随着工业智能化以及互联网的大规模发展，在现如今用户为王的环境下，用户体验在企业中的地位尤为重要，因为它直接影响到企业产品在市场中的竞争力，进而决定了其在激烈的商业竞争中的获利。 产品想要获得更好的用户体验，这其中的交互逻辑必须要符合用户的需求。 以互联网产品为

越来越多企业开始重视交互设计在互联网产品中发挥的作用，那么交互设计师的日常职责是什么？不同的业务方向、组织架构、公司规模，工作内容会有怎样的差异？作者进行了详细的说明，一起来看看吧~

随着工业智能化以及互联网的大规模发展，在现如今用户为王的环境下，用户体验在企业中的地位尤为重要，因为它直接影响到企业产品在市场中的竞争力，进而决定了其在激烈的商业竞争中的获利。

产品想要获得更好的用户体验，这其中的交互逻辑必须要符合用户的需求。

以互联网产品为例，由于它们产品类型、功能接近，免费使用，因此用户的背叛成本也较低。为了让自家产品脱颖而出，获得更多的产品忠诚度，企业也越来越重视交互在互联网设计中的地位。

由于业务方向、组织架构、公司规模等多方差异，交互设计在不同公司中的职责也有所不同。

今天本文将围绕交互的职责展开，包括不同公司以及产品不同阶段的职责差别、交互设计流程等，一起来看看吧~

01.不同类型的职责差异 有同学会有疑惑为什么讲差异，直接陈述工作流程中每一步的工作职责会不会更好？

这是因为我们周围有很多同学会抱怨自己公司没有留有足够的时间去调研分析，不重视交互体验，干的事很杂，没有完整的流程等，这些现状的背后可能有三方面因素：公司的业务差异、产品的发展差异、团队规模差异。

1.1公司的业务差异 B端与C端的交互设计师因为业务方向的差别，服务人群、用户需求、产品诉求等发力点等都不一致。这就导致了它们交互的工作职责有所差异。

C端关注人性，B端关注组织与业务；

C端产品“秀软件”，B端产品“卖软件”；

C端注重流量思维，B端注重效率思维。

在C端公司中需求的挖掘得通过用户画像、数据分析等方法，通过对用户行为的分析获得。在设计中关注市场流行趋势，重视用户的偏爱和建议，借助不同的交互呈现，引起共鸣。这就需要我们交互设计师具备多种分析、调研且提炼需求的职责，在该行业的交互设计师发力的发力点很多。

B端的需求虽然明确，但是场景、功能、业务流程、信息架构要远比C端更加复杂，这就需要我们交互设计师具有熟练掌握相对应的行业知识，缕清业务逻辑的职责。

在B端设计中，交互设计师要解决的始终都是如何提升产品的工作效率，为了满足效率有时候即使体验不好，但为了适应已经形成用户习惯的交互不得不妥协，因此在该行业中，实际的交互体验呈现可能并没有C端那么丰富。

1.2产品周期差异 在产品发展的不同阶段，交互设计的职责也有所不同。

产品的探索期

这时候的产品目标是产品方向的探索。用户是谁？需要解决什么样的痛点？竞品是谁？与它的差异点是什么？

该阶段对于我们交互设计师特别重要，我们需要通过竞品分析、配合产品保证核心功能交互流程畅通的情况下，低成本的验证方向的可行性。在实际工作的时候可能会涉及快速产品的快速上线，这时候我们不需要过多的纠结于细节，只要大方向对就可以。

产品的成长期

重点工作在于拉新。此时我们需要配合运营进行拉新活动的设计，除了主要功能的体验外，要时刻关注数据指标，通过指标的不同挖掘可能的增长点。

产品的成熟期

伴随着产品已经进入了稳定阶段，我们的关注点要改为用户的活跃与产品的营收。我们可以通过对核心功能体验的打磨增加用户的满意度与营收的转化。

产品的衰落期

我们要积极创新寻求新的机会点，例如通过用户访谈查明流失原因，通过市场分析寻求新的增长点。这时候不建议设计师花较多精力去追求极致的用户体验（即使再努力收益也很有限），因为这可能是我们产品本身出了较为严重的问题，我们也无法阻止。

1.3团队规模差异 经常听同学说在大厂里面干的很明确，基本仅局限于本职工作，而在小公司内啥都要干，不单单画原型图，而且还得标注交互，甚至还得出视觉稿。

为什么一些大厂与小公司对于交互设计的职责差距这么大？

大公司与小公司的差异也意味着公司内部部门多、团队多，很多项目的完成牵扯到不同部门的合作。为了保证每一个流程的顺利推进，公司内部的每个岗位都有明确的岗位描述，定义清晰，每个员工就像是一个螺丝钉，保证着公司的正常运转。

为了让团队员工快速上手，每个岗位还有对应的SOP（标准作业程序），确保团队内每一个新员工都可以做深做精。

从下图阿里招聘中也可以发现该岗位的职责基本上围绕与岗位相关的专业方向。

通过在该岗位多年的沉淀，也可以确保你成为该领域的导师甚至专家。

而小公司内部由于规模较小，这就需要员工身兼多职。有时候产品经理忙的时候直接甩出一份产品需求文档，需要交互完成剩余的所有设计工作，包括业务理解、体验优化、设计稿输出、交互规范编写等。

下图的招聘体现了公司对于设计岗位多职能的要求，只要跟设计沾边的都得参与。

02.交互设计师的具体职责 讲完交互职责之间的差异，我们接下来看看交互设计师在具体的工作项目中的职责是什么。

2.1信息收集 在开始阶段，我们需要收集项目有关的基础信息以及体验洞察信息。在沟通这些信息前，我们优先对接产品经理，向他寻求项目相关资料，并准备需求沟通清单，保证当面对接需求时候的效率以及质量。

基础信息：

了解当前项目在整个敏捷开发中的优先级，如果优先级特别高的话需要提前排期。了解当前的业务目标以及用户目标。通过与开发的对接，明确当前的技术实现能力，保证设计的落地闭环。

体验洞察信息:

通过梳理产品的全链路大图，快速熟悉当前的产品结构以及功能。借助竞品分析、数据分析或者用研报告等提炼设计的发力点，为设计方法提供强有力的客观依据。结合项目本身遇到的问题进行有针对性的研究，并给出不同样式的比较作为辅助，这也是交互设计不同于产品侧竞品分析的区别。

2.2需求分析 围绕项目的业务目标、体验目标以及当前团队的技术水平得出此次的设计目标以及排期。

它需要我们围绕真正的用户使用场景（不要凭空捏造出用户的痛点）找出当前迭代中最急迫解决的3个问题，并给这三个问题划分优先级。

在这一阶段，我们要准确预估设计周期，避免因为设计资源紧张导致的延期。如遇紧急项目，我们可以分批交付，先出关键页面的方法来应对。

2.3设计探索 这一步需要我们围绕设计目标探索可能的解决方案，通过可视化帮助团队聚焦目标和评估成本（这里的可视化指的是流程图以及低保真原型）。在该阶段要保持与需求方的讨论同步，探索不同场景中的设计假设与团队对齐目标。

在设计探索中并不需要展示产品所有的逻辑，而是围绕当前迭代中的目标去呈现不同角色在不同场景中的流程。探索中交互草图对于交互细节、具体字段、显示方式等可以放宽要求，确保流程简单高效。

2.4用户测试 当前需要与组内的资深设计师或者设计专家合作发起敏捷测试，在开发前期发现并修复体验问题，确保交互方向的正确性。

2.5设计细化 在我们的交互初稿评审通过后，整合评审建议开始设计的进一步细化。该环节我们需要依照规范和真实字段素材产出高保真原型。此时的高保真设计稿应该注意：

简洁扼要的说明说有细节（足够让开发理解）； 表达出基本的视觉优先级顺序； 关键业务制作可交互的真实原型，保证所有体验细节的精准点击； 交互设计在与UI设计配合的时候需要输出交互原型图以及交互设计文档，这份文档会贯穿UI设计与开发的整个流程中。UI设计会根据交互文档中书写的规则来完成视觉稿，前端开发也会根据交互文档中的规则来书写页面结构。

2.6评审定稿 交互高保真完成后一般会有一个规模较大的评审定稿环节，评审环节我们需要把与当前项目相关的所有人（重点是那些能拍板做决策的人）都邀请过来，避免设计稿被来回推翻。评审后把会议记录抄送给所有相关人员。

在设计方案确定后也要与开发同学进行对接，保证方案理解的准确性。

那是不是所有的反馈都得等这个会议才知道？

不是的！

这个会议之前的讨论才是真正的环节，在此之前我们就需要尽可能的让相关信息达成共识，会议只是一个官宣的流程。例如在评审前我们需要与开发人员对接，保证方案实现的可行性。

2.7跟进开发 这一步我们要紧密的对接开发，因为在实际的工作中我们难免会有疏忽或者开发会对部分交互细节的理解不清楚，此时需要我们提供相对应的解答与支撑。在日常工作中我们可以沉淀一些典型场景的模板，以便缩短周期。

跟进开发环节需要我们跟踪设计还原度以及数据埋点。该阶段最头疼的是交互细节的补充，因为在一些紧急状态下交互难免会有遗漏，这期间需频繁及时的补充设计细节。

2.8测试走查 产品上线后的内容需要做一个交互的走查（这个阶段，测试会介入，来看这个程序会存在什么bug，然后让开发去修补bug）。虽然有测试的介入，但是他们往往不会检查体验的问题，而是程序的问题。

我们交互帮助测试去查看，咱们开发出的产品是不是可以让用户顺利使用，保证产品的易用以及好用，特别是异常或者特殊状态。依据当前产品比对设计稿进行还原度排查，留意交互逻辑、状态和效果的精确还原。

这边值得注意的是，在B端产品的验收中，由于业务复杂，我们可能有时候光顾着交互逻辑而忽视了业务逻辑，这时候需要让需求方或者产品侧介入，首先保证产品业务场景以及操作流程上的合理化，然后再由咱们设计进一步验收。

2.9产品上线 产品上线后到了我们的设计总结阶段，我们需要通过数据监测和真实的用户反馈沉淀心得，总结问题和提炼解决思路，避免在后续的工作中踩同样的坑。

这一步千万不要船过水无痕，每次项目后的总结可以作为设计师职业成长的重要基石。这些真实的业务数据也可以向团队佐证咱们设计的价值。

在B端场景下可能缺乏必要的数据验证，此时需要我们对一些用户进行问卷调研，以真实的反馈验证我们的设计。

03.写在最后 这些有关交互设计师的职责是不是一成不变的？不是的！

这些职责框架只是简要的概述了交互设计师在拿到需求后具体的流程，但是具体的步骤则需要根据具体的项目情况进行优化。

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对以钉钉、企业微信、飞书为首的协同办公赛道来说，过去的2022年，是在寒冬中找希望的一年。 “寒冬”是因为，在极度复杂的外部环境面前，SaaS行业陷入了困境。 有创业者表示，这一年中国企业服务被99%的投资机构弃若敝履，本质原因是低价竞争赚吆喝的时代落寞了，服

钉钉、企业微信和飞书等协同办公软件正在加速商业化的步伐，那么目前协同办公软件们的商业化之路已经行进至哪一步了？对于协同办公产品来说，如果想跑通商业化落地，可能还要看能否抢到中大型客户、又或者是中小厂商何时可以可以养成付费习惯。

对以钉钉、企业微信、飞书为首的协同办公赛道来说，过去的2022年，是在寒冬中找希望的一年。

“寒冬”是因为，在极度复杂的外部环境面前，SaaS行业陷入了困境。

有创业者表示，这一年中国企业服务被99%的投资机构弃若敝履，本质原因是低价竞争赚吆喝的时代落寞了，服务商无论大小都需要自己造血合理收费，倒逼企业合理付费习惯真正形成。

“以前大家都不挣钱就是因为头部服务商疯狂烧钱补贴，面对客户竞相压价，最后谁都过得非常难受。”这位行业人士说。

“希望”则来源于，过去习惯了靠免费策略维持增长的大厂们，在这一年集体加速了商业化：

钉钉在3月底正式宣布了全面商业化，制定了清晰的商业化路径。没过多久，企业微信和飞书，也陆续推出收费项目，开始加速商业化。

不过，一个前期靠免费获得规模的市场，要想成功实现商业化，过程显然不会轻松，对钉钉、飞书、企业微信都是如此。

如今快一年过去了，钉钉、飞书、企微的商业化，究竟走到了哪一步？

一、钉钉：收入还不高，但毛利率变高了 宣布全面商业化一年来，钉钉还没有实现盈利，但处于稳步增长态势。

2022年底，钉钉总裁叶军曾对媒体表示，钉钉目前仍在投入期，希望很快可以实现收支平衡。

他说， 2022年第二季度，钉钉核心产品的收入增速超过三位数，其目前收入规模的绝对值不高，但毛利率超过软件行业平均水平。

目前，在中国协同办公领域，钉钉最大的优势在于平台生态，其在商业化上的优势也基于此。

从战略方向和成长路径来看，钉钉或者说阿里云，是与海外的云计算巨头最像的。微软、谷歌、Salesforce，都形成了“办公协同+低代码开发+应用底座+基础设施”的平台生态，阿里目前也是如此：

钉钉既是办公协同软件，也是阿里云的应用底座、低代码开发平台，阿里有宜搭+三方低代码工具、阿里云则是最底层的基础设施。

对此，财经十一人曾有过总结：基于这一平台生态，协同办公能带来粘性，留住企业客户，应用开发则进一步拉动生态的丰富度和健康度，一方面带动整体用云量，另一方面，还能提升“IaaS+PaaS”的毛利空间。

在《钉钉需要再赢一次》一文中，我们详细梳理过钉钉产品的三个版本：底座的“三专”，和三种商业化路径：ISV佣金、硬件销售+SDK税收、ISV服务包，此处不做赘述。

基于商业化路径，钉钉在商业化上的进展取决于两点：

第一，订阅模式下的客户规模是否稳定，以及能否持续扩大。

据目前最新的数据，宣布商业化后，钉钉用了半年的时间新增了1亿用户，新增了200万企业用户。

当然，只是规模大，并不足以支撑健康的商业化，核心要看付费能力更强的大客户，是否愿意持续付费，这是提升毛利的关键。

钉钉此前曾公开过一组数据，自从“云钉一体”战略以来，钉钉活跃用户中大型企业组织的占比在持续提升，去年5月底时，2000人以上的大型企业贡献了钉钉近三分之一的活跃度。

