是涉及到AI生成的功能，这里需要考虑如何帮助算法获得更高效的数据回收，尝试设计包括但不限于反馈、点评、问卷等交互方式，引导用户提供更多的使用评价和数据，帮助算法快速成长。

文心一言：提供反馈

原则5：提前预测且明确预期

智能化功能可以在合适时机如输入、输出引导下一步的同时提供一些预测用户行为的功能，如自动填词，有效感知用户下一步的操作，可以提升效率和功能的满意度，同时要明确智能化功能的能力边界，减少用户对功能的超出预期。

文心一言：提前预测需要的能力

原则6：提供出口且减少等待

智能化功能应及时提供给用户放弃、关闭、重试等明确的出口，以防用户长期的等待和减少用户对功能体验的误解，过程中可以设计异步加载、快速跳过等方式来减少用户的等待时间。

Runway：异步加载同时可以新建，首页保留加载

探索餐饮行业的创新路径，AI技术与低代码平台结合，为小微餐饮连锁商家提供一体化解决方案。这篇文章将带您深入了解他们的发展历程与成功经验。

去年团队在两个方向上进行探索：一个方向是依靠资源做to G项目，项目单价高，但定制化东西多，难以有大规模发展，不过能解决团队短期的现金流，用于优化平台产品。另一个方向是面向小微企业，与行业典型用户合作，一起打造垂直领域的解决方案，共同推广获利。虽然单价低但市场大，有一定的想象空间，一旦跑通商业模式，能快速扩大团队规模，推动平台的快速发展。

去年下半年团队正在做外贸方向的SaaS，但因种种原因（具体可见往期文章：理论与实践：B端产品之路（一））难以推动，产品处于半夭折状态，团队开始将目光放在工厂、云加工等其他小微企业聚集行业。

某次聚餐，在觥筹交错间，与创始人交好的某连锁餐饮老板长叹一口气，开始抱怨：做餐饮账实在太难管，费大劲在市场上找半天也没找到适合的产品，不仅收费贵功能还不好用，好多做餐饮店老板现在都还在看糊涂账、当糊涂老板……

餐饮老板叹的这一口气呀，不小心叹出了一个餐饮SaaS产品。

一、谋定而后动

在做产品设计前，我们需要先确定产品定位、目标市场和商业模式，后续所有的工作都需要围绕这三方面展开。

在国内，餐饮行业属于“橄榄型”市场：有一部分头部企业，但市场占有率没达到垄断地位，中部部分很大，有大量中小企业，并占据着大部分市场份额，尾部也有不少小微企业（50人以下），但市场份额并不高。

上篇文章（餐饮SaaS浪潮）中有提到，餐饮行业的中小企业主要选择美团餐饮和客如云的解决方案，头部企业则更喜欢选择哗啦啦做高阶定制化解决方案。

但餐饮小微企业的数字化需求往往被忽略，找不到合适的产品，而长尾效应告诉我们，分布在尾部的个性化、零散少量需求会在需求曲线上形成一条长长的尾巴，将所有非流行的市场累加起来就会形成一个比流行市场还大的市场。

在确定目标市场前先问一问自己：“为什么在我们之前没人做？”

SaaS产品的优质目标市场是中部市场，这也是为什么目前的餐饮SaaS服务商都瞄准了这个市场。因为市场数量巨大，外部竞争激烈，企业有提高效率的刚性需求，但不愿意承担高额定制开发费用。中部市场的企业由于在同一个市场上长期竞争，盈利模式和管理方式趋同，因此需求相对标准，标准产品就能满足70%以上的使用需求。

头部企业由于规模大、业务需求独特，同时也能承担高额的定制化开发费用，所以他们经常会挑选能做定制化开发的IT供应商。

而小微企业的业务模式、人员构成、管理方式都不稳定，一套SaaS系统每年几千块也会嫌贵，他们更愿意用免费的企业微信和钉钉。从SaaS营销成本上看，一个5000元的单子与5万元的单子，投入人力和成交周期差别并不大。而且小微企业自身存活率不高，这类企业来年的“续费率”也低，对SaaS公司来说价值很有限。所以这是一个付费能力和意愿偏低、服务困难、续费率低的低质量目标市场。

但餐饮连锁店家，无论多小，都会有流水管理、数据分析的需求。微小企业的财务需要耗费大量时间收集票据并一一抄录到Excel表格，还需要搬运到各个数据报表里，非常懒费时间人力，还非常容易出错。

餐饮SaaS提供的大多是包含收银机、pos机的一体化解决方案，收费高，财务板块中的数据分析大多局限于自己生态下的软件流水，难以进行全平台全数据多维度的数据分析。

如果只针对微小餐饮连锁企业提供财务及数据分析板块的定制化服务，功能过于单一，容易被取代，可能入不敷出，也很难扩大规模（商家可接受的费用上限低，定制化所需投入的人力、时间成本过高）。而如果我们只做单纯的工具，即便产品再好用，也只是一把“铁锹”，卖铁锹给别人，别人用铁锹挖的矿与我们无关，而只有参与到行业的业务层面，帮客户找矿才有机会分一杯羹。

