在做产品规划的过程中，产品经理往往需要先进行市场分析，那么，硬件产品经理要怎么做市场分析呢？本篇文章里，作者就从市场容量、市场增长率等维度对硬件产品经理做市场分析这件事进行了总结，一起来看看吧。

一、市场分析

市场分析是产品规划的第一步。当你要开始规划某条产品线或者某款产品的时候，市场分析是必不可少的工作，除非你已经非常熟悉这个市场了。

可能有人会认为市场分析应该是市场或者销售人员的工作，其实并不是的。因为产品经理所规划的产品最终都需要投放到市场上，所以在项目前期，产品经理对于市场的了解程度，其在产品定义中给该产品在市场上的定位是否准确，都将极大地影响产品后续的市场表现。

二、市场容量

产品要进入一个市场或行业，首先需要了解这个市场的容量（或者也叫市场规模、市场潜力）到底有多大。市场容量越大，未来的发展空间才越大。了解了市场规模，也就知道了这门生意的天花板在哪里。

所谓市场容量，就是在一定时间里市场对某种产品或劳务的需求总量。那么市场容量应该如何计算呢？可以分两种情况讨论。

第一种情况是我们比较熟悉的行业，可以尝试自己估算。

以洗衣机产品为例：

• 一般每户家庭都有一台洗衣机；
• 根据第七次全国人口普查的结果，我国大约有5亿户家庭；
• 如果每台洗衣机只能用一年，那么每年就是5亿台的市场容量；
• 但是洗衣机的生命周期不可能只有一年，一般在5～10年左右，加上消费升级的改善需求，我们假设其生命周期为7年；
• 因此，每年洗衣机的市场容量，则用5亿除以7，约为7142万台。

图2-1所示为从行业报告中获取到的2019年洗衣机的销量数据。

从图中我们可以看到洗衣机在2019年的全年销量为6627万台，和我们估算的已经很接近了。当然这里只是估算，有一些误差是很正常的，量级正确即可。

图2-1 洗衣机产品2019年的销量数据

再比如，空调行业的市场规模就一定比洗衣机的市场规模要大。因为一个家庭一般只有一台洗衣机，但可能会有2～3台空调。这也是目前以洗衣机为主要产品的小天鹅，和以空调为主要产品的格力之间市值差异巨大的原因之一。

第二种情况是我们是无法根据常识来估算，或者很难估算准确的行业。这时候可以尝试寻找已有的数据信息。比如图2-1的洗衣机销量数据，就是来自行业报告。那么行业报告去哪里获取呢？建议不要直接用搜索引擎搜索，这样得到的数据不一定准确，而且效率太低。这里整理汇总了一些行业相关数据的搜索渠道，供读者参考。

1. 研究报告平台：中研普华、发现报告、艾瑞网、酷传、新榜、易观、企鹅智酷等；
2. 数据公司平台：中怡康、第一财经、奥维云网、决策狗、数据通、奥维去网、生意参谋、数据雷达、魔镜等；
3. 可以尝试用Bing(bing.com)等搜索引擎搜索“filetype:pdf+关键词（大品类，细分品类）”。

以上提到的搜索渠道，有的可以免费使用，有的需要付费之后才可以使用。如果是付费的情况，一份行业报告的标价一般都在几千到一万多元之间，有些时候还可以砍价。如果你负责的产品所在的行业有上市公司的话，那就更好办了。我们就可以通过上市公司的“财报”或者“券商研报”来获取行业信息。

所谓“券商”，就是经营证券买卖的公司，也叫证券公司。公司财报和券商研报可以通过“萝卜投研”网站获取（图2-1的数据就是来自萝卜投研网站）。

还是以洗衣机产品为例来演示。我们先进入萝卜投研的官网，通过搜索引擎搜索“萝卜投研”即可找到。在网站首页的搜索框中输入“洗衣机”词条，单击搜索即可获得相关数据，如图2-2所示。

图2-2 在“萝卜投研”网站的首页搜索“洗衣机”

再单击“券商研报”，就可以看到很多优质的洗衣机行业的研究报告，如图2-3所示。可以优先选择阅读“时间最近、深度研究、页数较多”的报告，也可以下载到本地来阅读。研报里面除了市场容量等数据之外，还有很多高质量的行业观点可供参考，可以帮助我们在市场分析环节中形成自己的观点。

图2-3 洗衣机行业的研究报告

三、市场增长率

如果说市场容量意味着从“静态”的角度来看该市场的蛋糕是大还是小，那么市场增长率则是从“动态”的角度来看，这块蛋糕的历史以及未来的增长变化情况。

所谓市场增长率，指的是产品或劳务的市场销售量或销售额在比较期内的增长率。运用前文提到的工具和方法，可以搜索到洗衣机的市场增长率数据如图3-1所示。

图3-1 家用电器行业的研究报告（含洗衣机行业的增速数据）

市场容量和增长率，是从“静态”和“动态”两个方面对市场蛋糕的描述，二者需要结合起来使用。我们把“市场容量”按照从小到大作为横坐标，把“增长率”按照从低到高作为纵坐标，可以切割出图3-2所示的二维四象限坐标图，每一个象限对应着不同的市场属性。

图2-5 “市场容量”和“增长率”的二维四象限坐标图

第一象限（巨头争抢）：市场容量大，增长率高。

“双高”的特性非常直观地显示了这是个优秀的行业，因此也必然会吸引市场上优秀的巨头公司参与其中。比如当前的5G、人工智能、云计算、物联网等都属于这种类型的行业，吸引了阿里、腾讯、华为、百度等一众巨头公司砸重金投入。第一象限看上去是非常好，但是也要结合企业自身的能力来判断是否适合进入。

第二象限（未来明星）：市场容量小，增长率高。

这个类型的市场，虽然当前市场容量不大，但因为它具备了比较高的增长率，因此可以预判到未来的市场容量将会逐步放大，属于具备“未来明星”潜质的行业。

这类行业最适合中小型企业切入，抓住风口机会就可以迅速将企业的业务规模做大。典型的例子是扫地机器人行业。从图2-6所示的扫地机器人行业的增长数据中可以看到，从2010年起扫地机器人行业开始初具规模，随后几年销量上涨的趋势非常明显。小米生态链企业之一的“石头科技”正是抓住了这一行业增长趋势，迅速做大并最终成功在科创板IPO上市。

第三象限（“瘦狗”堪忧）：市场容量小，增长率低。

这种类型的市场中的产品在业内被称为“瘦狗产品”。该类市场“双低”的属性已经证明了此类市场如同鸡肋，食之无味。投入精力在此类行业中的机会成本太高，应当果断舍弃。

第四象限（细分市场）：市场容量大，增长率低。

该类市场虽然市场容量大，但增长率低，说明了该行业已经发展了相当长的一段时间，逐渐进入平缓期、回调期甚至下滑期。

从趋势判断，如果是缓慢增长或者只是暂时回调，那么仍然可以进入；如果已经处于下滑期，则应该考虑避开，如果已经进入了也应该考虑及时止损。经过相当长一段时间的发展之后，该行业内很可能已经有了一些玩家，较为稳定地分割了市场，竞争格局已经趋于稳定。

新玩家进入此类市场，如果没有很强的品牌、成本、效率优势的话，那么需要注意避开正面战场，从差异化的细分市场来侧面切入，先站稳脚跟，然后再逐步转移到正面战场。

对于大多数的产品经理来说，在这4个象限里面，工作中更可能碰到的会是第四象限（细分市场）。因为“巨头争抢”的抢不过，“未来明星”的机会少，“瘦狗堪忧”的不会去碰，所以就只剩下“细分市场”了。

这个也很好理解，在激烈的竞争环境中，“未来明星”就好比低垂的果实，而低垂的果实很快就会被摘完，摘完之后就只剩下高高挂在树顶的果子了，于是就进入了“细分市场”的境况。

四、不同地区市场对比

除了从增长率的“时间维度”对市场容量做动态的分析之外，还可以通过“空间维度”的不同地区市场数据对比来进一步分析。通过对比不同区域市场的数据，我们相当于掌握了时间机器，获得了前置信息，从而能够从侧面来判断中国市场的未来发展趋势。

如图4-1所示，当前中国市场空气净化器的市场渗透率仅为2%左右，远低于美国的27%、日本的38%、欧洲的40%和韩国的70%，因此我们可以定性地判断出，随着中国中高收入水平人群的比例持续提升，未来中国市场中空气净化器的市场渗透率和市场规模有较大的发展空间，可以较为乐观地看待。