当回过头来看，去年宣布开始商业化时，钉钉有两个动作是在为提升中大型企业占比做准备，一是对客户进行了大、中、小分层，对接客户更有针对性了；二是阿里副总裁库伟出任钉钉COO，主导的正是大客户战略，他有着丰富的政企大客户经验。

第二，生态内的合作伙伴是否在持续增长，是否形成了良好的商业循环。

这一点做得如何，将直接影响到钉钉的另外三项营收途径。

去年底7.0版本的发布会上，钉钉对外公布了一系列数据，重要的有以下几个：

钉钉上有500万个低代码应用，当时钉钉预测，一年左右，包括低代码开发和全代码开发在内，在钉钉上产生的数字化应用会超过1000万个； 在钉钉上开通使用三方SaaS的组织中，从酷应用市场开通应用的组织占35%，在所有渠道中位居首位； 钉钉推出了“钉选”企业服务聚合平台，聚合钉钉上超过1500款SaaS应用，联合合作伙伴推出近10种企业服务。 不难看出，钉钉只做基础能力平台，保持协同办公和应用开发平台的定位不变，继续战略投入做文档、音视频、项目、会议等基础产品，其他的都交给生态做，包括行业解决方案，人财物产供销研等通用应用，并将硬件全面生态化。

二、飞书：靠重投入赢得时间 2021年，在钉钉和企业微信承接了疫情以来的绝大部分线上办公、教学红利的背景下，钉钉的一位员工向媒体表示，飞书仍然被认为是钉钉最有潜力的竞争对手。

那年底，钉钉、企业微信、飞书的MAU分别是17091.7万、9092.5万、407.8万，都已经形成了完整的自有产品生态和标准化，同属市场第一梯队。

飞书本来可以更好——2020年疫情期间，企业远程办公需求爆发式增长，这本来是飞书拓展国内市场的最好时机。

飞书在这之前主攻大中型企业付费市场，错过了很多小企业市场，后来改为全面免费时，需求中很大一部分被钉钉和企业微信承接完了。

2020年底的CEO面对面中，张一鸣也反思，飞书因为没有更好地做足准备，在2020年上半年疫情爆发时期错过了增长。

不过，虽然规模上被拉开了差距，但飞书凭借着OKR、“重协同”的差异化功能和流畅好用的使用体验，在市场中积累起了一定的用户认知和用户心智。

飞书首先成功成为了一款“好用”的协同办公产品。

好用显然还不够，飞书要想在to B市场吃到更多蛋糕，需要进一步追赶钉钉、企微。

所以我们看到，过去两年里，字节跳动在飞书上投入了大量的资源。

比如团队规模上， 飞书的团队人数从2021年的超2000人，增长到了2022年的超8000人，巅峰时甚至超过万人规模。作为对比，钉钉的团队规模维持在1500人左右，企业微信的团队规模维持在数百人左右。

字节还在协作、文档、会议等多领域频繁收购、投资，持续优化飞书的人员构成。比如后来成为飞书产品副总裁的沈学良、黑帕云的陈金洲等。

这为飞书带来了一项优势，即面对大客户的私有化定制需求时，能够快速组建专业的团队对接。

再比如， 飞书开始从最初的互联网、高科技、新媒体这三大优势领域，逐步向金融、零售等更多其他行业渗透。

对此，中信建投证券在一份研报中指出，由于飞书重点突出协作和高效，适用客户的范围较为有限，传统企业接受仍需要一定时间和心智积累，因此飞书推广的逻辑是先在优势领域树立标杆客户，再逐步拓展向更多市场和中小企业。

字节的“大力出奇迹”方法，也取得了不错的成绩。

2月16日，在飞书的内部全员会上，飞书CEO谢欣宣布， 2022年飞书的ARR（年度经常性收入）达到了1亿美金， 较2021年增长了2.7倍。 这是飞书自成立以来，首次披露核心业务指标。

谢欣表示，跨越1亿美金ARR，对SaaS产品来说，是非常重要的里程碑。ARR可以理解为SaaS订阅收入，其收入规模有多大、收入占比有多高，直接影响到未来营收的稳定性和潜力。

值得注意的是，飞书达成1亿美金ARR收入所花的时间，比Slack、Shopify、Twilio等知名To B公司都要短，他们大多数都要花费5年以上时间，飞书只用了3年。

但在未来，飞书不得不面临和钉钉和企微更为直接的竞争。

第一是如何持续提升MAU。QuestMobile数据显示， 2022年钉钉的MAU突破了2亿，企业微信突破了1亿，但飞书依然停留在百万级别。

其次，是庞大的人员规模带来的成本压力。

飞书几千人的团队，成本高企，在收入规模不高的当前，亏损不可避免。而根据前人趟过的河、走过的路，亏损状态可能会存在不短的时间。

不过，飞书总裁张楠此前在接受媒体采访时表示，中国to B市场才刚刚起来，未来的商业化应该看五到十年，在这个阶段盈利，不是飞书最关心的事情。

三、企业微信：连接大于一切 不同于钉钉最终长成一个“超级应用”、字节以工具思维将飞书打造成了一款有着强烈OKR风格的产品，企业微信则是另一种路径。

如果说钉钉更大更重，它集工具、入口、平台属性于一身，那么腾讯的企服打法则演变成了，企业微信负责连接、负责开放平台，腾讯文档和腾讯会议，承担起更多入口即工具的作用。

所以衡量企业微信的商业化，并不只能看企业微信，还要看与其相连的腾讯文档、腾讯会议，也要衡量其在微信生态内的商业化价值。

2022年1月，企业微信发布4.0版本时，关键词也是“连接”，企业微信团队将其总结为了三点：

连接消费市场——重要的举措有两个，一来连接视频号，二来推出微信客服，让企业能更便捷地连接到顾客； 连接上下游伙伴——推出了「上下游」功能，存在密切合作关系的上下游合作伙伴，能加入上下游通讯录，能在一起开会、写文档、约日程、共享应用等； 连接信息与业务——企业微信、腾讯文档、腾讯会议实现了能力的进一步打通，一个最直观的变化是，解决了用户跨App的冗长操作体验。 我们看到，这一系列变化背后，企业微信的连接属性被进一步放大了，腾讯做企业服务SaaS的思路更加清晰：

依托企业微信，向下连接消费互联网，向上连接产业互联网。通过产品、工具层的迭代，最大化解决效率问题，至于商业化路径，可以是SaaS订阅，可以是出售行业解决方案，可以是智慧硬件，也同样可以是赋能直播带货后的电商佣金以及广告收入。

尽管路径上有差异，但是无论是哪一家，要想在商业化上走得更加稳健，都需要满足三个前提条件：

第一是规模足够大。

企业微信截至到2022年1月，真实的企业与组织数量超过1000万，活跃的用户数超过1.8亿，连接微信的活跃用户数超过5亿。逊于钉钉但强于飞书。

第二是能不能抢到更多的中大型客户。

参照海外SaaS厂商的发展来看，业务延伸从中小企业向大型企业拓展是必然趋势。

比如Salesforce，2003年其客户群集中于中小企业，为它带来的营收是5.1亿美元，再到2015年，它的客户群更集中在大型企业，为它带来的营收是53.7亿美元。

尤其是在当下，当互联网厂商都以高质量的增长为目标时，这一点尤为关键。

第三是庞大的中小厂商能否养成付费习惯。

比如叶军曾在去年9月对媒体表示，钉钉中小企业与大型企业的收入占比是1：1，所以单价低的中小企业仍然是大盘；现在企业用钉钉基本是免费的，真正付费的数量可能1%都不到。

所以，目前对钉钉、企微、飞书们来说，商业化才刚刚走出重要的一步，但还远未走到终点。

作者：祝彰；编辑：嘉辛

来源公众号：市值榜（ID：shizhibang2021），资本与商业研究

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题图来自Unsplash，基于CC0协议

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去年年底的京东经营管理培训会上，刘强东罕见震怒。 “如果你没有反思价格，一味跟我抱怨流量，那你应该去反思，以后谁都别跟我提流量。不是流量少了，是你的价格不足以吸引人！” “低价策略”曾是京东攻城拔寨，击败当当、苏宁的重要武器，如今在互联网进入“留”量时代后，刘

近期，京东准备升级“百亿补贴”频道，这一次的百亿补贴会给京东带来什么？“百亿补贴”，还有多少蛋糕可以瓜分？本文对此展开分析，一起来看看京东的百亿补贴策略。

去年年底的京东经营管理培训会上，刘强东罕见震怒。

“如果你没有反思价格，一味跟我抱怨流量，那你应该去反思，以后谁都别跟我提流量。不是流量少了，是你的价格不足以吸引人！”

“低价策略”曾是京东攻城拔寨，击败当当、苏宁的重要武器，如今在互联网进入“留”量时代后，刘强东再次强调起了“低价”。

刘强东发言的90天后，京东宣布升级“百亿补贴”频道，将百亿补贴从曾经大促时才出现的子频道升级成为了常态化频道，引发了一波商家和消费者的讨论热潮。

一位代运营商家向《电商在线》确认了这一消息，并发来了京东“百亿补贴”全新流量玩法培训会议回放。

会议上，京东官方表示，这次“百亿补贴”覆盖的不仅是自营业务，还会涉及到POP商家（Platform Open Plan，也就是第三方卖家），大家同台公开竞价，价格对标拼多多、聚划算等平台，京东给出流量扶持和官方补贴，而商家入选的最核心因素，就是能否提供“低价”商品。

2019年6月，“百亿补贴”横空出世。为陷入瓶颈期的拼多多带来了两个季度的用户快速增长，iPhone、茅台等尖货商品，我全都补贴你。平台“撒币”的价值也被市场充分认证，拼多多市值一路高涨。“百亿补贴”逐渐成为电商平台的标配，淘宝、美团、飞猪和饿了么等平台也陆续推出过“百亿补贴”频道。

美团曾经的“百亿补贴”

现在才将“百亿补贴”常态化，京东已经赶了个晚集，但更像是京东不得不做的一个选择：一方面，刘强东将低价视作京东“最重要也是唯一的基础性武器”，京东准备继续扛起低价大旗；另一方面，京东财报显示，2022年前三季度，京东的月活跃用户分别为5.805亿、5.808亿和5.883亿，用户增长进入瓶颈。

这样的情况下，“百亿补贴”可能会是京东最好的选择。但想在逐渐饱和的“百亿补贴”赛道上跑出来并不容易，即使京东手握3C数码品类和物流优势，花真金白银补贴，能否重新树立起平台的低价心智，还是仅仅成为一个消费者短暂的薅羊毛渠道，现在还是一个未知数。

一、京东百亿补贴，想要“快准狠” 这不是京东第一次做“百亿补贴”。

2019年拼多多上线“百亿补贴“后，京东其实就已经推出了”百亿补贴”，不过更多是作为子频道出现在大促节点，这次则升级成了一个常态化频道。

从代运营商家提供的视频看来，京东这次下了颇大的决心。

“百亿补贴”项目速度很快，2月20日和商家们开线上沟通会时，就表示2月24日—2月26日将开启竞价环节，商家可以通过后台进行提报，采用公开竞价规则。3月1日，京东“百亿补贴”就会在前端露出，3月初正式上线。

京东方面给予商家的流量也十分可观，PPT上显示会拥有“站内流量入口+全域流量矩阵”的扶持，京东官方员工对此的解释是APP内会出现“百亿补贴”一级入口，同时平台内的搜索推荐等都会对“百亿补贴”商品有流量扶持。

竞价则采用了全新的公开竞价模式，一个商品一个商家，价格更低的商家中标入选“百亿补贴”，基本每周进行竞价池的调整，每个品类的竞价时长不同，一般1—2天出结果，同时要求全网最低价。

京东方面的工作人员也直言价格会对标“拼多多、聚划算等平台”，平台上线竞价系统后，会给出一个商品价格的标准值，设置最高起拍价和库存量，商家竞价的价格需要低于起拍价，商品库存需要高于规定库存量。自营店铺和POP店铺也被拉到了同一个竞争位置，除了店铺星级、好评率等标准，最为重要的就是“低价”。

在会议中，有商家问如果自营和POP店铺竞价相同，官方是否会有倾向性，京东的工作人员也表示：“这种情况可能会看库存量，库存量大的优先，但是我们选择商家最核心的因素，还是‘低价’。”

除了低价，京东还定下了买贵双倍赔的规则，之前频频被吐槽的“满99包邮”也发生了变化，“百亿补贴”中的所有商品都需要包邮（除偏远地区），而这一部分邮费也由商家承担。

代运营商家向《电商在线》表示，京东也拿出了诚意，只要打上“百亿补贴”的标签，就会自动降低官方扣点（京东平台对商家的抽成），有一部分商品还能拿官方补贴：“入选‘百亿补贴’的POP商家扣点会自动降到0.6%，有些商品还会有京东官方给的补贴，商家的到手价是竞标价加上官方补贴。”

快速上线，对标拼多多、聚划算的“低价”，京东这次的“百亿补贴”，称得上“快准狠”，也体现出了京东对于流量的迫切需求：阿里在中国有着超过10亿的年活跃消费者，拼多多也有着8.8亿的年活跃消费者，而京东的年活跃消费者还在5.7亿左右，2022年近三个季度的用户增长也停滞不前。

在各大电商平台纷纷触达流量天花板之时，用户数量略低的京东，其实还有着流量增长的空间。当京东和4年前的拼多多一样进入用户增长的瓶颈期时，通过已经被证实能带来流量的“百亿补贴”突破瓶颈，可能是最好的选择。

二、“百亿补贴”，还有多少蛋糕？ 4年前横空出世的“百亿补贴”，在多个平台的参与下，已经发展成了一个成熟且自带流量的IP，被赋予了更多价值。

“百亿补贴”中常见的iPhone和神仙水

第一，为平台吸引更多流量和培养用户黏性。当自带“消费升级”光环的iPhone、戴森吹风机和SK2神仙水等尖货和低价绑定，能同时吸引高线消费者和五环外的小镇青年，不同的百亿补贴商品，也能对不同层级的用户产生强大吸引力；

第二，提高用户价值，打造更高的客单价。“百亿补贴”中的商品多是尖货和品牌，愿意买单的消费者也会创造出更高的客单价。拼多多在“百亿补贴”出现那一年就获得了人均年消费的快速增长，人均年消费从1257元上涨到了1467元，净增210元，同比上涨了92.4%。