团队产品的优势在于拥有一个低代码平台，能够低成本、快速基于平台搭建出个性化的多个业务板块，快速搭建MVP进行商业验证。而劣势在于在餐饮行业的沉淀太少、对行业认知不够，基于平台进行搭建功能也会受到平台原有能力的限制。所以一方面我们需要和行业专家进行合作，填补我们在行业认知上的差距；另一方面我们需要基于搭建需求对平台能力进行升级，能达到搭建出的功能易用好用的状态。

最终我们决定的产品定位和商业模式是：采用与典型微小餐饮连锁商家共创机制，以低代码平台为工具，以财务板块为起点，打造包含员工管理、巡店、供应链、运营营销等多板块，从工具到增长的餐饮管理一体化产品。收费模式：前期产品只提供财务、巡店等工具类板块时只收取SaaS费用，当后期产品包含了营销、运营等能帮助商家增加营收额的板块后，收费改为分销售额模式。

二、MVP

根据产品定位，将产品分为两个时期，前期只包含财务、巡店、基础供应链等工具类板块，设为三个阶段：第一阶段完成财务功能后，作为MVP小范围推出市场进行验证，同时开发其他板块内容，根据市场反馈调整产品方向。（下图为产品的前期方案图）

在与餐饮合作商家共同打造MVP时，团队快速开发、完善了很多平台功能：查看数据页面、筛选、合计、流程标记、积木报表与数据看板、自动查重、待办区、连续审批、静态首页配置等（该阶段功能设计的过程可见这篇文章：餐饮财务数据之旅：流程查看数据页面的胜败战）。

推出的MVP产品能满足商家：各个店铺能根据实际业务搭建个性化表单和流程，实现汇总各平台收支流水数据，根据需求自动形成个性化报表，重要数据简单直观实时展现给经营者。解决了商家票据收录难、数据搬运量大、错误率高、运营数据无法实时掌握、数据分析难的难题。

合作的餐饮商家原有2名财务人员，每天使用excel手工做账，每人需要花费6-8小时，做出的账发现有不对，就需要花费大量时间，在海量表格数据中一条条仔细查找，搬运数据的过程是哪里出了偏差。而使用产品后每天花费在做账上的时间不超过半个小时，也不用担心自动统计数据的准确性。

三、初步商业验证

在产品打磨的过程中，虽然和合作商家初期曾发生过争执和信任危机，但好在不断磨合和思想碰撞的过程中，双方的信任程度更上一层楼。当MVP推出后，老板自发用自己的私域流量对产品推广，当天就有做乌鱼餐饮和做石锅鱼餐饮的连锁店老板联系到我们，想要尝试使用我们的产品。后续陆陆续续有几家商家找到我们想要体验产品，进行试用。

团队在这个阶段选择的是免费策略，希望吸引商家加入试用。一是因为有更大的样本，产品也能打磨得更成熟，也能更好地调整产品的发展方向；二是后续可以通过其他板块收费，获得盈利。但从现在往回看，这个决定让我们后续遇到了不少问题：

1. 客户因为在使用前缺乏对使用该系统必要性的考虑，使用中遇到问题就很容易放弃，对产品前期应用场景和功能的打磨很不利；

2. 团队没有进入扩张期，所以并没有增加客户成功和客服的岗位，而随着免费客户的进入，产品使用后的服务质量也有降低，留存率下降，而做这方面的同事也缺乏成就感，容易离职；

四、机会与突破口

团队即使跌跌撞撞也在不断往前走，一方面验证财务板块的市场需求，另一方面也在搭建新的功能板块：基础供应链板块、巡店板块以及员工工资管理和合同管理的小功能。当前期工具类板块已经搭建完成，团队正在考虑产品推广策略和下一步运营营销功能的规划时，Chat GPT等AIGC的工具出现在了大众眼前。

合作的连锁餐饮商家都会有线上营销的需求，搭建自己的线上矩阵新媒体账号，通过图文营销、拍摄短视频、各大平台直播等方式增加客流量、提高营收。因为缺乏专业的运营人员，视频脚本、图文制作、产品介绍这些对他们是一大难题。

较大的餐饮商家会选择和专业MCN公司合作，或者招聘专业运营人员，但餐饮小微连锁商家考虑到成本，更多的是选择”海螺社“这类创意营销软件（可进行剧本智能创作）辅助内容创作。这类工具虽然收费不贵（每年只需接近1000费用），但创作出来的剧本/文案很难让商家满意。