当然除此之外，也需要结合具体的产品品类、具体的市场环境来分析。例如曾经有一段时间空气净化器行业快速发展，是因为国内整体空气质量不够好，以及“沙尘暴”“雾霾”等客观因素。而随着我国空气质量的改善，2020年我国空气净化器的市场规模为62.6亿元，同比下降了30.9%，并且2019年相比于2018年也是下降。

因此，国内外的市场数据对比可以作为评估的参考依据之一，但无法从一个单一因素就得出一个确定性的结论。

图4-1 空气净化器产品的市场渗透率对比

同样的，既然我们可以拿欧美市场的数据和中国市场的作对比，那么也可以将中国市场的数据和亚非拉地区的市场数据作对比。不同市场处于不同的发展阶段，也面向了不同属性的用户、需求、文化、地理环境等。同样的产品在不同环境中可能会有完全不同的产品形态和市场表现，将它们进行横向对比，有时候也能够获得一些有益的启发。

五、竞争格局

行业的竞争格局，影响着行业能否为企业提供稳定的生存环境，也影响着企业是否能够基业长青。那怎么判断行业的竞争格局到底如何呢？这里介绍一个叫作“市场集中度”的概念。

“市场集中度”指的是该行业内市场占有率（简称市占率）排名前几位的企业的市占率之和，用符号“CR(n)”来表示。

其中“CR”指的是集中度(Concentration Rate)，“n”指的是企业的数量。例如“CR(4)”意思就是行业内排名前四的企业的市场占有率之和。我们可以通过“行业内的企业数量”和“市场集中度”这两个指标，来定性地判断行业处于哪种竞争格局。企业数量、市场集中度和竞争格局的关系，可以总结如表5-1所示。

5-1竞争格局与市场集中度的关系

行业集中度极高的竞争格局为“完全垄断”，意味着“品牌即品类”。在这种状态下，用户购买该品类的产品时可能不会直接搜索品类的名称，而是直接搜索品牌的名称，这也正是“好的品牌自带流量”的真实写照。

如果碰到这类竞争格局的行业，企业需要谨慎进入，因为竞争的壁垒很大。例如在乳制品行业，伊利、蒙牛两家公司的市占率就超过40%，有些消费者在线上或者线下买牛奶，可能就是直接找伊利、蒙牛的牌子，而不是在搜索框里搜索“牛奶”。

相反，行业集中度极低的竞争格局为“完全竞争”，意味着该行业“有品类无品牌”，即所谓的“蚂蚁市场”。例如“毛巾”就是一个典型的有品类无品牌的行业。这类行业进入的机会反而更大，更有可能做出爆款产品。

六、市场细分

在市场容量的全量蛋糕中，不同的产品定位，决定着产品能吃下市场的哪块蛋糕。不同的蛋糕意味着不同的细分市场。尤其在第四象限（细分市场）的市场类型中，做好差异化的市场细分尤为重要。没有明确定位的，或者想吃下全量蛋糕的，往往产品的特点、竞争力都不强，也反而不容易为用户所接受。想要产品的各个方面都完美，结果要么就是产品的各个方面都普通，要么就是产品的成本失控。

“市场细分”指的是按照消费者的需求把整体市场划分为若干个具有共同特征的子市场，相当于把“大蛋糕”切分成若干块“小蛋糕”，每一块小蛋糕对应的消费者就是细分的目标消费群。相对于总体市场的“大众群体”，这群消费者被称为细分市场的“分众群体”。

我们先看看市场细分的两种极端情况，一种情况是“完全市场细分”，即每一个目标受众都是独立的子市场，这种情况较为罕见。

例如制造飞机的企业，每个航空公司的需求可能都不太一样，而因为飞机制造业产品复杂、产品的客单价高、行业内企业数量较少，所以存在为每个客户定制产品的可能。

另一种情况是“无市场细分”，指的是整个行业已经是最小的颗粒度，无法再进一步细分为子市场。当然在绝大多数的情况下，市场都是可以做进一步细分的。

那么具体应该怎么做市场细分呢？或者说，应该基于什么样的“维度”来做市场细分呢？常用的“细分维度”包括地理因素、人口因素、心理因素和行为因素。

第一是地理因素。

地理因素包括国家、地区、城市规模、地理特征、人口密度等方面。例如中国市场、美国市场、东南亚市场，或者一线城市、二线城市、三线城市，或者东部、西部、南方、北方，不同地理环境下的消费者属性是有差异的。例如做香皂产品，考虑到不同地区的人们洗浴习惯各不相同，地理因素就需要列入重点考虑。

第二是人口因素。

人口因素按照人口的“社会学特征”来分类，例如年龄、性别、家庭人数、家庭发展阶段、收入、职业、教育程度等。举些例子，“手表”这类产品按照“性别”划分，就有了细分出来的“男表”和“女表”；按照“年龄”划分，又可以细分出来“儿童手表”这个子品类。

第三是心理因素。

心理因素体现在“生活方式、社会阶层、个性以及偏好”等方面。“生活方式”和“社会阶层”，和人口因素中的收入、职业、教育程度等相关。

“个性”是在市场细分中被较多使用的心理因素，如“啤酒”这款产品，不同品牌在营销和定位上的差异化策略，主要就是在消费者“个性”上做区分。例如有通过“不博不精彩”强调“拼搏精神”的力波啤酒，有通过“喝贝克，听自己的”强调“自我意识”的贝克啤酒，有通过“勇闯天涯”强调“进取精神”的雪花啤酒，也有通过“激情无处不在”强调“享受激情”的青岛啤酒。

“偏好”指的是消费者偏向于某一方面的喜好，例如有的用户喜欢轻奢的、有的喜欢典雅的、有的喜欢摇滚的等。

第四是行为因素。行为因素又包括了“时机”和“利益”两个方面。

“时机”指的是消费者在特定时间段就会产生强烈的购买需求。如新居装修阶段会产生大量家电家具的购买需求，开学阶段会有大量文具的购买需求，假期阶段又会有大量旅游产品的购买需求等。企业在对于时机属性比较强的产品营销上，要注意基于用户的使用场景和时间因素来强化营销上的针对性。

“利益”指的是不同的用户对于产品给用户提供的各种收益，提出的利益诉求是不一样的。有的人认为产品只要“够用就好”，追求极致性价比，就会比较容易成为小米品牌的忠实用户。有的人追求高品质产品给自己带来的额外加持，就会热衷于去购买“凡勃伦”商品，以满足虚拟自我，“不求最好只求最贵”。

再比如对于汽车产品，用户如果追求“操控”体验的话就会倾向于购买宝马品牌的汽车，如果追求“舒适”体验的话就会倾向于购买奔驰品牌的，如果追求“安全”体验的话就会倾向于购买沃尔沃品牌的。

七、价格段拆分

每个品类的产品都会有价格从高到低的不同价格段，可以根据该品类的具体情况，来做合理的价格段拆分。一方面，通过不同价格段“成交数量”（或“成交金额”）的统计数据，可以判断出来主流用户的购买预算的大概范围。这里要注意的是，价格段主要看价格的分布情况，而不需要太在意整体的价格平均值，因为整体平均值基本无法体现什么有价值的信息。

另一方面，可以通过竞品在不同价格段中的分布情况，尝试推敲出来一些细分机会点。更为重要的是，进行价格段拆分这个动作，可以帮助我们形成“产品组合”的概念，以及对产品组合中的每一款产品分别做好产品定位。

表7-1所示为对某款产品进行价格段拆分，如对<150元、150～500元、500～1000元、1000～2000元、>2000元这5个价格段来分别进行分析。通过每个价格段的销售额和销售量的统计数据，我们可以判断出在哪个价格段位的市场容量最大，哪个价格段值得优先布局产品，每个价格段中的竞争对手分布情况如何，如何根据每个价格段的竞争对手和产品定位情况打造自己的产品竞争力。

表7-1 价格段拆分表格示意

假如我们统计完数据后发现，该品类产品70%的销售都落在了150～500元这个价位段之内，而其他的价格段范围都寥寥无几，那么我们应该继续进行如下研究。

1）150～500元毫无疑问属于主流价位段，用户对于该品类产品的价格认知、购买预算都基本落在这个范围之内，如果没其他特殊情况应该优先考虑做这个价位段的产品。

2）分析这个价位段之内的竞争对手分布如何，竞争格局怎样，是否非常激烈。

3）分析竞争对手在这个价格段之内的产品布局如何，我们进入是否能做得更好，如果可以就要果断进入。我们都知道，捕鱼要到鱼多的池塘里去捕捞，如果我们的捕鱼工具比别人还好的话，那就更好了。