第三，为品牌和商家提供流量入口。从最开始简单的平台补贴，发展到现在，“百亿补贴”已经出现了新的玩法，平台通过“百亿补贴”给消费者提供一个正品低价的商品入口，同时给商家提供一个营销流量入口，平台还可能收取一定的入场费用，再把费用反哺到消费者补贴上，形成正向循环。

“正向循环”这点，从拼多多的财报就能看出。2019年第3季度，拼多多刚刚上线“百亿补贴”的当季，营销费用高达69亿元，净亏损23亿元。到2022年，拼多多第一季度和第二季度的营销费用都在呈现下降趋势，平台“百亿补贴”的力度正在变小，但“百亿补贴”在拼多多上依旧红火。

淘宝聚划算“百亿补贴”的线下电子券和直播间

同时，拼多多和淘宝聚划算都已经开始了更精细化的比拼，拼多多在农产品板块大力发展，淘宝则借助电商生态引进了线下品牌的电子券、飞猪的酒旅产品、本地生活服务等，还有“百亿补贴”官方直播间入局直播带货。

相比之下，“百亿补贴”一直是京东缺失的一块，这次将“百亿补贴”常态化，京东其实是补齐了短板，再次和拼多多、淘宝站到了同一条赛道上。

但想要在已经成熟的“百亿补贴”中分到一块蛋糕，并不是容易的事。平台最理想的状态是用户一站式购物，不论什么品类的消费都在自己平台内完成，但现实是，商家在多栖经营，用户也可以多栖消费。

培训视频下，不少商家关注平台补贴

首先就是商家端。对于多平台经营的商家而言，低价可以接受，但也需要跑量。代运营商家就向《电商在线》表示，这次推出“百亿”补贴后，不少商家都在关注的就是扣点和物流问题，“京东表示扣点会降低，但如果还要求使用京东物流，成本其实还是会比其他平台高一些。而且会议也说了，只有部分商品能拿到平台补贴。”京东除了花钱补贴，没有收取坑位费，更多是用流量作为条件，引导商家加入“百亿补贴”之中。

同时，“百亿补贴”其实已经过了流量的红利期。京东势必要拿出具有差异化或者具有吸引力的商品，更加具有优势的价格和更优质的后续履约服务。京东最为出彩的可能就是3C数码和大家电品类优势，以及自有物流和售后，但在“低价”后，京东能否继续保持这方面的优势还很难说。

这从京东今年年初推出的#京东苹果百亿补贴#活动就能看出。虽然在社交平台获得了7992.6万次讨论，但不少消费者表示自己2月购买了京东百亿补贴的苹果产品，却被告知是预定商品，需要采购，要在3月5日甚至3月12日才能发货，对于一直将履约速度作为优势的京东而言，这样的“预售”迎来的就是口碑的下降。

#京东苹果百亿补贴#话题中，发货慢成了主要问题

在三大电商平台中，最晚将“百亿补贴”常态化的京东，已经失去了抢占消费者心智的优势，即使有着3C数码品类的优势，但用户提起“百亿补贴”时，也很难想到去京东看看，此时入局，也需要面临其他成熟玩家在“百亿补贴”领域的反击。

对于打出“低价”标签的京东而言，“百亿补贴”会是吸引流量最快也最好的入口，但入口能给京东提供多少想象力，吸引到多少流量，还需要看京东能拿出多少的真金白银和后续的履约操作。

作者：王崭；编辑：斯问

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抖音要做外卖，微信也来凑热闹？ 最近微信试水“门店快送”小程序的新动态，被贴上“微信下场做外卖”的标签后热度飙升，引发各路媒体关注，随之而来的还有抖音外卖的“翻红”，这是抖音在2021年就已不断试水加码的业务。 在舆论的热度加持下，美团、饿了么、微信、抖音四大

从抖音试点“团购配送”，到微信试水“门店快送”，外卖市场这块蛋糕，为什么这么多互联网企业都想来瓜分？而在互联网平台争相布局外卖市场之后，身处其中的餐饮商家们又将面临什么样的变化和挑战？一起来看看作者的解读。

抖音要做外卖，微信也来凑热闹？

最近微信试水“门店快送”小程序的新动态，被贴上“微信下场做外卖”的标签后热度飙升，引发各路媒体关注，随之而来的还有抖音外卖的“翻红”，这是抖音在2021年就已不断试水加码的业务。

在舆论的热度加持下，美团、饿了么、微信、抖音四大平台仿佛要在外卖领域掀起四方乱斗。为什么互联网大厂们都要涌入外卖赛道中？在这样的环境下，餐饮商家们还能淡定吗？

一、外卖赛道，大厂为何不愿缺席 说到外卖平台，经历早期移动互联网外卖大战后脱颖而出的美团、饿了么无疑是行业老兵般的存在。

经历多年的发展，两大平台在用户习惯、餐饮商家资源、配送体系等方面均建立了足够高的护城河，但这却并未吓退抖音、微信这类后来者。

不过值得注意的是，抖音、微信们或许并非意在加入外卖赛道的内卷竞争，而是想要布局更大的本地生活市场。

先来看看微信，此次试水的“门店快送”小程序从功能上看并非纯粹的外卖平台，而是餐厅、茶饮、食材、生鲜等多类店铺的合集，更接近于京东到家、美团闪送等配送平台模式。

微信官方对此公开表示，“门店快送”小程序旨在帮助消费者发现附近提供快送服务的优质小程序。门店和服务的入驻由微信官方进行审核，具体服务和履约将由商家小程序进行承接。

很显然，微信并非直接下场做外卖，而是为商家创造集合式的流量入口，进驻商家范围也并非局限于餐饮外卖店，而是更大的本地生活领域，这与拥有动辄数百万骑手配送体系的美团外卖、饿了么有着本质区别。

再来看看抖音，2021年时其就被媒体曝出成立了外卖业务团队，注册了“心动外卖”小程序等一系列举措来切入外卖市场。

而在此之前的2020年3月，抖音就升级了企业号推出团购功能。当年 12 月，字节跳动还成立了专门拓展本地生活业务的 ” 本地直营业务中心 “。

也正是从2021年开始，抖音在本地生活上的布局发展变得更为频繁，外卖只是其中一环，在此之外，其还推进了直播带货、电商超市、团购到店等多样化的业务体系。

中国青年报曾测算显示，2021年，美团披露外卖平台的交易金额为7021亿元，根据美团所占份额来看，整个外卖市场规模大约在1万亿元级别。

而艾瑞咨询数据显示，2020年中国本地生活服务市场规模为19.5万亿元，到2025年这一数字将会增长至35.3万亿元。本地生活服务线上渗透率也将由2020年的24.3%增至2025年的30.8%。

到底是在1万亿规模的外卖市场中刺刀见红，内卷厮杀，还是拥抱数十万亿规模的本地生活蓝海，互联网大厂们想必拎得很清楚。

二、谁还记得那些倒下的外卖平台？ 从企业发展层面来说，互联网大厂内部不断创新试错，根据实际情况来调整业务方向早已是常态，开拓和关停几乎总是同时上演。

例如在外卖赛道上，百度外卖、滴滴外卖也都曾大举布局，但最终都因为各自不同的原因又选择了退场转向。

2014 年 1 月，百度推出了百度糯米布局O2O市场，同年 5 月，百度外卖上线，最初定位于中高端白领市场。彼时的外卖战场已是硝烟四起，饿了么和美团分别完成 D 轮和 C 轮融资，占据了外卖市场份额的半壁江山。

百度外卖一开始确实做得有声有色。运营资金充足，客单价高，一度稳座白领市场头把交椅，在整个外卖市场的份额也逐渐上升到了第三的位置。

不过后续的故事，则是百度外卖逐渐落于下风，被美团、饿了么所压制，最终在高层的不满下被战略性放弃。百度将外卖业务卖给饿了么，提出All in AI的口号，毅然转向人工智能赛道，不再过问餐饮外卖江湖事。

滴滴外卖同样也在比划一阵后选择了退场。2018年4月，滴滴外卖在无锡上线，号称要成为无锡市场份额第一的外卖品牌。

滴滴外卖打开市场的策略是大举补贴，彼时据媒体测算，在无锡市场运行一天，滴滴外卖就需要补贴进去1400万元。

凭借高额补贴占据无锡市场后，滴滴外卖开始在全国更多城市上线。但按照滴滴外卖的打法，新入驻一座城市的投入耗费巨大，用钱“砸”出的市场，在停止市场补贴后便会迅速萎缩、流失。这跟用钱打水漂没什么区别，郑州也就此成了滴滴外卖的“终点站”。

2019年2月，滴滴宣布“过冬”，计划裁撤约2000名员工和非主营业务，滴滴外卖赫然在列，最终在当年2月下旬，滴滴确认将关闭国内外卖业务。

与尝试过却最终碰壁退场的百度、滴滴不同，如今还未曾下场掰手腕的微信、抖音们，不仅有着更为充足的流量、资本等平台资源优势，面临的市场环境也截然不同。

在早期的餐饮外卖大战中，商业模式、用户习惯、商家资源、运力体系等行业发展的多个核心因素都还处于探索期，彼时倒下的外卖平台除了没能顶住商业竞争压力外，也或多或少在上述几大要素中走了弯路。

而如今餐饮外卖市场早已成型，各个方面都已有了明确的商业模式和发展趋势，新晋平台们不再需要花费大量的时间和资金成本去探索、试错，只需要专注于用户、餐饮商家的平台迁移。从这个角度来看，抖音、微信若真下场做外卖，胜算或许比百度、滴滴更大一点。

三、餐饮商家，还能淡定吗？ 互联网大厂们在外卖市场中的动作，最直接影响的群体莫过于大大小小的餐饮商家。

从生意上来说，对大部分餐饮商家而言，外卖早已不是选择题，而是必答题。此前有不少餐饮品牌尝试拒绝外卖，但在堂食需求不断下滑，外卖的用户习惯不断加深的市场现实面前，也还是回到了外卖平台的牌桌上。

从多家媒体的报道中可以看到，眼下对于舆论聚焦的所谓“新一轮外卖平台大战”，餐饮商家们的态度各异。

有商家认为，参与竞争的外卖平台越多，自身的处境就会越有利。毕竟新晋平台们必然会拿出流量、资金的补贴来吸引商家进驻，与老牌平台争抢商家资源。

“外卖平台的增加，意味着餐饮商家的可选择性更多，在佣金、抽成、流量订单分配等方面也会拥有更大的话语权。”一位不愿具名的餐饮老板如是说道。

“抖音、微信外卖真要大规模铺开，我的外卖业务马上安排进驻，别的先不管，先薅他一波羊毛。”不少“急性子”的商家们则认为，如果“新一轮外卖平台大战”开打，他们或许能在新平台发展早期抢到一些红利。

更多餐饮商家的态度则是观望。比如，有餐饮老板表示，在如今行业缺乏话题的阶段，互联网大厂们的任何风吹草动，都被过度聚焦和放大，抖音、微信的动作看起来更像是相对克制的低调试水，餐饮商家们切勿被热闹的舆论乱了神。

也有不少行业人士认为，此时餐饮商家如果在舆论热度的带动下选择“雨露均沾”地拥抱各类外卖平台，后期有可能会陷入得不偿失的困境，在实际操作上也很可能会踩坑。

比如，不同的平台对应截然不同的流量规则和运营思路，这就意味着餐饮商家需要增加投入的时间和成本来适应，期间还有可能遇到各种试错的经历。

值得一提的是，随着抖音外卖、微信外卖的热度升温，市场中甚至出现了打着两大平台旗号的第三方代理公司。比如宣称付费获得所谓平台内部资源，帮助餐饮商家更好地抓住抖音、微信外卖平台机遇等等，实际很大概率是造势画饼来坑骗餐饮商家，也就是所谓的“割韭菜”。

还好经历过移动互联网时代几次所谓的“平台大战”洗礼后，很多商家已经没那么容易被流量、补贴等营销手段所影响，对于线上流量的态度已经普遍变得越来越审慎。那么，就让子弹先飞一会吧。

作者：曾宪天

来源公众号：红餐网（ID：hongcan18），头号餐饮产业媒体

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对外贸工厂来说，“搭船”国内跨境电商平台会是一条新出路吗？ 2023年开年，在深圳南山区一家酒店举办的一场阿里速卖通招商会上，这是很多现场参会的企业负责人面对大屏上的招商PPT时，大脑飞速思考的问题。 开年后国内多个跨境电商平台都加快了招商力度，在深圳举办的这

伴随着SHEIN的成功，几乎在同时，拼多多Temu和阿里速卖通也推出了各自的托管经营模式。这些互联网电商平台与产业带工厂之间并不陌生，他们发现了自己需要急切争取的人群：像李超这样，正在或者已经接班家族工厂的“厂二代”们。

对外贸工厂来说，“搭船”国内跨境电商平台会是一条新出路吗？

2023年开年，在深圳南山区一家酒店举办的一场阿里速卖通招商会上，这是很多现场参会的企业负责人面对大屏上的招商PPT时，大脑飞速思考的问题。

开年后国内多个跨境电商平台都加快了招商力度，在深圳举办的这场速卖通招商会，只是速卖通在今年2月的100多场招商会之一，同样的时间，同样的会议还发生在广州、东莞、厦门、义乌、杭州、上海、青岛等多个城市。

在“小商品之都”义乌，同样的招商会，同样的拥挤，参会人的名片五花八门，但大多有着相似的身份：年轻一代的外贸工厂负责人。

图：阿里速卖通的一场线下招商会现场

“今天的场面我在梦里见过，因为从去年开始我就在马不停蹄的工作，内容只有一个，招商！招商！还是招商！”一位速卖通全托管的招商工作人员上台业务介绍时不忘说着冷笑话，但现场人们关注更多的是招商PPT的细节。

事实上，开年后选择激进扩张并不只有阿里速卖通一家，拼多多Temu、SHEIN等国内被称为“出海四小龙”的几家平台，几乎同时在年初都开启了对源头端工厂的争夺，以便能在今年快速拓展海外市场。

一、海归“厂二代”迎来接班时刻 随着这几年外贸出口的巨大变化，疫情因素、海外需求缩减、东南亚工厂市场挤兑、产能落后老化等等，传统外贸企业可以用危机四伏来形容。

另一方面，当厂二代进入“接班潮”的关键时期，这些年轻一代的想法又会和父辈的经营理念产生新的冲突。

其中两代人最大的差异，就在于对“线上”的态度。

李超是一位“厂二代”，土生土长的东莞人，和父亲老李一起出现在深圳的招商会上。在他身上，几乎有着所有典型的“厂二代”的标签，90后、海归、国外读的商科、亲近互联网、熟练掌握各种社交工具。