Chat GPT出现后，团队都认为这是一个非常巨大的机会，所以当API对外开放的第一时间，就接入到了我们平台里，并基于此针对不同行业推出不同的AI应用。

针对餐饮小微连锁商家运营难的问题，推出了”视频脚本智能生成“、”评论回复智能生成“、”活动文案智能生成“等功能。用户按照需求对表单的内容进行填写，提交后，系统会智能生成对应结果，当用户对生成结果不满意时，可以输入需求让AI对原答案进行多次调整，直到令用户满意为止。功能板块下方会有精选案例范本供用户进行参考。

合作商家在使用这个功能辅助后，短视频账号运营频率从一周发两次到每天发布两到三个视频，视频内容从原有的音乐+店铺播放量从原有的1000左右的播放量到平均播放量能达到4w+，5s完播率能上45.2%。整体完播率能达到32.3%，而爆款视频播放量达到了70w+，赞达到3000+，评论达到1800+，视频销售数据达到250+单。

五、营销推广

当功能完善后，技术团队用两个迭代的时间，完成了两件事：一是解决已有缺陷，保证系统稳定性；二是开发租户复制功能，保障大量客户涌入时，能短时间内搭建好租户。在这期间，我们也和部分餐饮培训机构建立了合作关系，在餐饮协会相关峰会上对产品进行介绍。也制定完成了关于产品营销推广的计划大纲，并开始执行。

营销推广计划包括目标营业额、产品定价、卖点梳理、营销链条、激励机制、营销方式、推广计划、所需技术支持以及当前重点工作这几板块的内容：

目标营业额：首年以获取用户为主，一年营业额300w；用户数量合计3000家，其中付费9.9元用户1000家，付费99元用户达到1000家，付费3000元用户达到1000家。

产品定价：分为自媒体引流和私域、圈层营销两部分。自媒体引流：按月付费，首月9.9元，第二、三月99元，第四月开始399元；一次性购买6个月，费用1600元；购买12个月及以上，费用3000元。一次性购买2年及以上，可以赠送定制化服务5项；一次性购买3年，可享受定制化服务10项。私域、圈层营销：免费一个月试用，试用期满后，按年收费，每年3000元。

卖点梳理：核心为帮助小微餐饮连锁商家节约成本，提升营收和利润。能节省一年几万到几十万的财务人员工资；所有的原始票据云收藏，永久可查；每天能实时看到经营账目、数据；AI营销创作，省去创作成本，提高店铺流量；打通供应链，实时看到库存、原材料成本等数据；接入巡店系统系统；能为餐饮小白提供系统化的餐饮管理工具和模板。

营销链条：包括引流、转化、交付三部分。

引流：低门槛试用，转介绍。私域、直播及短视频中，先输出对餐厅经营者有价值的数据经营指导，自然展示数字化系统的使用，对有兴趣咨询客户，先引导其低成本试用。

转化：尽量在首月试用时，就让试用者感受到好的服务+系统带来的管理效果，养成对系统的使用依赖；如1个月无法达成，则通过引流到二三月99元试用，继续培养其使用习惯，尽最大努力提高转化率；如3个月都无法达成，则放弃该试用者。

交付：一对一服务，快速进行数据导入，教会每个试用者如何使用软件，解答其使用过程中各种疑问，保障系统的维护及其流畅性，日常餐厅经营的培训与指导。

激励机制：分为佣金（带货达人）、圈层营销、私域营销（含转介绍）、老带新、代理机制几部分，每部分的佣金、提成占比不同（这部分不予介绍）。

营销方式：包括渠道、渠道搭建和选题内容三部分内容。

渠道：线上为私域+短视频/直播平台（抖音、快手、视频号）+图文平台（公众号+小红书+知乎），线下为圈层推广、与餐饮培训机构合作。

渠道搭建：有四个方式：1.自己搭建的官方号，矩阵短视频及直播账号；2.与达人合作，与做餐饮管理、餐饮经营分析的达人合作，请其带货；3.与美食探店达人合作，主要请其进行线下推广和分销；4.圈层推广：加入餐饮协会等，针对会员免费试用；与餐饮培训机构合作，分销提成。

选题内容：以讲餐饮经营数据指导为主（这部分不予介绍）。

推广计划：共四个阶段。第一阶段：私域（合作商家朋友圈第一波测试与征询）；第二阶段：自己做账号及直播，了解市场，根据效果及市场反馈，完善产品；第三阶段：请达人带货；第四阶段：大咖营销，圈层营销。（具体时间段不予介绍）

营销当前重点工作：1.细化每个渠道所需工具、销售说辞，详细路径；2.建立账号，并准备选题和内容；3.准备培训内容及素材。

六、后记

产品从0到1，再从1到100的过程中远比这里的文字描述地复杂，在这里就不再详细展开了。道路是曲折的，前途是否光明也不确定，成功和失败都是概率，没有什么是必然的，但我们愿意去试一试。