4）如果在这个价位段之内，竞争对手已经做得非常好了，我们进入也完全没有任何优势，最多只能做个同质化的产品出来的话，那么就考虑退而求其次，找一个次主流价格段再分析一次。所以有时候主流市场不是不想干，而是干不过。

5）假如公司定位是做高端的产品和品牌形象，那么可以把价格定位在比主流价位段高一到两阶的位置，这样是比较合适的，高两阶以上一般就可能超出用户对于该品类产品的价格认知了。

6）假如公司是定位做高性价比的产品和品牌形象，那么可以把价格定位在主流价位段，或者比主流价位段低一阶的位置，这样是比较合适的。

如果我们认真仔细地经过了“市场容量”“市场增长率”“不同地区市场对比”“竞争格局”“市场细分”“价格段拆分”这六个步骤来做市场分析的话，相信即便是面对一个新接触的行业和市场，对于该市场的认识和理解也能够达到一个比较深入的水平了。

我们都说产品功能是为了满足需求服务的，那么，功能设计出来就一定能成功吗？这篇文章，作者为我们分析了一种可能性——功能设计出来了，但并未解决用户需求，原因何在？

对于产品经理而言，说到产品就绕不开需求这一词语。在各种产品方法论中，满足用户的需求一直被强调，也一直有着各种各样的方法论告诉你该怎么找到用户的需求。

当你运用各种方式好找到了用户的需求，依此开始规划和设计产品，并最终推向市场的时，却被迎头痛击，遭遇产品的惨淡失败。此时，无论是谁都不经会疑问，明明满足了用户的需求，为什么产品还会失败呢。

因为本人做过多款从0到1的产品，也有很多的失败经历，回过头来看，根据自己的实践经验，一起来思考为什么产品会失败，我们该如何避免失败。

一、产品概念阶段，我们要思考什么

现实中很多人在创业时，凭着个人的市场直觉、资源或技术优势，就确定了要做什么产品，往往没有进一步深入思考，而以“唯快不破”的口号，快速地进入了产品开发中，最终产品失败的概率非常大。

我觉得在产品概念阶段，更重要的“慢既是快”，必须理清三个问题——who（目标顾客）、what（顾客价值）、how（商业模式）。

1.1 目标顾客

在这个环节，你必须确定我们要为谁提供产品。这里的谁不能是模糊的定义，必须是有细分的用户，否则就会出现定义的目标用户范围大，造成用户间较大的需求差异。

例如早期我做过一款针对高中学生的数学测评的产品，其目的是希望学生通过测评试卷，诊断出数学知识点的薄弱情况，并引导学生自练来掌握薄弱知识点。

当时对目标用户简单定义是希望提升数学成绩的高中学生，似乎没有问题，但仔细思考会发现高一和高三学生对提升数学成绩的期望值是不一样的，高三有着很大的升学压力，不仅仅是要知道掌握的知识点薄弱，更重要高考中哪些知识点是必须掌握及精通的；再换一个方向考虑，数学成绩优异和数学成绩中等的学生，同样期望值也不一样，一个希望找到提升成绩的拉分项，一个是希望查缺补漏知识点。

1.2 顾客价值

定义了我们要服务的目标用户，就要找到为他们创造什么价值。我们需要结合用户、场景和任务目标，找到用户遇到的痛点。所谓痛点就是用户为了完成某个任务目标而遇到的困难、不便而造成的心理负面情绪。

在这里要强调的是，痛点不是单一的，用户在完成某个任务目标会遇到各种痛点，这些痛点对用户的感受来说，痛苦有大有小。

我们最好找到的是强烈、高频的痛点，这样才能提供最优的价值。这里要避免出现痛点不痛或无视用户的痛点。

在我刚转行做产品岗位时，开发一款为中小学提供社交服务的PC端产品，立足打造中小学的“人人网”。当时并没有对学生的社交痛点进行深入分析，直接借鉴人人网来搭建社区就是一种无视用户痛点的行为，可想而知，这款产品未必学生会喜欢。

1.3 商业模式

商业模式是在目标顾客、顾客价值都明确的基础上，结合企业内部资源和能力，确定如何设计、创造和交付顾客价值。这其中涉及到了顾客、企业和外部合作者三个方面，即顾客价值交付、企业运营流程和第三方合作模式。

有些人会觉得在该阶段就思考商业模式，是不是太早了。刚开始我也这么觉得，后来经过失败产品的反思，发现若是前期商业模式都没有理清的话，产品的存活率将大大下降。因为商业模式不单纯只考虑顾客为什么付费以及怎么付费，同时还要考虑企业内部和外部的环境。

二、产品失败的坑在哪里

通过上面的思考，我们产品基本是满足用户的需求，已经分辨出了真伪需求。按理来说，那么这个产品不应该会失败。其实换一个角度来思考的话，满足用户需求的产品不仅仅是你的产品，还有其他产品，最终用户的选择才是决定产品的成功与失败的根本原因。

那用户为什么没有选择你的产品呢？

2.1 产品过于同质化

在当前互联网环境中，满足用户需求方方面面的产品繁多，基本上你即将开发的产品，也许市面上就已经有多款产品了。

若是重新开发一款同质化的产品，用户大概率不会选择你的产品。在用户已经习惯使用某款产品，想要使用你的产品，这里的迁移成本非常高。所以我们在设计产品时，要考虑差异化，要让用户获得的体验大于用户的迁移成本。

疫情期间，在线直播课堂产品非常多，市面上已经出现腾讯课堂、网易云课堂和钉钉等。公司想设计一款在线直播工具进入市场，如果在核心功能和辅助功能都没有太大优势的情况下，想要一些中小学校替换新的直播工具，可以说成本非常高。

2.2 痛点解决程度不深

在整个产品设计中，都是在围绕“找到问题-解决问题”，这两方面都要重视。即使问题找对了，但没有很好的解决方案，用户依然不会选择你的产品。

相对于同类产品，对用户痛点的解决程度不深，没有根本上的解决问题，用户是不会为之付费的。例如为了培养孩子素质教育，有很多线上知识付费产品，如果只是把课堂资源线上化，而没有考虑孩子的学习效果，实质上对痛点的解决程度，还不如线下培训机构，家长也不愿意付费。

2.3 产品带来更多问题

这个问题很容易被忽视，我之前经常会犯这个错误。我们设计产品的出发点是帮助用户解决问题的，若是在解决问题时，又带来新的问题，用户使用过之后就不会再次使用了。

这里带来的新的问题是指给用户带来更多的成本的投入，例如用户需要投入更多的时间、更多的精力等。

对于幼儿园成长手册，大家都不陌生，主要通过照片的形式来展示孩子的成长记录，不仅可以在线查看，同时还可以打印成册。但是要制作一本成长手册，对幼儿教师而言有着非常大的时间和精力投入，需要整理和挑选照片、调整版式、填写语录等，而且每一个幼儿都有所区别。

对于这类产品，如果能减少用户的投入，将会大大提升产品的竞争力。

2.4 公司没有竞争优势

因为经历过创业公司，这一点感触颇深，若是没有核心的竞争优势，产品要成功的难度非常大。

对于竞争要素，我主要参考《孙子兵法》提到的战争要素——道、天、地、将、法、兵众、士卒、赏罚。从公司竞争来看，依次是公司凝聚力、市场营销能力、资源获取力、领导力、组织能力、技术能力、员工素质、激励机制。

这里的竞争优势是相对于同类竞品，拥有的竞争优势越多，产品越可能成功。一款产品的成功是离不开公司所有人的努力，产品经理要学会充分调动和利用公司的力量。

产品的成功需要天时地利人和，也许需要加一点运气。例如我在2017年设计过一款亲子研学的旅游产品，但当时因为市场还不够成熟，以及公司战略的调整，这款产品不得不胎死腹中。

以上是我个人理解的产品失败的各种坑，也许还有其他方面没有考虑到，希望大家可以继续补充。

每一个产品人都渴望打造一款成功的产品，我的个人分享能帮助到你们。

在当下，用户激励体系的建立已经十分常见，产品可以结合有效的用户激励体系来促进用户的留存与活跃。那么在这个过程里，设计可以为用户激励体系的搭建起到怎样的作用？本篇文章里，作者就围绕设计赋能商家等级体系建设的项目经验进行了拆解总结，一起来看。

前言

用户激励体系是数字化时代产品运营中非常重要的一环，它可以有效促进用户的活跃和留存，同时也能够激发消费行为，为产品带来更多的收益。常见的用户激励方式包括积分、金币、等级、优惠券、礼品、抽奖等，而针对不同的人群，需要设计不同的激励体系。