2022年，他跟随父亲，慢慢开始学习接手运营自己的家族工厂——一家 “三来一补”起家的皮革制鞋企业，父亲老李目前还不放心，任何事都还带着他。

厂里工人一般管父子俩叫“大李总”和“小李总”，一开始他很不习惯这个称呼，不过这次来到招商会，是李超拉着父亲老李一起参加的。

李超的父亲老李经常怀念自己过去几十年，在家就有生意主动上门，每年跑几次大型展会，产品有竞争力就是硬道理，那时候订单接到手软，虽然不至于躺赚，但真的省心。

老李的年轻时代，也是中国的制造业加入全球分工的黄金时代。但是最近五年，情况慢慢变了，尤其是发生全球疫情之后。传统外贸企业不得不开始学着如何转变，脱离舒适区总是痛苦的，找订单也成了中年老李的日常。

而现在每天醒来，厂里百来个兄弟们就要吃饭，在经历了疫情，失去好几个多年老客户后，老李更是焦虑得不行。

但作为年轻一代，李超不这么看，他在海外留学过，知道一双皮鞋从中国的工厂漂洋过海后到国外的价值，在他看来，潮水的衰退是注定的，关键是如何搭上下一波浪潮，再说鞋厂“终归是父亲一手建立的”，他希望有朝一日能“讲一讲自己的故事”。

现在订单碎片化了，跨境电商算是我们一种主动适应的方式，浪头来了，先搭上船，这样离市场更近，未来我们再想办法发展自己的品牌。这是“厂二代” 李超反复说服父亲的话，也是他拉着父亲来到这些国内互联网跨境电商平台招商会现场的原因。

与年轻一代激进的想法相比，老李这一代厂长，对于互联网却有着更谨慎的态度。

“转型、做品牌、从B2B到B2C，这么多年听的人多，做起来的人少，有那么容易？我一直劝他，先不妨多听多看，再考虑考虑。”在老李看来，儿子还没有经历过实体的艰难时刻，这是他不放心的原因。

不过老李也承认，儿子有可能是对的。他在朋友圈有见过给SHEIN做供货的工厂，没两年规模翻了几倍，比他年轻的工厂老板换房买车，老李在朋友圈里都能看到，现在阿里速卖通也有类似的模式，成本不高，确实可以让儿子折腾一下试一试。

二、浪潮上的“出海四小龙” 阿里速卖通、SHEIN、拼多多Temu、和字节TikTok海外电商四家平台，被行业称为“出海四小龙”。在这几家平台中，SHEIN最早跑通了跨境电商与工厂的合作模式。

几年前SHEIN开始和工厂沟通“小单快返”的模式，刚开始被许多工厂拒绝，为此SHEIN拿出了很多诚意，包括帮助工厂改进厂房、IT系统改造、人员培训等，就这样积少成多，“啃”下了小工厂，将这些工厂纳入到供货方体系中来。

随后，SHEIN几乎从0到1地成为了国内跨境电商行业的隐形巨头，估值一度冲击千亿美金。

供货模式，最大的优点是让工厂可以继续保持在“专注生产”上，但同时也留了一点缝隙，参与到跨境电商平台的运营中，又让这些工厂开始有机会关注更加快节奏的消费者流行趋势。

伴随着SHEIN的成功，几乎在同时，拼多多Temu和阿里速卖通也推出了各自的托管经营模式。这些互联网电商平台与产业带工厂之间并不陌生，他们发现了自己需要急切争取的人群：像李超这样，正在或者已经接班家族工厂的“厂二代”们。

图：小红上“厂二代”回国接班是个热门话题

伴随国内互联网公司的“招商竞争”，也无形中降低了外贸工厂做跨境电商的门槛：不需要懂外语，不需要懂运营，不需要操心物流和售后，能做好产品供货，就能做跨境电商。

为了吸引老一辈的厂长关注，跨境平台们还推出了一个吸引这些工厂企业加入的关键词：账期。在速卖通的招商海报上，就着重强调了“0佣金、回款快”这也是外贸工厂们非常在意的一个点。

比起尝试新事物的迟疑，“错过”带给这些制造业的中小企业主带来的焦虑更大。“如果真的只要10天的回款账期，那可以试试。”老李和儿子商量时候也强调了这一点。

三、投资人：中国跨境平台出海，产业带依然是最大优势 当前欧洲和美国的通胀之下，欧美市场消费者也更加追逐物美价廉、性价比更高的商品。

“低价”对于欧美消费者来说也成为了重要的决策指标。这为跨境电商平台和出海外贸企业都提供了难得的机会，欧美通胀加速了国内制造业通过跨境电商的方式“出海”。

海外物价高启仍在持续。2020年以来，欧美国家通货膨胀率一直持续上涨。

图：英国、美国通货膨胀率 来源：Trading Economics

以英国与美国为例，进入2022年后其通货膨胀率几乎一直保持在8%上下。当下欧美普通老百姓，真的渴望来自中国的低价商品。

拼多多Temu最近在美国“超级碗”上投放的歌曲广告中，就强调了“像亿万富翁一样购物”“我感觉自己像个亿万富翁”等简单直接的歌词。

尽管SHEIN、速卖通、Temu主打的都是性价比的打法，但是对于经历了近年疫情的外贸工厂来说，比起低价，更恐怖的是没有订单。当下借助这些平台出海，虽然赚的不多，依然算是给厂子“回血”的好机会。

峰瑞资本创始人李丰认真分析过这种现象：目前互联网平台的策略往往是根据海外市场环境制定的，接下来会看到越来越多，以国内供应链为基础的中国跨境电商平台，向更多国家蔓延。

“中国的几家跨境电商平台有望在全球许多国家变成亚马逊强大的竞争对手，因为产业带优势依然在我们这边。”峰瑞资本的李丰总结。

不过对于这些不断参加各大互联网公司招商会的制造业企业来说，这些大公司竞争、中国制造崛起的宏大叙事，可能并不是他们关注的日常。

一位最近打算加入速卖通全托管的工厂卖家说出了自己的新年愿望：“希望2023能让我们实体过得好一点，能挣一点钱，厂子要开工要吃饭，毕竟我们背后都是一个个普通工人和他们的家庭。”

专栏作家

舍予兄，微信公众号：sheyu2046，人人都是产品经理专栏作家，畅销书《共鸣》作者。原阿里健康高级公关专家，目前是一名长跑和行为心理学爱好者，著有畅销书《共鸣》，一个喜欢深夜在朋友圈发长篇思考的人。事业目标是成为最好的公关，在这条路上将永远是一个学生。

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“公众平台的原始想法是取代短信成为一种基于连接品牌和订户的群发工具，并且有效地避免垃圾短信。” “群发的内容并不是重点，应该是各种各样的形式的内容都应该是可以的，如文字，图片，视频等。” 两年前的微信公开课Pro上，张小龙谈到了“短内容”之于微信的重要性。 两

微信上线更为灵活的图文功能之后，一方面可以加强用户的种草心智，另一方面也能更好地抢夺用户注意力，那么面对其他大厂们的步步紧逼，对于图文内容曾占大比重、并拥有强种草属性的小红书来说，下一步应该怎么走才更合适？本篇文章里，作者便发表了他的看法，一起来看一下。

“公众平台的原始想法是取代短信成为一种基于连接品牌和订户的群发工具，并且有效地避免垃圾短信。”

“群发的内容并不是重点，应该是各种各样的形式的内容都应该是可以的，如文字，图片，视频等。”

两年前的微信公开课Pro上，张小龙谈到了“短内容”之于微信的重要性。

两年后的今天，一向克制的微信向外界释放了要做“小绿书”的信号，在其最新上线的图文消息功能中，一个酷似小红书的短图文形式弥补了张小龙的短内容遗憾。

图源：虎嗅APP

尽管流量红利的时代已然过去，但这一常识并不妨碍互联网大厂们用多元的方式攫取有限的注意力，在已被验证过了的“种草模型”上。

阿里、腾讯、字节、美团以及拼多多都曾试水种草产品，大厂们，人人都想成为小红书。

化身“小绿书”，上线更灵活的图文功能，对微信的意义不言而喻。

一方面，具备种草属性的图文形式本身与微信的社交关系链契合，可以培育用户种草心智；另一方面，在公众号流量下滑的趋势下，图文本身也是抢占用户注意力的重要方式。

更为关键的是，在视频号被寄予赚钱养家的重任后，微信此举实则也是加速电商交易闭环的体现。

但在大厂集体围猎小红书的同时， 小红书的焦虑在于，如何维持社区内容生态与商业化之间的平衡。

显然，小红书依旧步履维艰。

一、小红书的焦虑：流量、内容与商业化 开年以来，小红书其实默默做了三点改版——一个是上线PC端入口，被网友戏谑地称为“新摸鱼入口”，二是“视频”取代“购物”拿到了一级入口；三是小红书再度对其广告投放组件进行了升级。

小红书为何要做出上述细微的改变？背后又暴露出小红书的哪些焦虑？

首先是，增加更多的场景与入口。无论是PC端入口，还是视频化，都是为了通过覆盖更多的生活场景与生意场景，以满足用户与商家需求。

对于入口的反复测试，实则正反映出小红书正努力向“超级APP”进化，毕竟支付宝、微信与抖音都曾有过这样的“入口焦虑症”。

以PC端入口为例，小红书本身诞生于移动互联网时代，没有入口转型之痛，但仅凭移动端入口确实无法覆盖用户日常生活的全部场景，而PC端能够满足用户的需求，特别是工作场景。

其次是，流量补充。随着获客成本与获客难度越来越高，大厂们也在主动寻求流量迁徙的新路径，旨在增强用户粘性。

小红书同样如此。2022年，小红书的月活突破两亿，人均单日使用时长从2018年的26.49分钟上升至55.31分钟，尽管距离快手、抖音还有较远的距离，但已超过微博。

而无论是加大视频内容“抖音化”抑或是增设PC端入口，都是为了攫取为数不多的用户流量，在前端让用户价值最大化。

但前端用户体验做的再好，后端商业化焦虑却贯穿这家晚熟公司的始终。

凭借着对“内容+社区”的深耕，以及去中心化的流量模型，让小红书活成了令互联网大厂们艳羡的“生活百科手册”， 但在商业化路径上，努力尝试许多年的小红书，可能依旧不是一个合格的选手。

二、广告业务：坚固又脆弱 “电商负责赚钱养家，内容负责貌美如花。”这是小红书创始人瞿芳在2014年小红书刚上线电商业务时喊出过的口号。

此后，广告与电商业务作为小红书的收入基本盘，承担着小红书“赚钱养家”的重任，其中广告收入占80%，电商收入占20%。

先来说说小红书的广告业务。基于“种草”的社区属性，小红书广告业务的生意逻辑其实非常简单，而小红书广告业务的变现方式主要有三类：

通过售卖广告资源，帮助广告主的营销内容高效触达用户。 通过撮合品牌与博主合作，小红书从中抽取佣金。 通过售卖薯条帮助博主进行作品推广。 三种变现方式又可以归为小红书两类广告收入来源——

一是通过售卖广告产品（包括开屏广告、信息流广告与搜索广告等），这里的主要影响因子包括了DAU、人均单日使用时长、广告加载率（Ad Load）以及CPM趋势等。

二是小红书的商业笔记抽成，通过小红书的“蒲公英平台”介入交易，小红书会向品牌和博主分别抽佣10%，其他社交媒体平台的抽佣比例则在5%-8%左右。

上述两种收入来源，都面临不小的挑战。

首先是广告产品方面，在DAU与人均单日使用时长上，近年来，小红书通过内容SKU的破圈，丰富内容生态来提升DAU与人均单日使用时长，财经无忌认为对比抖快，小红书依旧有潜力。

一个关键的动作是小红书对视频化内容的押注，前有抖音快手的探路，理想化状态下，视频化在为小红书带来了大量的创作者的同时，也为后期的商业化探索铺路。

但实现理想并不容易。区别于抖快的泛娱乐化基因，小红书以“有用”的图文种草笔记起家，小红书视频内容的关键也在于有用。

对博主与商家而言，视频化的门槛较大。 原因在于尽管小红书有意扶持视频笔记，但视频的生产比起图文笔记要复杂许多，商家为了寻求可控的批量化生产，目前图文笔记仍是主要的选择。

一位小红书代运营告诉财经无忌，从2021年开始，通过小红书发布模板视频笔记达到相应的数据就会有流量券，小红书对视频笔记的重视较大。

“从运营逻辑来看，视频化是趋势，但比起图文笔记的批量化，视频笔记存在不确定性，因此我们在视频笔记的投入上，会选择更容易标准化与批量化生产的视频内容。”该运营人员表示。

在广告加载率（Ad Load）上，根据天风证券的研究，小红书目前Ad Load水平在10%左右，在国内内容平台中处于中游水平，仍有10%左右的提升空间。但考虑到用户体验， 小红书此前一直对严控Ad load水平，避免社区生态受广告干扰，这一点上，小红书与微信都十分谨慎。

而在如CPM等互动数据上，品牌评估小红书站内投放效果数据主要为CPC（单次点击成本）CPE、（单个互动成本）和CPM（千人展示成本），用以衡量“达人的性价比高不高”。

有业内专家认为，大盘趋势下，当前CPM成本基本每年增加5%左右，整体获客成本在提高。考虑到小红书的去中心化流量，以及种草基因所带来的高转化与高复购基础，上述小红书代运营表示：“在小红书做投放，依旧具备性价比。”

总结来看，在广告产品端，客观上，小红书依旧具备潜力，但抖快广告收入瓶颈“珠玉在前”，小红书的广告业务也存在看得见的天花板。

另一方面，则是小红书的商业笔记抽成。小红书通过不断优化广告变现基础设施（蒲公英平台），在过去一段时间内，蒲公英平台曾进行了多轮变化，无论是合作模式的优化，还是商业逻辑的改革，都能看出小红书的努力。

比如，在博主端，为博主设计官方推荐价格、上线博主信用等级，对博主的账号进行等级打分；在品牌端，通过对广告投放组件的升级，在硬广与软广中反复试探，找到合适的尺度。

但本质上，上述举措其实都是在对“软广”进行治理，区别不过是严格与放松罢了。此前，小红书曾经历了“小眼睛改版”和“蒲公英C位”事件，引发了品牌方与博主的“吐槽”。

一个关键的问题是，各个内容社区平台都有自身的广告变现基础设施，但为什么挨骂的总是小红书？

内在的基因决定了生长轨迹。去中心化的流量法则注定了小红书博主与用户间的强信任关系，这种关系既坚固，但又非常脆弱。

博主通过有用且高质量的内容种草可以与用户建立极强的社交关系链，这为后期的私域转化带来了优势。但粉丝一旦看到含有“品牌标识”的广告，且如果硬广太多，会进一步降低粉丝的信任度。

更为关键的是，“硬广”太多对头部博主的影响可能较小，但小红书中腰部博主以及素人居多，因此“掉粉”对他们来说往往是致命打击。

在经历了上述较为严苛的软广管控后，在今年1月底，蒲公英品牌合作标正式升级为“品牌标记组件”（品牌在报备商业笔记时，可自主选择是否隐身广告标识），释放出的信号是：小红书对软广管控方式更为灵活，力度也在减弱。

一位品牌营销人士对财经无忌表示：“无论是报备笔记，还是非报备笔记，品牌方都会做。但由于非报备笔记比较灵活，所以自然流量效果也更好。但非报备笔记也需要足够软，否则会被限流。”

但此次在报备笔记中添加“隐身”功能，与此说是一次商业化的尝试，不如说又是小红书在用户体验与商业化焦虑中，再次选择了后者。

三、电商业务：先小闭环，后大闭环 小红书认为，他们与电商营销最大的区别在于， 小红书的种草具有一种更加内在的“克制”。

翻译过来，比起抖音的兴趣电商、快手的信任电商，小红书在电商路径尚处于摸索的阶段，并未形成自身的差异化优势。

我们可以看到，小红书的电商版图几乎囊括了当下所有的电商模式， 从以福利社为主的自营电商，到打造自身“小闭环”的号店一体以及以高转化为优势的直播电商。

小红书期望通过的是，以自身的社区种草底色，通过电商业务缩短决策链路，形成平台的“大闭环”—— 但 过去的实践印证了这条路暂时无法走通。

据艾媒咨询的报告显示，2020年小红书GMV不足70亿元，预计其电商收入大概介于10亿元-14亿元，与国内综合电商平台相比，差距较大。

因此，小红书只能通过“号店一体”的小闭环形式，先完成一部分的拔草，直播电商也同样承担了这部分的任务。

去年以来，小红书加快了“小闭环”的搭建，在2021年底喊话“回家开店”，吸引中小商家的入局，降低开店门槛，一边弥补供给端的货源短板，一边教育用户的拔草认知。

但这并不容易。

首先，是直播电商对部分商家而言门槛较高。直播带货强调“人、货、场”，主播的个人魅力、商品的性价比以及平台的流量分配决定了直播带货的成绩。

对于中小商家而言，与商品笔记相比，直播带货需要花费更大的成本，特别是在小红书的美妆护肤、服饰品类上，竞争也将更为激烈。

除此之外，小红书自身的品牌调性也和直播电商存在一定的矛盾。小红书“精致”的产品调性决定了其无法通过抖快拼等“9.9块”式的补贴商品吸引用户，一些客单价高且高决策成本商品更适合小红书。

财经无忌观察近日小红书直播带货榜发现，榜单包括了大品牌、站内头部KOL以及工厂白牌，在品类上，服装、食品、家居、美妆均有涉及， 但部分品牌并未将小红书视作主要直播阵地，头部达人直播频次也较为有限。

以拥有近20万粉丝的小红书服装博主@LH_口口为例，截至目前，其2月直播3场，1个月直播4场，去年12月则为3场。另一位近40万时尚博主@梦戈，今年以来，直播仅有2场。

而“号店一体”固然短期内降低了中小品牌的开店门槛。一方面，由于小红书的社区属性，因此品类更趋多元，利好长尾垂类商家。另一方面，对中小商家而言，小红书早期流量成本较低，去中心化的流量机制下也可以出现爆款笔记的可能。

但长期看来看，存在不稳定性。一是小红书无论从价格还是后端供应链都无法与综合电商抗衡，二是垂类商家固然可借助去中心化的流量，打造爆款，但后续依旧需要通过基本盘维持稳定，这对小红书的货品运营能力提出了更高的要求。

更多商家的涌入，也是对小红书平台治理的又一次大考。只是这一次，更多的不是他们所擅长的社区内容治理，而是更苦更重的后端苦活儿——这样的路，抖快也都走过，并且至今也没有给出完美的解决方案。

四、小红书的可能性：出海与垂直电商 在外界看来，小红书是一个矛盾的存在： 它擅长造出这个时代的流行趋势，颇受年轻人的拥趸，这些自带种草基因的内容距离转化只有一步，有着庞大的商业想象力，但小红书至今无法抵达最后一步。

小红书COO柯南曾将小红书比作“线上安福路”。作为上海的一条网红街道，安福路代表着一种新锐的潮流生活方式，而线上与线下的相互映射，反映出的是，小红书作为一个社区产品，确实在影响着人们的真实生活。

在媒体人潘乱主持的一次直播对谈《小红书的社区、泛化和竞争》中，产品经理苏青阳提到了社区类产品一般会通过 “有意扶持KOL、侵略式占据外部创作者以及做大型营销事件” 几种方式来进行扩张，“但小红书这些都没做，反而在修炼内功”。

这是小红书养出来了的“种草生态”，在中国社区产品中，豆瓣、知乎等也有过这样的时刻，能够将产品搭成“社区”的公司多多少少都做过一些“反效率主义”的事，拒绝快速成长让它们头顶着更亮眼的增长光环。

但时代已经变了，无论是主动躬身做电商，还是在去年切断淘宝外链，都在表明，小红书已不再佛系，选择主动加入竞争。

新的问题产生了，小红书的未来该向何处去?从目前小红书的动作来看，新的增量有二，一是基于自身长尾优势，聚焦核心品类，做垂直电商。另一个增量则在出海。

在垂直电商方面，小红书通过下场投资的方式，从上游的品牌，到中游内容运营再到下游平台交易的闭环，从理论上来说，这种方式能让小红书深入交易环节，更好地提升商业化能力。

但实际上，小红书的角色却十分“尴尬”：一方面，小红书深知“不能把鸡蛋同时放在一个篮子里”，从其投资的版图来看，有母婴品牌，也有潮玩品牌，也有旅游品牌，每一个品类上小红书都有一片“草原”，但垂直电商的生意也并不好做。

不同行业有其特定的行业壁垒，如母婴电商天然重线下消费，线上红利本就有限，而母婴产品品类少且客户群体并不大，因此用户也天然信任综合电商平台。

又如小红书入局的旅游行业，产品属于非标品，个性化定制强，且在携程等传统OTA平台经历了几轮价格战后，行业的进化方向已从价格进化为服务，小红书如何在前端旅游产品与后端履约保证其优势？关于这些问题，小红书的管理层可能已经听了不下百遍。

那么，小红书为什么不去解决上述问题？

答案可能是，他们根本就没有想去做，他们只愿意做他们擅长的事。毕竟，垂直电商的先辈们已经试验过目前“小而美”无法抵抗大而全的电商巨头，与其做一个重生意，不如以更轻的方式链接更多的生态。

这或许与创始人的基因有关，小红书的两位创始人毛文超和瞿芳的主要经历都集中在创投，比起下场做重活，他们更擅长组局连接资源，做自己擅长的事。

而在出海方面，根据白鲸出海的统计，小红书旗下的日本社区Uniik和东南亚社区Spark在过去半年遭遇了不同程度的挫折，背后的原因在于小红书的精致风无法打动海外年轻人（毕竟海外有一个足够精致，也有庞大用户地盘的Ins），出海的第一道坎儿就卡在了产品定位上。

当然，出海与垂直电商的折戟，并不代表小红书就此会放弃这两块增量市场。

毕竟，正如创始人瞿芳所认为的，红极一时的公司很多，但是否能够走过第二阶段，很大程度上影响着一家公司能不能持续成功，因此战略一定是为了实现长期目标，对资源做最有效的配置和组合，战略也一定需要做艰难的取舍，更需要创始人预见未来大势和竞争态势的变化。

小红书已经过了最艰难的第一阶段，他们做出了决定“内容和电商”全都要，现在一切的尝试都是围绕上述战略展开，只不过这家企业并没有更坚定地做出取舍。

至少，现在来看，小红书什么都想要，但又什么都没做好。

作者：山核桃

来源公众号：财经无忌（ID：caijwj），我们更懂中国商业。

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2022年，三度创业的SaaS老兵陈润哲做了一个决定：砍掉多条产品线，去掉混合云的平台配置，只提供金融客户管理服务的轻量级单一云平台。 “我不想再泛泛地谈SaaS、做SaaS，只潜入垂直行业的关键场景，把业务吃透，做到数据、技术、场景深度融合。”在陈润哲看来，

国内的SaaS产品如果想在2023年成功实现“突围”，可以考虑往哪个方向进行迭代？可能“垂直细分”是不少SaaS创业者会给出的答案。不过垂直细分的SaaS产品具备可替代性较高、市场容量较小等特点，在这些特点的影响下，“垂直细分”是否真的是一个好的发展方向？

2022年，三度创业的SaaS老兵陈润哲做了一个决定：砍掉多条产品线，去掉混合云的平台配置，只提供金融客户管理服务的轻量级单一云平台。

“我不想再泛泛地谈SaaS、做SaaS，只潜入垂直行业的关键场景，把业务吃透，做到数据、技术、场景深度融合。”在陈润哲看来，自己的这一选择并不仓促，而是破釜沉舟的自我重造。

2023年，当所有人都在质疑中国SaaS是否就此一蹶不振时，近期，在亿邦动力与多位业内人士及投资人的对话中，“垂直细分”一词被频繁提及，一个新的趋势—— 摒弃做“大而全”的行业SaaS，精耕细作单一行业单场景SaaS ，开始抬头。这种SaaS产品的特点是：切口小、单价低、上线快、可复制。

这一趋势早在2022年中下旬SaaS融资事件中便体现出来，据亿邦动力统计，2022年Q3及Q4季度中，共有80余起融资事件发生在垂直SaaS领域，约占总融资数量近50%，融资总额达308亿元，且融资轮次也以早期（B轮以前）为主。

在这之中，电商行业线上营销、餐饮供应链流通、软件数据库安全管理、药械大数据营销、海运物流追踪等行业业务垂直型SaaS更是撑起了两季度融资总额的“半壁江山”。

国内SaaS创业者们似乎不再执着于以一体化、整合式的垂直SaaS划分服务领域，他们开始沿着产业链节点逐一攻克细分业务场景，试图在停滞的市场版图中发掘新的增量空间。

但随之而来的问题是，垂直细分的SaaS产品，市场容量小，可替代性高，可能会成为新的增长“陷阱”，如果终途仍然是向一体化、全场景方向发展，这些企业如何从“陷阱”中逃脱？

一、SaaS创业路径之变：单场景、轻量级 去年，杨炳升从一家医药SaaS企业离职，创办了药械营销大数据SaaS新科数据。他感叹道，自2006年进入这个行业后至今都不曾离开，一做就是17年。从头部互联网企业新兴业务线到头部SaaS上市公司，一路紧跟toB技术研发。

2022年，当SaaS全行业滑铁卢般的表现令众人跌破眼镜时，杨炳升带着大厂的光环离开，却围绕着药械行业营销数据模块做回了一个小小的SaaS项目，让不少同行诧异。

杨炳升在访谈中表示，之所以出来“单干”，是因为在过去一体化解决方案谈判过程中，软件需要与客户原有系统深度嫁接，谈判周期太长，细节太多太碎，往往事半功倍。而市面上提供同类型服务的厂商太多，竞争强度大，一旦加入“价格战”，对企业更是一种消耗。

“对客户来说，上线一个管理系统的成本很高。以我曾经负责的一个千万级项目为例，部署成本至少是产品购买成本的5倍，这还没有计算企业自己投入的人力成本。”杨炳升表示。

他认为，SaaS创业最重要的三个指标就是：现金流、人效和续费率。 对于从行业单场景小切口进入的创业者来说，企业的研发和运维成本低，且团队同批人马可同时服务多个客户，在没有引入外部资本的情况下，能够优化研发、销售、交付和管理效率，把握好增长与现金流的平衡，为企业长线发展保留较长的Runway。

为了稳住现金流、提高复购效率，杨炳升还将单个客户最长服务周期控制在一年内，并依靠较低报价，在产品问世3个月时间里便实现签单。他直言：”背后逻辑很简单，单场景、轻量级SaaS部署成本低，客户的决策链条和决策时间也能尽可能缩短。”

尽管可能在同行看来，杨炳升不足20人且无销售团队配备的初创公司看起来就像个软件“小店”，但他认为，随着宏观经济环境的变化，从过去高速增长回归稳定发展的企业级客户将越来越重视精细化运营，而较低定价和简单的费用项，对培养企业部署轻量级SaaS是一个有利因素。

“而且，从长远来看，要想打破综合壁垒，摆脱同质化恶性竞争，在产品初期，就需要我们把拳头产品打造得足够好，这远远强过对次要功能的扩展。”杨贤胜说道。在他看来，国内SaaS之所以被广泛质疑综合壁垒小，原因就在于厂商们过早地将注意力放在全场景、一体化的产品搭建或产品矩阵上。

“在产品不确保过关、客户数字化意识未形成时，一上来就说我能帮你做大而全的事，对于初创型企业来说是不切实际的。就算勉强靠免费试用找到了第一批种子用户，服务起来也很吃力。”杨贤胜认为，那些错过单点突破，轻率全面铺开的SaaS服务商，结果就是产品内充斥着欠缺价值的功能，钳制后续迭代和扩展。

对此，专注于信贷交易数据方向的极狐科技创始人陈润哲也有相似观点。

他认为，SaaS服务的真正目的，是通过深耕某一行业的某一业务场景，沉淀出该场景的特点与规律，反向帮助企业客户看清自己所在行业的范围边界，继而提炼、总结出相应产业know-how。

“任一SaaS企业在创业过程中的规律都是不可复制的，比如目标客户、切入点、产品设计、销售模式、交付方式和客户成功路径都有很大差别。”陈润哲认为，过去粗颗粒度的SaaS定位方式，无法兼顾地域、企业文化、决策层价值观及财务关注点等细微差异点，也间接导致不同厂商间的同行业SaaS，在外界看来都长一个样。