本文以百度商业的商家等级体系为例，旨在简述针对To B产品的用户激励手段的设计思路，希望能够给您带来一些启发。

一、项目背景

在大商业背景下，当前缺少一套完整的商家等级体系，从平台视角出发，客户的行业多样&推广投放能力参差不齐，没有商家等级导致平台缺少对客户的细分，无法给客户提供更适配的服务能力；从客户视角出发，客户不明确自己在整个生态下所处的分位，自然也没有明确的提升目标和路径；从用户视角出发，各个商家良莠不齐，没有一个关键标准可以辅助决策。

所以亟需一套商家等级来解决这些问题，那应如何从0到1建设一套完善的商家等级体系呢？

二、设计目标推导

在设计之初，我们从不同的视角思考，对目标进行拆解和分析以获得更全面、更多维的解决方案。从平台视角分析，通过商家等级希望帮助商家快速定位服务短板，并提供有针对性的运营优化策略，从而提高商家质量和粘性；商家视角则希望通过商家等级获得更多权益加持，从而提升转化；C端用户视角希望通过商家等级，帮助降低决策成本，建立更多信任。

1. 平台视角-建设商家等级表达体系

设计的基本出发点是帮助业务建设平台等级模型的表达体系，将业务目标转化为用户行为，设计清晰而直观的商家分层表达体系，将不同商家等级与其对应的特权、服务等信息进行明确的关联和传达，以便商家能够快速理解和辨识商家等级的差异和优势。

2. 商家视角-强化感知，明确路径

我们要强化商家的等级感知，通过视觉和交互引导等方式，强化商家对等级感知的重要性和影响。

我们要建设明确的成长路径，从权益吸引、任务驱动、等级提升和权益增多等环节，明确成长行为路径，鼓励商家积极参与平台的活动，提升自身的业务能力，从而实现商家等级的提升和成长。

3. 用户视角-建立用户信任

我们需要建立C端用户信任，传达商家等级的重要性，提升用户对商家的认可度和信任度，帮助用户减少决策成本，同时增加商家的自豪感和动力，促进商家与用户，商家与平台之间的价值转化。

综合以上分析，设计举措应注重建立商家等级表达、强化商家的感知和增强用户的信任。希望通过设计目标的实现，为商家分层模型带来更好的用户体验和商业效益，提升商家的参与度和忠诚度，促进商业生态飞轮的正向运转。

三、设计方案实施

1. 平台视角——建设商家等级表达体系

合理的信息组织：通过功能信息分层分类，结构化呈现，提信息查找效率。

信息分层：开始页面设计之前需要设计信息结构和组织方式，以便商家可以轻松找到需要的信息。以商家等级为例，首先根据信息价值将信息分为<等级-权益-任务>三大类（等级做衔接、权益提供驱动力、任务是需完成的动作）。

信息重组：分层后，将商家置于设计的核心位置，通过深入理解商家需求、行为和期望，以确保设计方案符合商家的真实需求。例如在商家等级场景，商家期望获取更多权益，获取更多的C端展现。所以此场景以权益作吸引，通过披露待解锁权益驱动商家完成任务，提升等级。

最终围绕等级、权益、任务建设核心成长路径，三者相辅相成，逐步增强商家参与度和忠诚度。

信息可视化：通过可视化图表，提高信息获取效率。

当复杂的信息难以被商家理解时，可视化作为有效手段，旨在把数据资料以视觉化的方式表现出，有效地向受众传播信息。可视化首先要根据信息结构进行图表选型，在商家等级项目中，我选择了两种数据图表（进度条VS仪表盘）来进行商家等级的可视化表达，当两种图表放到一起时，可以很明显的发现两者之间的差异，基于这个项目想要强调的等级概念，最终选择进度条展示商家等级的成长进度，并激励其追求下一个等级的提升。这样，商家能够准确感知成长进度，衡量自己在商家等级体系里所处的分位以获取更多成长动力。

2. 客户视角——强化感知，明确路径

加强平台引导：通过增加视效容器缩短触达路径，帮助商家快速触达。

弹窗：作为常见的通知容器，常用于向用户提供重要的通知、更新、提醒或行动建议。在此项目中，为了增强商家的感知，我们选择2个场景以弹窗的形式给予商家强提示，一是在功能上线后以弹窗的形式显示对应等级的信息，以吸引商家的注意力并传达商家等级的关键信息，可以增加商家的感知并引导他们进入商家等级开始经营；二是当商家的等级提升时使用弹窗通知，激励商家持续经营。

浮层：将操作入口前置披露，提升商家感知同时还可以缩短操作步长。在商家等级项目里，衡量商家主动经营的标准是做任务，所以任务入口的前置披露是提升主动经营的关键举措。于是，围绕商家等级包装了“经营助手”的概念，帮助平台给商家推荐一些成长任务和优化建议，并在平台首页主动弹出，以此提高任务触达率。

但使用这种主动触达手段时，需要考虑对商家的打扰和阻断情况，所以需要对主动弹出的频率作限制，然后配合气泡和标签等视效元素吸引商家视线。这样可以引导商家参与商家等级完成任务，促进其成长和等级提升。

强化徽标设计：通过引用金银铜、钻石等具有普遍认知的元素营造荣誉感。

需求分析：开始设计之前，我们首先做了背景研究，了解徽标的设计需求、目标受众和使用场景，为设计提供更准确的方向。在本项目中，商家等级覆盖百度商业场景所有B端业务，所以设计风格要考虑整体质感和适配性；另外商家等级是一个同时面向商家和用户两者的体系，所以设计师需要考量双端展现的异同点；最后，商家等级特有属性成长、荣誉需要在徽标中有所体现。

竞品调研：明确背景后进行竞品分析和行业研究，了解相关公司或品牌的LOGO设计风格、趋势和差异。这有助于避免与竞争对手相似的设计，并帮助我们了解徽标在B端和C端呈现时设计有哪些差异。在商家等级项目中，我们通过竞品调研提取了一些风格关键词：几何、简洁、明亮、饱满。

具象表达：有了设计关键词，通过头脑风暴获取了一些可以体现这些关键词的具体事物：钻石、VIP、箭头、Blingbling、3D、金银铜等，希望通过具象的事物表达抽象的情绪词，于是我们从「钻石」开始入手，把钻石和VIP、箭头不断结合，同时融入BlingBling，金银铜色等具有普遍认知的元素，用伪3D效果来增加徽标的立体感，最终打造一种奖牌的形态，给客户带来更多荣誉感知，突出商家等级的重要性。

3. 用户视角——建立用户信任

增加C端披露：通过挖掘C端披露场景，帮助用户提高优质商家获取效率。

从用户视角出发，商家等级项目的主要目标是建立用户信任，所以设计师在强化徽标设计的同时，更需要挖掘用户视角的披露场景，通过增加C端披露，帮助用户了解该商家在百度生态内的等级情况，以辅助用户决策。本项目中在C端共新增3个场景进行商家等级的披露，①搜索前卡；②营销页头卡；③店铺页首卡。在3个重点场景披露商家的等级徽标，用户在选择商家时可以参考商家的等级，增强对商家的信任和认知。

通过以上实施方案，设计师从不同视角切入，通过权益激励吸引商家参与，通过明确用户成长路径促进等级提升和商家质量的提升，为用户提供更好的服务，实现平台生态的正向发展。

四、收益复盘

平台通过建设商家等级，将商家分层并提供适配的服务，实现了精准运营；商家等级给商家带来的权益吸引和任务引导，促进了商家活跃度和质量的大幅提升；C端披露的等级徽标帮助用户快速鉴别优质商家，页面的CTR有显著的正向增长，商业生态下的商家等级激励体系已初步建成。

但后期在做客户访谈的过程中，有客户反馈某些权益感知度比较弱。权益是吸引商家的核心驱动力，如何围绕权益建设开展有效的设计？这是接下来需要展开研究的课题。

五、总结

商家等级的建设是一个复杂的项目，涉及技术、算法、产品和运营等多个部门的合作。商家分层的核心目标是提升优质商家的比例和运营效率。

本文主要介绍了百度商业生态下的商家等级体系的设计思路。以商家为切入，通过视效引导等举措吸引商家参与，为用户提供更好的服务，实现平台生态的正向发展，助力平台-客户-用户的三方飞轮正向运转。