他以银保行业的信贷业务为例，介绍道，银保或金融机构的核心业务和中台系统其实并不会接受SaaS化，只有开户、信贷审核、信用评估、权益等非核心外部业务才可能交由第三方。然而，这类看起来上“云”价值不高的业务，往往不被提供一站式、一体化解决方案的金融SaaS服务商重视，他们一窝蜂地冲向对行业敏感度要求更高的财务核算模块，又因投入巨大，在后期面临随时被弃用的风险。

在陈润哲看来，这类（银保等金融行业）客户选择垂类SaaS的原因并不是为了方便财务部门工作，而是为了实现移动抄单及对业务人员的移动化管理，而集中开发的单场景SaaS的好处是显而易见的，比如：SaaS化的开户效率更高，贷款审核速度更快，利用AI评估也将大大降低贷款损失。

“我们的目标是要成为中国版nCino，从服务最基础业务出发，做深做透，沉淀方法论，并迅速覆盖至上千家相关银行及机构。”陈润哲说道。而他口中的nCino，正是于2020年夏天登陆纳斯达克，上市首日股价飙升近200%，历史最高市值超百亿美元的北美银行大数据SaaS巨头。

另一位就职于国内某跨境电商用户运营SaaS企业的从业者则在交流中表示，就跨境工作而言，客源是销量的基础，因此，营销的重要性不言而喻。而跨境电商行业的营销模块，又可划分为建站、选品、运营和获客四大方向。

单就营销这一模块而言，跨境卖家的痛点就是——尽管各大海外平台在广告优化、监测数据等方面具有一定自动化能力，但仍需人工手动创建优化规则，并基于亚马逊趋势和竞品动向不断修改规则。

因此，为了避免反复操作，能够在售后持续性地为卖家提供数据分析和客户管理服务，帮助卖家挖掘潜在客户和二次销售机会的用户运营SaaS，对于解放跨境品牌员工“双手”尤为重要。

该从业者透露，自己所在企业最初定位也是集店铺管理、客户服务、数据应用于一身的全场景跨境SaaS，但在服务过程中发现售后这一重要业务场景，这才决定“化繁为简”，深耕用户运营板块。

目前，其所在公司正在研发AI自动化技术，试图将海外用户营销路径拆解为：客户资料管理-用户分析-活动与互动管理-营销资源管理-内容与资产管理-用户体验能力-测量与优化-线上广告投放-用户体验和整合，并梳理为标准化组件，进一步提高营销有效性。

据了解，服务跨境电商各细分业务线（包括营销、运营、金融、物流、合规等）的SaaS服务商正呈“井喷式”发展。其中，提供跨境电商建站服务的SaaS服务商shoplazza及FunPinPin、为平台型跨境卖家提供数据服务的选品SaaS厂商鸥鹭及CaptainBI，以及跨境电商运营/获客SaaS厂商询盘云等服务商融资轮次已走到B至D轮。

二、行业SaaS为何细分再细分？ 过去，国内常将SaaS分为两类：通用型及垂直型。

通用型指的是向不同行业，具有相似性的某一特定业务提供SaaS解决方案，常见的包括CRM、HRM 、FMS、客服系统等；垂直型则基于行业垂直形态，将行业内共有特性的需求整合到一起，为其提供一体化SaaS解决方案。

然而，随着SaaS在二级市场遇冷，在一级市场的估值回归理性，苦于融不到资、赚不到钱的SaaS服务商们开始将“破局”的可能性放到企业战略调整上。

越来越多新晋SaaS创业者不再执着以“大而全”的产品面貌亮相市场，而是略带朴素地选择单点突破，即：围绕服务行业内的某一细分业务场景，尽可能地提供接地气的精细化服务。而这，似乎也正在成为一件颇具“中国特色”的行业现象。

为什么会形成这种局面？一位受访者直言：“还不是因为做一体化解决方案不赚钱。”

数据DaaS平台有米云CTO蔡锐涛曾在交流中透露，国内一个刚被验证的细分赛道，瞬间就可能涌入数十家公司进行同质化竞争，“尽管有时客户的预算是充足的，但随着大量企业一同竞标，服务商们不得不一而再再而三的压低客单价，使得标的金额自发下调。”他如是说。

与北美对比则更加强烈——北美SaaS的客单价通常为10万美元，极个别产品能卖到30万美元。而在中国，这个数字同样是10万及30万，货币单位却从美元变成了人民币。

另一位国内智能客服SaaS创始人则直言：“标准化意味着较高毛利率，意味着上线过程更简单，投入人员更少，上线速度更快，扩张边际成本更低。但现实却是，SaaS厂商被迫参与价格战就算了，近70%的业务都以项目制方式交付，客户从UI设计到业务流程的特殊定义，都有强烈个性化需求，复制性差且成本企高。”

在他们看来，在定价低、定制需求高、投入成本高等多重负面影响下，部分SaaS创业者为了不自刀“割肉”，将注意力放到切口更小的行业业务垂直型SaaS身上，不失为一种自救方式。

在交流中，陈润哲表示，近两年国内SaaS“高开低走”的表现已经说明，行业过往追求的“高NDR（留存客户续费率）、低销售费用、高研发效率”效用在短期内很难实现，创业者们应该放低姿态，结合实际情况做一些定制化、私有化部署，并将重点放在项目管理、成本核算和组织能力提高上。

但他也认为，围绕单一场景做数字化改造的行业业务垂直型SaaS，由于功能简单，服务的主流人群是业务一线员工，能够在部署交付过程中尽量保持不变形，即对于中小企业，维持100%的标准化交付；对于大型企业，定制化空间不超过20%，而且与标准化功能相互隔离，并尽可能在未来纳入标准化范围内。

从成本管理角度上看，对于现阶段的投资人而言，大部分早期或成长期SaaS企业的利润或现金流都难符合投资要求，加上流动性持续收紧，在可预见的半年时间里，有关SaaS的融资数据都是悲观的。

一面是融不到资，另一面现实却是：SaaS企业还在“烧钱”买流量。据了解，目前，国内SaaS企业最基础也最稳定的客户来源，依旧来自线上广告投放。某头部CRM服务商线上广告投放预算占比更是超60%。要想解开这个困局，SaaS创业者必须改掉靠融资“续命”的习惯，找到成本更低、效果更好的获客模式。

在杨炳升看来，与拥有庞大叙事的传统行业SaaS相比，细颗粒度的行业业务垂直型SaaS因为产品结构简单、定价低、易上手，在早期并不需要配备销售或客户成功团队，团队依靠过往资源，就能较轻松敲定种子用户。

“当然，这离不开交付一款功能过硬的产品。”杨炳升认为，SaaS做的事情很简单，就是用公有云替换私有化部署。这就要求SaaS提供的产品价值要大于传统软件的产品价值与替换成本的总和，只有这样，SaaS企业才有机会去谈付费和复购。

不过，与SaaS产品相比，传统软件的最大优势就在于：可以在上线前，通过二次开发弥补产品缺陷。这也暴露出全场景、一体化SaaS的一个短板：由于不支持大规模二次开发，产品一旦问世，缺陷很难在短期内得到修复；如果产品不做到极致，更可能直接导致客户放弃续费。与比之下，聚焦一个单点场景的行业业务垂直型SaaS，更容易在短时间内完善功能。

此外，还有一个难被忽略的大环境背景，也在侧面促使SaaS创业者另择出路——

随着C端移动互联网红利减弱，BAT、TMD等互联网巨头无一例外开始奔赴B端市场，使得原本就不宽阔的赛道更加拥挤，中小SaaS厂商被迫陷入“好的赛道大厂抢，普通赛道大家都在抢，差的赛道无法生存”的窘境，不得不在细分领域里另寻增长空间。

三、细分真的能救SaaS于水火吗？ 承然，挖掘细分领域能够为市场注入新鲜血液，创造新价值，一直以来都是各行各业企业创新的重要手段。但是，如此细颗粒化地细分垂直型SaaS领域，真的能够挽回行业不断下探的颓势么？

菲利普·科特勒在《 水平营销 》一书中曾指出，市场细分的思路就是将本来无关的概念同现有商品相结合，以探索这种结合能否创造出新的产品类别。细分市场只是企业营销的一种工具，其目的是为了找到有一定市场潜力但还没有被厂商认识的细分市场，本质上并没有对传统市场提供根本性的解决方案。

对此，一位创投机构合伙人在交流中谈到，衡量细分市场的必要性，一方面，需要设定一定标准对公司总体战略要进入的市场进行分析，另一方面，则需要从市场规模、市场增长率、利润潜力和细分市场的战略价值四个维度来评估该细分市场的吸引力。

从市场规模上看，2022年，中国SaaS行业市场总规模约为400亿元人民币，其中，以经营管理、办公协同为主的通用型SaaS市场份额最高，占比分别为40%及14%，其次才是垂直型SaaS市场，份额占比为26%。

尽管近两年，垂直型SaaS因其对相关产业数字化的精准改造，频繁被资本押注，甚至被允为云计算最后的“船票”。但相比通用型SaaS一旦被市场认可便可”一家通吃“的局面，垂直型SaaS市场规模天花板依旧较低。

据亿邦动力观察，目前市面上涌现的行业业务垂直型SaaS，更多还是在原有垂直赛道上精选小切口提供服务，并未实现真正的未知需求探索，相比发掘增量空间，更像是在进一步稀释原有赛道的市场容量。

从市场增长率和利润增长潜力来看，一个不争的事实摆在面前：随着市场细分程度的提高，客户理性化、竞争者数量增加，市场容量将会随之变小，这意味着，企业打开既定市场的成本也将随之增加，市场开发费用水涨船高，从而导致利润下降，影响SaaS企业在既定市场上的市场份额。

上述一位受访者表示，尽管在早期，轻量级的行业业务垂直型SaaS能够快速实现落地部署，但随着与服务企业数据联结的加深，要想保持可观的持续性增长，还是要纵向拓展功能边际，即：向一体化、全场景方向发展。

在他看来，行业业务垂直型SaaS公司的大量涌现，更像是行业低迷时期的特殊产物，并不意味着他们从此就能高枕无忧，甚至因为不能像通用型或传统垂直型SaaS般可以沿着前人的思路走，反而容易被市场抛弃。

“在很多精细化细分领域，SaaS还在跑马圈地阶段，早期项目非常多，说到底，做到高市场份额的目标很美好，但企业也面临随时被挑战出局的风险。”他强调道。

在谈到细分市场战略价值时，上述投资人则表示，企业还需要从“独特性、可衡量性、可识别性”三点去思考自家产品是否真的能够持续性输出足够利润来进行产品差异化、大型市场活动或售后服务，

“在投资圈里，机构对所投企业的细分品类选择是极其看重的，它很大程度上决定了企业的未来空间，甚至有‘品类定天下’的说法。而投资在过度细分的行业上，投资人想获得超额收益的难度其实是比较大的。”该投资人如是说。

上述一位受访者也表达了担忧：“在我们过往经验中，进行需求对接时，员工会提出具体操作需求，中高层倾向于提出具象的量化要求，而决策层始终担心数据安全。落到提供行业单一场景服务的SaaS服务商身上，这么小的业务切口，要如何同时满足三方需求呢？”

其以电商行业营销数据分析业务为例：员工希望通过SaaS软件对数据的抓取、整理、沉淀能力，尽量全且精准地掌握用户打开/点击数、人均费用、营销到达率、打开率等，而品牌中高层则要求部署SaaS后，能在一定时间内看到PV、UV、用户在线时长的同比增长。

尽管相关单场景SaaS服务商在交付包含用户分析、品类分析、销售量预测等数据的报告上时效更短、内容项更丰富、营销渠道资源上积累更多，但具体能为企业带来多少有效转化，短期内SaaS服务商还未能交出稳定答卷。

由此可见，刚刚崭露头角的行业业务垂直型SaaS，不论是产品力、服务能力还是最佳实践，仍处于积累阶段。究竟是先触碰到行业天花板，还是随着解决方案厚度加强，成为SaaS创业路上一条行之有效的上升路径，还需要时间做验证。

作者：雷宇；编辑：张睿

来源公众号：亿邦动力（ID：iebrun），消除一切电商知识鸿沟。

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文生图赛道是 AIGC 概念下商业模式较成熟的领域，而 Midjourney 是其中最具竞争力的选手，是将 AIGC 技术成功产品化的代表。Midjourney 创始人坚持 AI 不是现实世界的复刻，而是人类想象力的延伸，塑造了充满科幻色彩的产品定位。因最早开

去年9月23日，美国红杉在官网上发布了一篇报告《生成式AI：一个创造性的新世界》，文章插图全部在Midjourney上生成。同月，在美国科罗拉多州博览会艺术比赛上，一名没有任何绘画基础的参赛者通过Midjourney生成的《太空歌剧院》斩获一等奖，这也将人工智能创造内容（即AIGC）成为了传媒领域的新热点。Midjourney，这款AIGC现象级应用，你对它了解多少，欢迎阅读。

文生图赛道是 AIGC 概念下商业模式较成熟的领域，而 Midjourney 是其中最具竞争力的选手，是将 AIGC 技术成功产品化的代表。 Midjourney 创始人坚持 AI 不是现实世界的复刻，而是人类想象力的延伸， 塑造了充满科幻色彩的产品定位。因最早开放公众测试，能通过简单的 prompt 生成独具艺术感的图片而收获大量用户。Midjourney 用户数量飞速增长，并具有很强的盈利能力。其产品搭载在 Discord 上，拥有了超 1000 万 社区成员，是目前用户最多的服务器，年营收约为 1 亿美元。

但 AI 技术发展日新月异，如近期出现的 ControlNet，将推动文生图进一步深入设计工作流；而未来多模态模型的出现势必会进一步颠覆目前的产品形态。 虽通过差异化产品定位拥有了早期数据积累及活跃社区，但作为上层应用，Midjourney 并没有建立起稳固的护城河，时刻面临着挑战。

虽然无法确定该行业的终局，但我们认为 Midjourney 凭借着惊艳的图片生成效果、活跃的 Discord 社群、通过数据飞轮建立的早期壁垒以及逐步的设计工作流渗透， 在一定时间内能够保持较强的盈利能力；其 团队的快速迭代能力 也使其能够紧跟技术的进步，保持产品的竞争优势。