然而，要设计出完美的商家等级建设方案，需要根据具体的业务场景进行深入研究，并结合产品和业务的实际情况进行不断的迭代和优化。只有不断地根据用户反馈和市场需求进行调整和改进，才能实现商家等级体系的最佳效果。

因此，在实际实施过程中，需要依托业务场景，深入研究产品和业务，不断迭代和优化设计方案，以确保商家等级体系的成功建设和业务效果的提升。

和其他行业的产品经理相比，证券产品经理所需具备的技能和素质有哪些个性化区别？又和其他产品经理有哪些共性素质？这篇文章里，作者就发表了他的看法，一起来看看吧，或许会对想从事证券产品经理的人有所启发。

最近有部分朋友陆续问：如何才能做好证券、基金和期货产品？这样快速构建证券、基金和期货产品知识体系？证券、基金和期货产品经理要求好高？有没有这方面产品学习资料和课程？等诸如此类问题。

问的人挺多的，打算用三篇文章分别来介绍证券、基金和期货产品经理，和大家交流，分享下个人成长经历，不立人设，主打：“分享交流”，文章可能会有不足之处，欢迎大家给我多多提意见、留言反馈和补充，如有不妥之处，烦请大家指正，我们评论区见。

先聊聊证券产品经理，后续聊基金产品经理、期货产品经理。证券产品经理和其它行业产品经理的素质和技能要求既有共性，又有个性化之分。先聊聊产品经理的共性，后面重点聊聊证券产品经理独有个性。

一、产品经理的共性素质和技能

1. 好奇心

在思考问题时，不断逼近问题本质的思考，不停留在习以为常的“事实”表面，知其然且知其所以然。

1）自行找答案或自我验证（方式和工具很多：人人都是产品经理、百度、文库、知乎、公众号、券商研报、证券基金法律法规、论坛、线下交流等）此路径曲折辛苦，但知识体系建立牢固。

2）带着有思考过的问题和前辈、同行、业务方交流（注意沟通方式，不要一上来就连环追问，连环追问会给对方带来压力，特别证券、基金和期货的专业性很强，回答问题给需时间思考，所以行业前辈较谨慎、较爱惜自己“羽翼”或者对知识有敬畏之心。三：多思考多问几个为什么，找到用户提出某种需要背后的真正动机。例如期货行情为什么比股票行情闪烁快？

2. 同理心

放下自我、换位思考、学会倾听，理解对方想法以及与用户“共情”。

主观意愿过强的产品经理，容易陷入一种思路：来源于产品经理本身“我觉得”，其实是在按照自己的主观意愿做产品。那对于证券、基金和期货会带来某种灾难，例如基金金额、股票最新价、股票涨跌幅、财务报表等都要小数点后保留两位小数，那怕整数后面都有保留两位小数：10.00，金额大要采用千分位来展示数据：100,000,00。便于用户阅读即设计规范。

江湖传言，马化腾可以在1分钟内把自己变成小白，用同理心去体验产品改进产品。

3. 系统思维

在需求设计过程中，不能局限于眼前需求设计、或者需求表面设计。

1）在需求评审时遭遇开发、测试、领导和客户的提问：异常情况的处理、和上下游数据交互及节点、历史数据如何处理、权限、流程是否闭环等诸如此类功能未考好，反复折腾几次谁都受不了，大家时间都有限，特别高强度项目下，开发和测试真会怒对产品，那时真难受。

2）头痛医头，脚痛医脚，就算项目上线后问题该暴还是会暴露，那时造成影响更大，真正原因是缺失的系统思维。

建立系统思维没有捷径，平时需刻意练习，做需求时多采用5h2w分析法、多画脑图、有空多看书，推荐优先看《系统之美》、《金字塔原理》。

用《教父》里句话和大家共勉：“花一秒钟就看透事物本质的人，和花一辈子都看不清事物本质的人，注定是截然不同的命运。”愿你是那个一秒能看透事物本质的人。

4. 其他技能

需求评估、排期、优先级管理；文档撰写和管理；协调资源，推动团队将产品落地；产品上线跟踪、数据分析、反馈和复盘；协调沟通；做好向上管理；调整心态、持续学习、敬畏时间：自己想清楚就赶紧行动，不要以为时间有很多。假如明天你被“毕业”了，会怎么办？

二、证券产品经理个性化素质和技能

1. 证券专业性强且枯燥

证券知识：专业、复杂、庞大且体系化，随便单拎一门都可在大学里开设四年的专业课程。方便大家更好了解和学习，下面以证券为例：从宏观入手知其全貌，证券市场都有什么参与者，相互之间的关系，信息如何流动等等；然后再去深究每一个环节的微观细节，都有哪些系统组成，现已整理五张架构图，供在大家一起学习、一起交流。

如问题烦请告之，鄙人能力有限，证券市场知识浩瀚无垠，不能只说专业、复杂，要量化让大家看了文章后有所收获。

1）中国证券市场架构图

2）证券监管架构图

3）证券交易架构图

4）证券信息披露架构图

5）证券产业链架构图

小结：以上从不同的角度向大家诠释中国证券市场知识体系专业、复杂、庞大且体系化，另外流程复杂、参与市场主体众多。随便一个分支够大家深入了解一两年，如想进入证券行业，心态上要做好长期学习，不断学习、不断更新知识，如果觉得自己喜欢吃老本，没动力去看书，去研究的话，还是不要进入这个行业。

建议学习证券行业知识较快方式：参加证券从业资格考试或者证券培训学习。

举个栗子，证券开户业务、融资融券业务需要你作为一个产品经理去设计，去满足客户的需求，如果业务都不懂的话，肯定无从设计。

需了解融资融券业务，请移步至：我的证券产品史 – 见证A 股激荡14年（上），阅读学习，自己领域的东西一定要吃透。说真的，有些证券知识学习起比较枯躁。

2. 证券交易复杂且链路长

1）满足不同交易主体需求：普通投资者、专业投资者、机构投资者、金融服务机构、金融监管机构，不同交易主体对交易速度的需求不同。

2）覆盖不同交易品种（品种分为五个大类：股票、债券、基金、权证、期货。股票细分为：A股、B股、国际板、其他股票；基金细分为：交易所交易基金、封闭式基金、基金借贷、其他基金；权证细分为：权证、其他权证；期货细分为：指数期货、个股期货、债券期货、其他期货）。

3）支持四种交易模型；连续交易模型、集合竞价交易模型、报价驱动交易模型和补充交易模型。

4）支持不同交易时段：新产品、交易间、休市、闭市、产品待删除、交易结束、固定价格集合竞价、暂停、停牌、盘中集合竞价、盘中集合竞价订单簿平衡、盘中集合竞价订单簿平衡前期、开市集合竞价、连续自动撮合、连续交易和集合竞价交易的波动性中断等。

5）系统要求：高可靠性、高性能、高可扩展性且极低的延迟。

6）外围系统：新闻资讯、公告、安全性、银证转账、反洗钱、合规、OTC等系统。

7）核心系统：撮合引擎、账户系统、清算系统等。

8）交易链路：开户- 银证转账 – 买入股票 – 撮合 – 登记 – 持有- 分红 – 卖出 – 撮合 – 清算 – 交割 – 登记。

小结：证券交易本身就复杂，再叠加各种因素、条款、条件、法律、税收、会计、合规和反洗钱等的复杂、庞大的程度可想而知。整体大证券行业方向停留在了解尚可，但对于自己的一亩三分地仅仅停留在了解，是肯定不够的，自己领域的东西一定要吃透。

3. 证券业务变化快且多

1）源于金融政策和监管变化导致

每次大大小小的证券政策法规的调整，要解读有没有对交易系统或者子系统产生影响，如有影响，需迅速判断影响大小；是否影响到发行上市、交易、清结算、信披等等；是否影响到主流程还是子流程；再定位到功能模块；评估工时和人力投入，往往政策调整是有时间窗口的，面临工期短、任务重、压力大、时间一到必须上线，系统上线后必须正常运行，否则就是事故，造成损失是不可估量的。

举栗子：2019年6月13日，科创板正式开板，可是全闭环流程协同运作，那科创板发行上市、交易、退出、信披等等规则，必须完善配套一起协同运作。交易系统从交易所、券商、到三方交易软件都须配合到位。

2）源于自身或者市场变化导致

① 随着传统通道业务佣金率持续下降，财富管理和机构业务将是未来填补传统经纪业务收入的两大风口。

② 传统的以人工为主的服务模式存在成本高、效率低、覆盖面窄等弊端，迫切需要证券公司利用金融科技手段来改进现有的经营管理模式和客户服务模式，为客户提供更专业化、更高品质的服务。

③ 居民理财需求带来的产品化和传统交易业务机构化的大趋势下，众多机构管理人也带来了新的业务机遇。围绕管理人的需求，券商机构业务在迅速迭代变化，服务对象从过去服务公募基金为主，向服务公募、私募、FOF、QFII、理财子等众多专业机构转变；服务模式从单纯的研究销售，向研究、托管、两融、衍生品、投行配售等综合服务转变；业务收入从以公募分仓佣金为主，向佣金、息费、权利金、承销业务收入等多元化收入来源转变。

3）源于科技和技术进步导致

运用前沿科技成果（如：人工智能、区块链、大数据、云计算、物联网等）改造或创新金融产品、经营模式、业务流程，以及推动金融发展提质增效，打造核心竞争力，提升证券公司效率、体验、规模，同时降低成本和风险。

4. 证券监督管理强

证券行业是个强监管行业，行业发展的比较短，需时间去发展完善，证券行业经历过一放就乱，一管就死的状态，所以行业的严格监管，牌照的发放、管理都很严格，这是个双刃剑，就是导致整个创新，还有其它的一些业务的开发和开展相对的周期要长一点。

证监会：全称中国证券监督管理委员会，主要职能它主要管证券业，期货业，基金业（这三个行业普通人接触的比较多）。

小结：证券业务发展及创新都要建立在合法合规的大前提条件，在业务开展前后都反复和合规部、法务部对业务的风险进梳理，提前排除，做事前对风险了解，事中、事后风险都可控。

5. 证券对从业人员要求高

证券行业对从业人员要求高主要体现在，一：对学历及履历要求高，大卷背景下证券公司差不多80%都为985、211高校的金融专业，重要岗位还要有海外留学经历(这里主要针对：海外、香港业务)；二：考取金融相关证书，如证券从业资格证、基金从业资格证、银行从业资格证、CFA、CPA 等（并不是说这些证书都要考，看自己想从事哪个细分领域就考取对应证书），帮助自己建立金融知识体系。

建议抽空看看《交易的逻辑与艺术》、《证券交易》。

三、写在最后

确实证券产品经理不容易，除了上面提到基本能力要过关，还得跟上证券变化节奏(含：政策、技术和市场的变化)，调整心态、持续学习、敬畏时间：自己想清楚就赶紧行动，不要以为时间有很多。抱怨是很容易，可要搞定事却是非常困难的。人世就是修罗场，别天天YY什么岁月静好了。

看看证券产品经理招聘，薪资还可以吧，可能比电商行业的薪资要高些。一起努力吧。

好了先写到这里，可能会有不足之处，欢迎大家给我多多提意见、留言反馈和补充，如有错误之处，还请大家指正，我们评论区见。大家一起交流才有可能碰撞出来更多知识火花，一起聊聊、一起学习、一起进步。

移动端弹框什么时候需要设计关闭按钮？弹框关闭时的交互设计，又需注意哪些方面？关于这些问题，或许不少人都会感到疑惑。在这篇文章里，作者就总结梳理了移动端弹框关闭的七种交互方式，或许会帮助屏幕前的你更好地理解移动端弹框关闭交互。

本文系统地总结了移动端弹框关闭常见的7种交互方式，梳理弹框关闭的使用场景、交互用法和交互注意事项，帮助交互设计师理解并正确设计移动端弹框的关闭交互。

在日常设计工作中，设计师可能会面临以下设计问题：

• 移动端弹框什么时候需要关闭按钮？什么时候不需要关闭按钮？
• 界面中间的确认取消警示弹框，是否需要在右上角添加“关闭”icon按钮？
• 手势关闭弹框需要注意什么？
• iOS和安卓两端关闭弹框有什么区别？
• 点击弹框中的任务按钮，弹框是关闭还是不收起？

针对上述种种问题，笔者通过系统梳理移动端弹框关闭的交互，以解决以上问题。

一、设计原则

移动端弹框关闭设计，笔者建议遵循以下底层设计原则，以用户为中心设计。

1. 提供给用户控制权，用户可以主动关闭；
2. 弹框至少要有一种关闭交互方式；
3. 遵循iOS和Android手机设备关闭操作的用户习惯；
4. 长内容弹框要易关闭；
5. 关闭icon“x”和取消按钮避免同时存在。

二、关闭交互

弹框有两种触发方式。

一种是系统主动触发，系统等异常场景，会产生不符合用户预期的后果。必须要明确告知用户，通常以阻断式警示对话框出现，需要用户确认弹框内信息，并做出确认或取消等交互动作。另外一种完全是由用户主动触发的。

无论是移动端还是PC端，或者是用户主动或系统触发，弹框都必须要给用户一个出口，能够关闭弹框。而关闭弹框，不一定必须提供“关闭”按钮，也可以是通过点击弹框的选项动作按钮来关闭弹框。

常见以下7种弹框关闭方式，具体为：点击关闭按钮、点击遮罩层、下拉关闭、下滑关闭、向右轻扫关闭、物理返回按键关闭、点击执行功能按钮后立即执行并关闭。

1. 点击关闭按钮

统一使用图标按钮，以icon“x”的形式，显示在底部弹框的右上角，用户通过点击“关闭icon”图标按钮来关闭弹框。

1）使用场景

当弹框中包含内容和功能操作时，应提供一个关闭icon“x”的图标按钮，以让用户能够主动关闭弹框并进行相应的操作。

2）何时不需要关闭按钮icon“x”？

• 操作型弹框，需要用户确认或选择操作项，不需要显示关闭按钮，需统一使用文字主按钮，以文本“取消”的按钮形式，显示在弹框面板底部，用户通过点击“取消”按钮来关闭弹框。例如当用户进行删除或提交操作时，弹出的确认框通常只需要“确定”和“取消”按钮，而不需要显示关闭按钮。
• 全局提示toast（自动关闭）。
• 功能入口类型弹框，为了保持界面简洁，不需要“关闭icon”，如智能文档编辑模式的底部悬浮工具栏。
• 警示或通知类型的弹框，不要关闭icon。

3）关闭按钮位置

关闭按钮需统一显示在弹框右上角。遵循iOS和Android系统规范、用户使用习惯、阅读习惯「Z字型」、避免误操作「关闭之前需要先确认信息和操作项」。

4）关闭按钮icon“x”何时需要展示在左上角？

• 页面级：当页面层级超过3级时，为了便于用户能快速回到一级页面，无需原路返回，可以将关闭按钮“x” 置于左上角，位于「返回」按钮右侧。
• 多语言和国际化用户习惯：特定语言和文化习惯，从右向左阅读顺序，遵循用户阅读习惯。例如台湾、日本等。

2. 点击遮罩层

用户点击弹框外部区域，即遮罩层，可关闭弹框。

1）遮罩层不可点击场景

• 模态弹框，即“阻断式”，必须要用户确认弹框内操作。例如删除等需要用户确认的警示弹框。
• 弹框的内容区域，包含表单输入框等需要用户提交数据，为了防止误操作导致用户输入的数据丢失，遮罩层不可点击。
• 有前置限制条件，需要用户完成特定操作或满足特定条件才可关闭弹框。例如用户隐私协议场景，必须要用户主动勾选同意协议选项。

2）遮罩层展示逻辑

• 非模态弹框，不加遮罩层；模态弹框，加遮罩层；
• 遮罩层统一使用半透明黑色蒙层，色值和不透明度的数值由UI定义；
• 遮罩层可视高度，遵循移动端最小点击区域48dp*48dp高度的交互热区，保证用户可点击。

根据 Material Design 准则，Google 建议将最最小点击区域的高度设置为大约 48 个设备像素（dp）。

3）遮罩层的覆盖范围

遮罩层需覆盖标题栏，需遵循iOS、Android、微信小程序平台规范。其中微信小程序端，遮罩层覆盖标题栏，但不可覆盖标题栏右侧胶囊按钮。

若是内嵌H5页面，因客观条件限制，则弹框之下的遮罩层无需覆盖标题栏。

以上提到模态弹框和非模态弹框两种弹框模式，要想更清晰理解两种模式弹框的关闭交互方式，需要理解两者之间的交互区别。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

4）模态弹框和非模态弹框的交互区别

• 模态弹框：用户只能操作弹框内的交互元素，弹框外部区域不可操作，需要加半透明遮罩层。例如底部操作型弹框。
• 非模态弹框：用户可以并行操作弹框内和弹框外部区域的交互元素，不要加半透明遮罩层。例如苹果地图App。