01 Thesis 1. Midjourney 图片生成效果惊艳，艺术风格在市场上具有差异化优势。

Midjourney 的 prompt 简短，具有明显的科幻性，因图片精美而具有更强的商业可行性，锁定基数大、付费意愿强的创意设计用户群，被大量实践证明能显著提高工作效率。相比之下，DALL-E2 偏写实风格，Stable Diffusion 无风格偏向，但需要更长的 prompt 和更多的尝试才能获得好的图片效果。

2. Midjourney 巧妙地通过 Discord 社区搭建产品，具有社区优势。

社区共创是艺术创作中不可缺少的要素，Discord 的交互形式也是吸引、留存用户的一大要素。目前 Midjourney 已成为 Discord 用户最多的服务器，拥有了超 1000 万名社区成员。

3. Midjourney 已形成数据飞轮，有利于建立竞争壁垒。

Midjourney 最早开放 Openbeta 版本，通过庞大用户量积累了独有的数据集，形成数据飞轮，根据用户需求针对性地训练模型并快速迭代产品，长期来看更有利于建立竞争壁垒。

4. 目前商业化仍在早期，潜在市场空间巨大。

目前采取 SaaS 订阅制模式，价格为 10 – 60 美元/月。虽未公布具体付费用户数量，但根据客户访谈可知用户付费意愿较强。 以目前用户数量保守估计，年营收能到达约 1 亿美元。 付费用户主要为 创意设计人群 和 个人爱好者 ，若对标 Canva 的用户群，以 Midjourney 目前订阅价格计算，未来收入能达到约 23 亿美元 。 技术的不断迭代会改变目前的产品形态。如 ControlNet 的发布增强了生成图片的可控性，进一步深入设计工作流；多模态模型会改变目前的单点产品现状。未来 Midjourney 计划开发多功能产品，创造更丰富的应用场景，进一步扩大市场想象空间。 5. Midjourney 团队技术和产品并重，具有“创业基因”。

创始人 David Holz 为连续创业者，曾是 Leap Motion 创始人之一，团队成员及顾问拥有 AI 技术及产品创业的复合背景；团队成员仅 11 人，人效极高。由于技术发展迅速，Midjourney 必须紧跟技术发展，不断迭代产品。目前来看，Midjourney 团队在产品研发能力、开发速度方面都有较好的表现。

02 文生图应用的爆发 2015 年，Google 研究员 Alexander Mordvintsev 创建了首个用于艺术创作的机器学习应用 DeepDream，这一应用被谷歌开源，首批艺术家通过算法生成艺术图像。从那时起，AI 艺术生成开始走进大众的视野中。

2021 到 2022 年, 文生图应用出现了突破性的进展，生成的图像质量得到了迅速提高。 2022 年初，用 Disco Diffusion 仅可以生成一些很有氛围感的草图；2 个月后，DALL-E2 相比 DALL-E 分辨率提高了 400%，已经可以刻画细节，生成准确的五官；如今，Stable Diffusion 和 Midjourney 创作的图像更加精致且具有艺术感，并且将作画速度缩短到 30s 。

从技术视角来看，这是一场底层模型的飞跃式进步：从 GAN 转变至 Diffusion 模型。 2022 年前，文生图的模型以生成性对抗网络（GANs）为主。但因为在实践中存在明显不足，还不如用 Photoshop 等工具直接创作，无法用于商业化。

目前文本生成图像领域的核心方法是 Diffusion 模型， OpenAI 2020 年发布的 CLIP 使其更为实用。工作原理为通过反复地向训练数据添加噪声来破坏原有数据结构，然后通过“反向扩展”来恢复被破坏的数据。 Diffusion 模型交互简单、生成速度快，极大的降低了使用门槛。

伴随着 Disco Diffusion、Stable Diffusion、DALL-E2、Midjourney 等通用文生图软件开放公众测试，引发了指数级的社交媒体讨论及作品展示，成功实现了文生图应用向 C 端落地。 除了Midjourney 等通用型文生图软件，垂直类应用也层出不穷。

不同行业对生成图片有着不同的要求，需要使用特定数据集训练，这给垂类赛道的创业企业提供了机会。如专注于 Logo 与网站设计的 looka，专注二次元形象生成的 NovelAI，专注游戏资产生成的 Scenario，以及专注头像生成的 Lensa。这些垂类应用目前来看很难成长为大体量公司，但盈利能力强，如 Lensa 在发售后的短短几周就赚了 4000 – 5000 万美元。

03 What is Midjourney? Midjourney 是自筹资金的独立研究室，目前开发了同名文生图模型及应用，产品搭载在 Discord 中，用户通过与 Midjourney bot 进行对话式交互，提交 Prompt（文本提示词）来快速获得想要的图片。

Midjourney bot

Midjourney 采取 SaaS 订阅制模式。 最初使用时，用户可以免费生成 25 张照片。之后按照订阅制收费。月付制为 10、30、60 美元，或者使用年付制，价格为 8、24、48 美元/月。值得注意的是，用户只有在订阅之后，才能拥有使用 midjourney 创作的图片的版权。

Midjourney CEO David Holz 曾说过：“人们在纸上绘画只需要几秒，但在电脑前却需要几分钟到几小时；这不是因为电脑不够智能，也不是因为人们不知道自己想要什么，而是因为 人类和计算机之间存在的某些障碍阻止了我们进行最基本的交换。” Midjourney 想要加强人类与计算机的连接，将 “探索思想的新载体，扩展人类想象力” 作为目标。

Midjourney 在 AI 公司 Value Chain 上占据了多个位置，拥有数据层、模型层、应用层整个技术栈。 它参考 CLIP 及 Diffusion 构建了自己的闭源模型，抓取公开数据进行训练，并构建了 Discord 中的 Midjourney bot 应用。作为应用层公司，Midjourney 收集用户反馈数据，迭加技术的进步，不断迭代模型。

AI’s next frontier:building and investing in Large Language Models

2022 年 3 月，Midjourney 启动邀请制 Beta 版本。因为文生图本身具有极强的吸引力，且 Midjourney 创作的图片质量很高，所以很快就吸引了大量用户。

从图中可以看出，AI 生成艺术的兴趣浪潮由 6 月初的 DALL-E2 引发。2022 年 7 月，Midjourney 开放 Openbeta 版本；2022 年 8 月，使用 Midjourney 创作的画作 Théâtre D’opéra Spatial（太空歌剧院）获得了美术竞赛数字艺术类别的一等奖，人们对于 Midjourney 的关注达到高峰。虽然文生图领域应用层出不穷，但 Midjourney 保持住了在人们心目中的地位，目前仍是使用最广泛、最受用户喜爱的文生图应用。截止 2023 年 2 月 12 日，Discord 频道的用户数达到 1081 万 ，早已实现盈利。

04 Who is the Customer？ Midjourney 用户群体广阔，主要包括 创意设计人群、工业设计人群、Web3 & NFT 从业者以及个人爱好者。

创意设计人群 创意设计从业者是一个很大的群体，渗透各行各业。 小 b 端， 包括产品设计师（如玩具、墙纸等）；图片设计师（网站、广告、PPT、Logo、插图等）；游戏设计师（游戏场景、角色、道具）以及自媒体创作者等等。 企业端， Midjourney 可服务 广告公司、影视公司、品牌的广告创意部门 等对于艺术效果图有大量需求的客户。

Midjourney 生成的图片可以显著地提高创意设计人群的工作效率。 目前 Discord 的用户中专业设计师占比达 30% – 40%，包括 Nike、Adidas、New Balance 等公司的设计师。根据客户访谈，Midjourney 主要被应用于设计工作早期，帮助设计师激发灵感，快速测试想法，并迭代图片。 用户表示，设计品牌始终在寻找设计新方法和新工具以提高工作效率，对于 Midjourney 的付费意愿非常强。 Midjourney 的风格包括很多科幻元素，擅长创造环境图，同时针对人像做了优化，风格较为细腻，非常适合 游戏、电影、音乐和出版 等创意行业。

工业设计行业 Midjourney 也进入了工业设计等精细化要求较高的领域，如建筑设计。 目前 Instagram 上有许多建筑师分享文生图作品，有超过 72,000 个帖子被标记为 #midjourneyarchitecture。

An image of a house for a pianist,designed by Tim Fu using Midjourney.

Source: Tim Fu

Created by Jon Henning

在工作中，建筑师使用 Midjourney 在项目的最初阶段创建情绪版 (mood board)。 目前 Midjourney 生成的图像仅能作为草图，用来激发灵感。建筑师将这些草图翻译成图纸，并建模和进行结构分析，开发出 3D 模型后，建筑师会再将图像反馈给 Midjourney，进一步迭代建筑图纸。不过近期发布的 ControlNet 将会进一步深入设计工作流。

*情绪版 (mood board) 是指一系列图像、文字或样品的拼贴组合物，用来展现设计师对一个项目的想法或感觉。

NFT 从业者 NFT 无疑也是文生图的一大应用场景。 Midjourney 目前被广泛应用在 NFT 创作上，因此公司发布规定，如果在 “与区块链相关的事物” 中使用 Midjourney 生成图像，需要对每月超过 20,000 美元的收入部分支付 20% 的版税。

NFTs Created by Midjourney

个人爱好者 Midjourney 用户群体中不乏个人爱好者，如自媒体群体。文生图大大降低了艺术创作门槛，使得普通用户也可以成为艺术家和设计师，并通过 AI 创作获取收入。

05 Why Midjourney? Midjourney 是一款 AI 软件，也是一个垂类 SaaS 产品，引用 Point Nine Capital 的创始合伙人 Christoph Janz 的观点，垂直 SaaS 产品的成功离不开以下基本原则： 对所在行业的客户有更深入的了解；以最好的方式解决他们的具体问题；专门向目标的群体进行营销/销售；随着时间的推移增加更多的功能层，增加 ACV（ 平均客户价值）和粘性。 我们在 Midjourney 的产品中看到了以上特点，也在其未来发展规划中看到了对增加 ACV 和用户粘性的努力。

惊艳的产品效果 Midjourney 产品定位具体，“了解用户到底需要什么”，商业可行性强，能在更大程度上提高创意设计的效率。 正如 Discord 中的用户评价：“ Midjourney 超过其竞争对手是因为它生成的图片都是可以商业化的。” 具体而言，Midjourney 的 prompt 简短，具有科幻色彩。相比之下，DALL-E2 更偏写实风格，Stable Diffusion 无风格偏向，但需要更长的 prompt 和更多的尝试来获得好的图片效果。

Book covers

Mobile App UIs, created by midjourney

Prompt 包括 图片内容描述、艺术风格描述、艺术媒介&手段、光线描述、图片细节描述 等等，使用不同的 prompt 可以实现图片的精细化调节。利用 Midjourney 获得美术竞赛数字艺术类别一等奖的 Théâtre D’opéra Spatial （太空歌剧院），创作者 Jason Allen 经过了 80 个小时的创作、大约 900 次尝试才完成了这个作品。

但这也反映了目前的图片生成无法控制，也无法修改。对于用户是一个黑盒，一方面不知道输入什么样的 prompt 会突然产生好的效果，另一方面即使每次都输入同样的词，每次出来的东西也不一样。但产品如果要商用化，每一个步骤都应该是有迹可循的。对于 Midjourney 独特的艺术风格，Holz 表示，Midjourney 在优化模型的过程中是期待制作美好的图片，激发人类的想象力，而不是复刻现实。Midjourney 不会成为假照片的制造机器。

同时，Midjourney 在质量和速度之间做了“黄金区域”的选择。 最初有 20 分钟生成高画质图片和 15 秒能生成低画质的图片两种算法。经过测试发现， 相较于质量，人们更关心速度， 但太快也不会带来更多体验上的加成。 所以最终选择了 60 秒的版本， 比 10 秒生成的质量更高，速度也在人们舒适的范围内。

以 Discord 为载体的社区交互设计 Discord 为 Midjourney 的启动提供了绝佳的社交体验平台，成功将其带入了大众市场。

一方面 Discord bot 降低了用户使用门槛；另一方面，图片创作是一个在讨论中不断迭代的过程，欣赏其他用户的作品有也助于激发灵感。Holz 在访谈中也提到，不直接做一个 iOS App 的原因是因为人们喜欢艺术共创。 Midjourney 迅速成为 Discord 上用户最多的服务器，拥有了超 1000 万名社区成员。 Midjourney 近期扩大了产品的可用范围，任何人都可以将 Midjourney bot 引入自己的 Discord 服务器，这将进一步扩大 Midjourney 的使用容量。

Midjourney Discord 社群界面

Midjourney bot

通过数据飞轮和快速迭代建立护城河 迭代速度对于文生图软件非常重要。 SaaS 订阅制的产品模式使其盈利能力取决于图片效果及成本。而底层技术的飞速进步，必须不断地迭代模型以紧跟行业发展。 其实数据质量及数据标注质量的重要性远远超过模型本身。 Midjourney 以 PLG 的模式获得庞大用户量，形成数据飞轮，能够根据用户需求针对性地训练模型并快速迭代产品，长期来看更有利于建立竞争壁垒。

Midjourney 自发布以来迭代速度非常快。 2022 年 3 月 V1 发布时仍参考了很多的开源模型；4 月、7 月和 11 月分别发布了V2、V3 和 V4，迭代出了自己的模型优势。V4 补充了生物、地点等信息；增强了对细节的识别能力及多物体/多人物的场景塑造能力。总之， 每次迭代都是产品功能的飞跃。

Four generations of Midjourney AI modelsreleased in 2022

Midjourney 也在扩展地理版图。目前已经登录中国市场，使用微信内测群的方式提供服务。用户在内测群中艾特 Bot，并输入关键词，就可以生成 AI 图片。

逐渐深入设计工作流 Midjourney 替代了 Google Images、Shutterstock、Getty Images、Pinterest、Unsplash 等传统图库平台，用户不再需要花费数小时搜索他人的作品激发灵感，而是直接生成，据称可以将一个月的工作量降低至一星期。 ToB 端，Midjourney 目前还主要在设计工作流初期。 因为自定义能力有限，无法调整样式；也无法与其他平台集成，要生成满意的图片需要反复的尝试；所以只能用于灵感激发和提高工作效率，对于工作流的渗透并不深入。

近期发布的 ControlNet 使得 Diffusion 模型更好地受控生成图片，提高了图片生成的速度和精准度，并可以调整图片细节，将会进一步深入工作流，改变专业设计行业的生产模式。 Midjourney 若要进一步深入工作流需尽快集成 ControlNet。