3. 下拉关闭

用户在底部弹框区域向下滑动手指，弹框会随之向下移动，当到达当前弹框高度的1/2位置后，会触发关闭交互，用户继续向下滑动松手则关闭弹框。

1）交互逻辑

• 支持下拉关闭的弹框，头部区域需统一展示水平条icon，样式由UI定义；
• 交互热区：底部弹框全部区域；
• 手势方向：手指只能向下移动；
• 下拉触发关闭弹框阈值：当前底部弹框高度的1/2位置。

2）使用场景

长内容类型弹框，需使用下拉关闭交互手势，关闭弹框。

3）不可用下拉手势关闭弹框的场景

• 模态弹框，即“阻断式”，必须要用户确认弹框内操作。例如删除等需要用户确认的警示弹框。
• 弹框的内容区域，包含表单输入框等需要用户提交数据，为了防止误操作导致用户输入的数据丢失，不可下拉关闭弹框。
• 有前置限制条件，需要用户完成特定操作或满足特定条件才可关闭弹框。例如用户隐私协议场景，必须要用户主动勾选同意协议选项。

4. 下滑关闭

用户在屏幕上向下滑动（包括左下或右下滑动方向）至任意位置后松手释放，可关闭弹框；当用户手指下滑未松手，继续向上滑动到任意位置后松手释放，则可取消关闭弹框。

使用场景：

仅图片大图模式场景使用。用户向下滑动屏幕，图片随之向下移动，松手后触发关闭图片查看器，关闭图片弹框。

5. 向右轻扫关闭

用户从弹框区域左边缘向右轻扫，即快速向右滑动后松手，则触发关闭弹框操作，关闭弹框。

1）不可从界面左边缘向右轻扫场景

• 模态弹框，即“阻断式”，必须要用户确认弹框内操作。例如删除等需要用户确认的警示弹框。
• 弹框的内容区域，包含表单输入框等需要用户提交数据，为了防止误操作导致用户输入的数据丢失，不支持向右轻扫关闭弹框。
• 有前置限制条件，需要用户完成特定操作或满足特定条件才可关闭弹框。例如用户隐私协议场景，必须要用户主动勾选同意协议选项。

除以上场景外，均需要支持弹框左边缘向右轻扫手势关闭弹框，包括Android、iOS、小程序。

2）特殊场景

• 当同时存在页面向右滑和弹框向右轻扫手势时，在弹框区域向右轻扫，先关闭弹框，再次沿着屏幕左边缘向右滑动，则返回上级页面。
• 键盘展开场景，iOS端不支持左边缘向右轻扫收起键盘，遵循iOS平台规范。

6. 物理返回按键（Android端）

对于安卓设备，用户可以使用设备上的物理返回按钮来关闭弹框。当用户按下返回按钮时，可关闭弹框。

1）交互用法

• 点击物理按键，需原路逐级返回，不允许跳级返回。
• 模态弹框，遮罩层覆盖物理返回按键，不支持左边缘向右轻扫关闭弹框。
• 安卓手机将系统导航方式切换到全面屏手势，则不存在物理返回按键。

7. 点击执行功能按钮后立即执行并关闭弹框

点击弹框中的功能按钮，通常需要立即执行并关闭弹框。一定是先执行再关闭弹框，而不是先关闭弹框再执行。用户执行某功能按钮后，遵循即时响应原则，系统必须要反馈用户在执行用户操作。

为什么点击执行功能按钮需要关闭弹框？因为弹框是否关闭，和用户目标有关。用户主动触发某操作唤起弹框，首先是有用户目标的，其次，用户通过点击弹框内某功能按钮，执行任务来实现用户目标。

此外，也存在点击执行功能按钮立即执行不关闭弹框的场景，比如开关选择器，但本质还是围绕当前用户目标来进行决策是否关闭弹框。

三、写在最后

本文主要阐述七种移动端弹框关闭的交互方式和交互用法，包括：点击关闭按钮、点击遮罩层、下拉关闭、下滑关闭、向右轻扫关闭、物理返回按键关闭、点击执行功能按钮后立即执行并关闭。

在今年六月初，苹果发布了MR头显Apple Vision Pro，向我们展示了一种相对新颖的交互方式，实现了眼动追踪和手势追踪这两种交互方式的结合。那么，如何理解这种交互方式及背后的发展？这篇文章里，作者就对近十年的眼手协同交互研究进行了分析总结，一起来看。

一、visionOS 眼手协同交互

Apple Vision Pro 展示了一种「半全新」的交互方式：以眼睛注视点（Gzae）作为交互方位引导，通过简单的捏合（Pinch）、拖动✊（Drag）手势触发交互指令。

眼动追踪（Eye-Tracking）和手势追踪（Hand-Tracking）在很多其它消费级头戴显示设备上都有应用，例如 Hololens 2 、 PSVR 2 和 Meta Quest Pro 等，苹果的「微创新」在于将两种交互方式结合起来，并依靠其强大的运算能力实现更高的追踪精度和更大的识别范围。

微软 HoloLens 2 手势交互

Meta Quest 手势直接 & 间接交互

在 VR/AR 场景下的人机交互领域，也有大量关于眼动、语音、手势、触觉甚至是味觉嗅觉等交互方式的研究，丹麦Aarhus University 的 Ken Pfeuffer从 2014 年开始，持续开展了近十年的眼手协同（Eye-Hand Symbiosis）人机交互研究，从最开始的触屏平板眼手交互一直到后来 VR/AR 场景下的眼手协同，早在 2017 年开始就开展了一系列关于 Gaze + Pinch 的交互研究。

以下是对其近十年眼手协同交互研究的总结，共包含 10 篇学术论文和 1 篇博士毕业论文。

二、近十年眼手协同交互研究总结

不论是在现实世界中使用纸笔这样的工具，还是在电脑或手机平板上通过鼠标/触控屏进行交互，手和眼睛的协调可以完成大多数工作。

为了系统地分类这些交互方式，作者借鉴了人机交互领域中的一个理论和设计方法——工具式交互（Instrumental Interaction）。其核心思想是：交互设计应关注如何助力用户完成任务，而不仅仅追求改善用户体验；设计者首先应了解用户想完成的任务，然后设计出一系列相互衔接的交互步骤，从而使系统成为用户有效完成工作的工具。

这一理论从时间和空间维度上的间接性程度（degree of indirection）对不同的交互方式进行分类，这里的间接性程度可以定义为完成某项交互任务在时间或空间上所需的偏移/距离。

• 鼠标与电脑进行交互时，在空间上手和电脑窗口的交互是间接的（需要从真实桌面的 2D 空间转换到电脑屏幕的垂直 2D 空间），在时间上鼠标交互也是间接的，并不是说鼠标指针存在采样延迟（主流鼠标的系统性延迟基本在 10ms 量级），而是指通过鼠标完成交互时，在时间上多了一个先把鼠标指针拖动到目标物体上的步骤。
• 手机或平板的触摸屏交互，就是一种在时间和空间上的直接交互（direct interaction），不存在时间和空间上的中间步骤。

值得注意的是，直接交互并非总是优于间接交互，这取决于任务类型和具体的交互设计。例如有研究发现，在平板上完成简单的指向任务时，鼠标指针操作比直接触屏操作效率更高。这也体现在 iPad 的鼠标交互设计上：在有限的屏幕尺寸和图标大小情况下，配合扩大的不可见交互区域和自动吸附效果，鼠标可以实现比手指更精确的点选操作。

However, our results also indicate that mouse input may be more appropriate for a single user working on tabletop tasks requiring only single-point interaction. (Forlines 等，2020)

回到眼手协同的交互类型上来，作者依据空间、时间上交互的间接性将以下交互方式进行了系统性归类：

Apple Vision Pro 的眼手交互形式在时间上是直接的，这有别于常见的 VR 手势射线交互，用户无需把手移动到目标对象上，可以在任意位置直接点选；但是在空间上用户的手和目标物体在空间上仍然存在一定偏移。

在直接交互中，目标与手眼是 1:1 的关系，而间接交互中，目标与手眼可能是 N:N 的关系。

作者在 2014 年的研究中探索了基于平板触摸屏和眼动追踪的 Gaze + Touch 交互，这种交互设计已经非常接近 Apple Vision Pro 的设计，只是手的追踪是通过触屏而非头显。

a) 直接操作图片；b) 注视选择+任意区域触屏操作；c）更精细的双手操作

后续研究中，作者将手写笔与手势交互结合，通过手指实现内容缩放，手写笔进行更精细操作。这也是对于面向生产力场景非常重要的交互问题，首先用户需要在不同的交互对象之间高频切换，其次对整个操作空间的缩放、拖动等操作需要与目标对象进行有效区分。

实验设备演示：d）眼动追踪

Apple Vision Pro 简单演示了通过手势的捏和进行简单的绘画操作，看起来并不适合复杂操作。

Apple Vision Pro 绘画应用演示

作者 2017 年之后的研究开始转向 VR/AR 领域，仍然关注手眼协同交互。在前期研究中，作者提出了各种不同的交互方案和应用场景（包括菜单选择、文本输入、 3D 物体操作等），都是通过 Gaze 完成选中再配合不同的手部动作实现确认操作。

但比较无奈的是，无论基于 HoloLens 还是 HTC Pro Eye + 外置 Leapmotion（手势追踪）作为实验设备，都无法覆盖足够的手势追踪范围。为了避免用户长时间手悬空导致的疲劳，Apple Vision Pro 专门设计了 4 颗朝下的摄像头用于捕捉用户手势。

用户手自然放在腿上确实可以减少手臂疲劳，但这并不适用于所有场景。比如发布会上演示的虚拟键盘输入，这种无支撑的悬空交互肯定不能满足长时间输入的需求，如果仔细看演示的效果图，有可能手指的识别精度只能支持食指☝️单指操作。

Apple Vision Pro 演示虚拟键盘输入

作者在 2022 年的研究中，基于 HoloLens 设计并对比了不同眼动追踪介入的输入方案，实验结果显示，通过视线与手指对齐的方式（瞄准）键盘输入，可以在保证输入效率的情况下，减少手臂的移动从而降低胳膊疲劳，当然，不可避免的也会引起一定的眼睛疲劳。

三、总结

本文总结了眼手协同一系列人机交互研究成果，Apple Vision Pro 所采用的并非完全创新但却有可能是在某些 VR/AR 任务场景下兼顾用户直觉效率和体验的最佳方案。苹果眼镜无疑极大扩展了用户直观获取信息的边界，让数字信息不再局限于一块 2D 的电脑/平板/手机屏幕，从 2D 升维到 3D。

这其实是来到了人类最熟悉、最自然的领域，只是受限于当前光学、显示、电池等技术的发展，人类无法在把数字世界拉高一个维度的同时提供如同物理世界一样的交互体验。

但是，找到现有技术极限和用户体验之间最佳的平衡点，正是苹果一直以来最擅长的。

所以从苹果的视角看，XR 是什么？

站在科技与人文的十字路口，不是把人类推向虚拟的「元宇宙」，而是把人类的心智连同沉迷其中的数字世界，一同拉回现实。

图文无关，只是很酷 : )

参考文献

• https://kenpfeuffer.com/eye-hand-symbiosis-what-guide/
• https://en.wikipedia.org/wiki/Eye_tracking
• Beaudouin-Lafon, M. (2000, April).Instrumental interaction: an interaction model for designing post-WIMP user interfaces.InProceedings of the SIGCHI conference on Human factors in computing systems(pp. 446-453).
• Forlines, C., Wigdor, D., Shen, C., & Balakrishnan, R. (2007, April).Direct-touch vs. mouse input for tabletop displays. InProceedings of the SIGCHI conference on Human factors in computing systems(pp. 647-656).
• Wagner, U., Lystbæk, M. N., Manakhov, P., Grønbæk, J. E. S., Pfeuffer, K., & Gellersen, H. (2023, April).A Fitts’ Law Study of Gaze-Hand Alignment for Selection in 3D User Interfaces. InProceedings of the 2023 CHI Conference on Human Factors in Computing Systems(pp. 1-15).
• Lystbæk, M. N., Rosenberg, P., Pfeuffer, K., Grønbæk, J. E., & Gellersen, H. (2022).Gaze-hand alignment: Combining eye gaze and mid-air pointing for interacting with menus in augmented reality.Proceedings of the ACM on Human-Computer Interaction,6(ETRA), 1-18.
• Lystbæk, M. N., Pfeuffer, K., Grønbæk, J. E. S., & Gellersen, H. (2022).Exploring gaze for assisting freehand selection-based text entry in ar.Proceedings of the ACM on Human-Computer Interaction,6(ETRA), 1-16.
• Pfeuffer, K., Mayer, B., Mardanbegi, D., & Gellersen, H. (2017, October).Gaze+pinch interaction in virtual reality.InProceedings of the 5th symposium on spatial user interaction(pp. 99-108).
• Pfeuffer, K. (2017).Extending touch with eye gaze input. Lancaster University (United Kingdom).
• Pfeuffer, K., Alexander, J., Chong, M. K., Zhang, Y., & Gellersen, H. (2015, November).Gaze-shifting: Direct-indirect input with pen and touch modulated by gaze. InProceedings of the 28th Annual ACM Symposium on User Interface Software & Technology(pp. 373-383).
• Pfeuffer, K., Alexander, J., Chong, M. K., & Gellersen, H. (2014, October).Gaze-touch: combining gaze with multi-touch for interaction on the same surface.InProceedings of the 27th annual ACM symposium on User interface software and technology(pp. 509-518).

姜龙豪（Lung-Hao Chiang）是一位富有文化内涵的设计师，他独特的个性和深刻的理解力在他的设计作品中得到了充分体现。作为一名来自宝岛的设计师，他成功地将中国的文化元素融入到设计中，并且以出色的方式展现了中国传统文化的魅力。

姜龙豪的设计作品不仅仅是简单地应用中国文化元素，更加注重以通透的视角去理解和表达这些元素的精髓。他深入挖掘了中国传统文化的深厚底蕴，将其转化为设计语言的灵感源泉，并运用到各类设计项目中。

姜龙豪的设计作品以其独特的风格在国际设计界产生了广泛的影响力。他通过巧妙的设计手法，将传统文化与现代审美相结合，为人们呈现出一系列兼具艺术性和实用性的作品。无论是建筑设计、室内设计还是产品设计，姜龙豪都能够通过细腻的设计语言，将中国文化的博大精深与现代设计的新颖思维完美融合在一起。

通过他的设计作品，姜龙豪打破了传统设计的束缚，创造了令人惊艳的视觉效果和触动人心的体验。他的作品不仅是对中国文化的致敬，更是一种以设计之力将传统文化注入现代社会的重要实践。

姜龙豪的设计作品向世人展示了中国传统文化的美丽与多样性，彰显了设计对于文化传承与创新之间的重要作用。他的作品不仅仅是设计，更是一种对于文化的表达和理解，为人们传递了深远的思考和感悟。

品牌化是一个非常重要的战略过程，它可以帮助半导体科技公司在市场中建立认知和信任，并与竞争对手区分开来。下面是一个品牌咨询设计过程的实录，希望能帮助你理解品牌化的步骤和方法。

第一步：明确目标

在开始品牌咨询设计过程之前，首先需要明确公司的目标。这包括具体的业务目标、目标客户群体和对品牌的期望效果。只有明确了目标，才能更好地制定品牌策略。

第二步：市场研究

进行全面的市场研究是品牌咨询设计过程中至关重要的一步。通过对目标市场和行业的研究，可以了解竞争对手、当前市场趋势以及潜在的机会和挑战。这些信息将为品牌定位和传播战略的制定提供重要的参考。

第三步：品牌定位

品牌定位是确定半导体科技公司在目标市场中的位置和差异化的过程。在此阶段，需要考虑公司的核心竞争优势、目标客户的需求以及市场的空白点。通过定义独特的品牌定位，半导体科技公司可以在市场中树立自己与众不同的形象。

第四步：品牌识别

品牌识别是指开发公司 logo、名称和标志等可视化元素，以便在市场中形成一致的品牌形象。这些元素应该能够传递半导体科技公司所倡导的核心价值观和品牌个性。品牌识别还包括制定品牌标准和使用指南，以确保品牌形象的一致性。

第五步：品牌传播

品牌传播是将品牌形象传达给目标客户的过程。这包括选择合适的传播渠道，例如社交媒体、广告、公关活动等，以及制定切实可行的传播策略。在传播过程中，要确保品牌形象的一致性，并与目标客户建立积极的：品牌管理

品牌管理是确保品牌保持一致性和效果的过程。这包括监测和评估品牌建设的成效，及时对品牌策略进行调整和优化。同时，还需要建立品牌管理团队，负责品牌策略的执行和监督。

以上是一个品牌咨询设计过程的简要实录。在具体操作时，需要根据半导体科技公司的特点和目标进行相应调整。希望这些信息对你有帮助，如果需要更多具体信息或有其他问题，请随时提问。