Twitter: @RamAnanth29

ToC 端，会极大的简化工作流，比如代替设计师或外包商完成公众号等自媒体团队的图片设计等等。不可忽视的是，Midjourney 在发展过程中还面临着潜在风险， 如版权问题 。David Holz 承认 Midjourney 使用的公开数据集包含了数百万张未经作者同意的作品；2023 年 1 月，三位艺术家对 Stability AI、Midjourney 以及 DeviantArt 提起了侵犯版权的诉讼。 AI 生成作品中还存在着种族歧视及成年内容。 虽然 Midjourney 进行了关键词限制，但仍无法完全避免相关内容出现。

Prompt 生态 社区用户对于 Midjourney 的能力探索热情极高，目前已经出现了 prompt 的学习交流网站如 promptoMANIA，社群中也流传着很多 prompt 数据集的公开 Google 文档及文章教程。

Style groups in midjourney— Image by Lars Nielsen

由于用不同的 prompt 获得的图片效果差异很大，甚至出现了 prompt 交易平台。 PromptBase 就是一个包含 Midjourney、DALL-E2、GPT-3 等不同平台 prompt 的交易平台，产品定价为 1.99 – 5.99 美元不等，平台抽佣 20%。目前为止，PromptBase 已有 1 万多名用户，最受欢迎的内容为 Logo、网站、服装等商业化设计场景，能够卖出几百到几千次。

Prompt 交易市场之所以能存在，一方面是因为人们表达能力的不同；另一方面是模型内部逻辑的原因，一些看似不合常理的词语组合却能获得意想不到的效果。OpenAI 创始人 Sam Altman 在采访中表示，未来的 AI 系统不会因为增补特定词就产生截然不同的输出，而是能更好地理解自然语言。所以未来，该平台的价值会被表达能力更强的人捕获。

06 团队背景 Midjourney 正式团队成员十分精简，共 11 人。除了 CEO 之外，有 8 位研究与工程师，2 位财务与法务。除此之外，还有 4 位编外顾问，以及 60 位兼职 Discord 运营。CEO David Holz 高中时便尝试创意领域的创业，大学主修数学物理学，在攻读流体力学博士的同时为 NASA 和 Max Planck 工作。之后创立了 Leap Motion，获得来自 a16z、Founders Fund、Intel Capital 和 JP Morgan 的超 1.2 亿美元投资。Leap Motion 的核心技术是手部追踪技术， 想要成为 Metaverse 中的“鼠标和键盘”， 但因为 VR&AR 一直难以突破瓶颈，所以“鼠标和键盘”自然也缺乏应用场景。

虽然 Holz 离开了 Leap Motion，但从未放弃 Metaverse 的蓝图，他创立了 Midjourney，或许也期待成为 Metaverse 中的生产力和 “大脑”。 Midjourney 团队的多个核心成员来自 Leap Motion，如 CFO Nadia Ali 和高级研发工程师 Johnathon Selstad。团队成员及顾问拥有 AI 技术及产品创业的复合背景。 这使得 Midjourney 不仅擅长模型优化，也能够理解用户，打造优秀的产品。

David Holz 认为 AI 不应该被限制，而是人类应该去适应。 他将 AI 比作水，既危险，又是文明的驱动力。懂得如何与水一起生活和工作的人类，将有能力在水中游泳、做船、筑坝发电，从而更好的生活。同时，他认为文生图的核心并不是艺术或深度伪造（deepfakes），而是人类想象力的引擎。 正是团队的思维方式使得 Midjourney 的风格充满了科幻色彩，也使其选择了 Discord，以最开放的方式面向用户。

在 2022 年 8 月的采访中，Holz 表示 Midjourney 目前不以财务回报为动机， 也没有成为上市公司的计划。只是期待未来十年能够做对个人和世界有意义的事情，并且从中享受乐趣。

07 竞争格局 竞争对手 Midjourney 主要的竞争对手为以下几家使用了 Diffusion 模型的文生图软件公司：

科技大厂也在文生图领域积极布局， 但速度较慢，目前仅仅发布了理论模型。Apple 若未来将 Stable Diffusion 嵌入 Iphone 中，可能会对行业格局产生较大影响。

传统设计软件也积极进入该领域，如 Photoshop 推出 Alpaca 插件， 集成 Stable Diffusion，在 Twitter 上引发轰动，用户将它描述为 “a game changer” ，流畅的同工作流结合。传统设计软件占据了用户熟悉的使用场景，且作为产品功能的一部分拥有组合价格优势，对 Midjourney 构成挑战。

Midjourney vs. Stable Diffusion Midjourney 最有力的竞争对手是 Stability.AI，与 Midjourney 的闭源不同，其模型 Stable Diffusion 因开源模式受到了广泛关注。Stable Diffusion 于 2022 年 8 月推出， 以开源底层代码的形式在 HuggingFace/Github 公开发布。 “将 AIGC 交到数十亿人手中，实现技术民主化”，用户可以在其代码的基础上运行或修改，制作自己的应用程序，向终端用户提供服务。作为稀缺的开源模型，同时有着良好的性能，公测后就受到了广泛的关注和好评，积累了大量用户。 截止 2022 年 10 月，Stable Diffusion 已经有超过 20 万开发者下载和获得授权，各渠道累计日活用户超过 1000 万。 团队开发的付费在线平台 DreamStudio 目前获得了超过 150 万 用户，生成超过 1.7 亿 图片。

Stable Diffusion 的开源优势在于能够吸引大量的开发者，最大程度的把模型用起来。 开源社区会齐心协力地完善模型文档，共同推进 prompt engineering，解决技术难题。这使得代码的迭代速度非常快，优化效率远远高于闭源系统，使得文生图行业快速成长和普及。同时社区成员会创建新的 UI，通过扩展现有的功能创造新的用例，因此 Stable Diffusion 模型上长出了繁荣的应用。缺点在于商业化不够直接，可能为别人“做了嫁衣”。

同时，Midjourney 与 Stable Diffusion 因使用的数据集及模型微调方式不同，在产品层面存在较大差异。

（1）产品定位上，Midjourney 是给创意设计群体开发的灵感激发及效率工具。

而 Stable Diffusion 更为开放，在风格变化的多样性上具有优势，但获得想要的图片效果需要更长的 prompt 和更多的尝试，同时在特定领域都不如该领域的专业化产品。

（2）商业化维度，对比 Midjourney 的闭源与 Stable Diffusion 的开源，Midjourney 商业化层面更为占优。

因为模型闭源，并通过庞大的用户量积累了独有的数据集，可以根据用户需求不断地针对性训练模型，长期来看更有利于建立竞争壁垒。在与 Stable Diffusion 的竞争中，因为其模型的开源，Midjourney 可以随时集成其模型优势。

（3）用户获取层面，Midjourney 最早开放了 Openbeta 版本，短时间获得大量用户。

但 Stable Diffusion 的商业化版本 DreamStudio 需要等待 Wait list，而开源模型的本地部署有较高的门槛。 Midjourney 获得大量用户后，养成了用户使用习惯，且在开启付费订阅后就进一步加强了用户粘性。

08 收入估算及未来发展 收入估算 虽然团队一直表示不在意财务回报，但 Midjourney 具有极强的盈利能力。 2022 年 8 月份，创始人 Holz 就声称 Midjourney 已经实现盈利。A16Z 也在《Who Owns the Generative AI Platform?》文章中提到 Midjourney 年收入已超过 1 亿美金。因为没有公开收入情况，我们在这里对它进行一个简单的估算。假设 Discord server 用户(约 1081 万 ) 的 5% 是付费会员，共 54.05 万人。若付费用户的 70% (约 37.84 万)订阅每月 10 美元的基本计划，25% (约 13.51 万)订阅每月 30 美元的标准计划，5% (约 2.7 万) 是每月支付 60 美元左右的公司用户。 则 Midjourney 目前的收入能达到每月约 945.9 万美元，年收入 1.14 亿美元。

*因为 Midjourney bot 可以在所有 server 中使用，所以 discord server 用户数小于总用户数。

目前来看，Midjourney 的毛利率约为 80%。 Midjourney 搭建在 Discord 上，Discord 会收取约 10% 的手续费。虽不清楚 Midjourney 的模型训练成本，但 Stable Diffusion 的训练共使用了 256 张 Nvidia A100，耗时 15 万小时，成本为 60 万美元。每次生成图像的推理在云端的 GPU 上完成，生成一张图片的成本约 0.5 美分一张，且未来成本会不断压缩。相对于订阅收入，生成图片的成本可以逐渐忽略不计。

近期市场空间 Midjourney 为 付费订阅的商业模式 ，广泛渗透各个 视觉场景 。目前付费用户主要为 创意设计人群 和 个人爱好者 两大类。To smb 端，Midjourney 以 PLG 的模式成为专业设计从业者的办公软件。ToC 端，Midjourney 成为非专业设计师的工具，以及艺术爱好者的“玩具”。

我们根据 客单价 和 付费用户量 建立了以下坐标轴，可以看到，Adobe 作为专业性极强的设计软件拥有最高的客单价和最多的付费用户，年订阅收入远超其他公司。Midjourney 因刚刚起步，付费用户量少，但凭借着较高的客单价，有可观的增长空间。

对比传统设计工具，Midjourney 在使用门槛、客单价和目标客户群的定位上都与 Canva 更为相近，面向更广泛的 C 端和 smb 用户。截止 2022 年底，Canva 用户达到 1.1 亿人，证明了全世界至少有 1.1 亿人有设计需求。假设这 1.1 亿设计人群中有 5% 会成为 Midjourney 的付费用户，付费用户的 70% 订阅每月 10 美元的基本计划，25% 订阅每月 30 美元的标准计划，5% 是每月支付 60 美元左右的公司用户。则 Midjourney 的市场空间能达到 12*11000*0.05（0.7*10+0.25*30+0.05*60）= 11.6 亿美元 。

所以 ，Midjourney 能看到 10 亿美元左右的年营收，成长为百亿美金的公司。

未来产品形态 Midjourney 未来可能会有以下几种发展前景：

1. Midjourney 将目前的图库功能做到极致。

目前 Midjourney 替代了 Google Images、Shutterstock、Getty Images、Pinterest、Unsplash 等传统图库平台，成为新的“视觉搜索引擎”。Pinterest 拥有超 4.5 亿月活用户，若其中的 1% 能成为 Midjourney 的付费用户，则能达到约 10 亿美元 的营收；乐观来看，若 5% 能成为付费用户，则能达到约 47 亿美元 的营收。

2. Midjourney 不再局限于 Discord ，并且作为插件接入其他设计产品，仍扮演图库功能。 如上文提到的 Canva、Adobe 等等，这将进一步增加其分销渠道，触达更多的付费用户群。

3. Midjourney 自己开发了端到端的产品，和设计工作流紧密结合，进一步提高客单价。

功能方面，Midjourney 通过不断集成最新的技术，迭代产品功能，打造产品矩阵。如近期可以通过接入 ControlNet 深入设计工作流，Holz 也称短期内会在现有产品上增加 Text-to-3D，与 VR&AR 相结合。形态方面，搭建 Discord、网站、本地应用、插件等多维度产品组合，通过增加产品形态来为更广阔的客户群提供服务。

4. 未来多模态模型的发布改变目前的单点产品现状，Midjourney 作为功能单一的上层应用，被技术的快速进步所颠覆。

Apple 计划将 Stable Diffusion 嵌入 Mac 和 Iphone 中，作为用户熟悉的平台，且使用 Apple 终端推理成本更低、速度更快，也会对 Midjourney 构成挑战。 Midjourney 可能会被集成，变成多功能产品的一个环节，甚至完全被新产品取代。 不过 Apple 终端也并非是完美的解决方案，API 的形式将无法对垂直领域的模型进行特定化训练；将应用放在本地也面临着用户数据收集及进一步迭代模型的困难。

虽目前无法看清该行业的终局，但作为 ToC 属性很强的产品，我们认为 Midjourney 凭借着独特的图片风格及艺术效果、活跃的 Discord 社群带来的绝佳用户体验， 在一定时间内能够保持用户粘性和较强的盈利能力；团队的快速迭代能力也让我们看好其未来的发展前景。

Reference https://digitalnative.substack.com/p/ai-in-2023-the-application-layer

https://stratechery.com/2023/ai-and-the-big-five/

https://www.forbes.com/sites/robsalkowitz/2022/09/16/midjourney-founder-david-holz-on-the-impact-of-ai-on-art-imagination-and-the-creative-economy/?sh=3028d77e2d2b

https://www.forbes.com/sites/kenrickcai/2022/09/07/stability-ai-funding-round-1-billion-valuation-stable-diffusion-text-to-image/?sh=66afb3b424d6

https://www.bloomberg.com/news/features/2023-01-31/architects-embrace-ai-art-generator-midjourney?srnd=premium-europe

https://learn.g2.com/graphic-design-statistics

https://mp.weixin.qq.com/s/6Fh76q0K0AsyqvFFRrY9Dw

作者：haina；编辑：penny；排版：Lydia；公众号：海外独角兽

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很多同学问过我关于业务目标、 产品目标和设计目标相关的问题，比如：业务目标和产品目标有什么区别？产品目标与设计目标的关系是什么？设计目标时根据什么制定出来的？

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设计师与 ChatGPT 如何共处？我总结了3个角度！ 最近挺多同学问过我关于 AI 的看法：ChatGPT 以及很多 AI 生成插画和图片的工具和软件，不仅为我们带来了惊喜，也让我们感受到了不少担忧。

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通常情况下，业务方、产品方和设计方是分开的三组人。一些追求敏捷发展的中、小公司可能不会区分得太清楚。不过这并不影响我们在工作时将业务目标和产品目标进行拆分管理，以保证目标更加清晰、更易落实。

一、业务目标 业务目标是业务人员针对业务领域或产品方向提出来的。业务方的立场是：卖出产品为公司赚钱，因而会兼顾售前、售后获得的用户反馈、公司的发展战略等方面来制定规划和目标。

业务目标通常是公开透明的，它是整个业务产研大团队的共同目标，也是产品目标和设计目标的来源依据。业务目标的写法通常是：

“XX 业务 / 产品今年将以 XX 为重点方向，预计将用户活跃度从去年的 20% 提升至 50%。”

二、产品目标 产品目标是由产品方根据业务目标、产品功能和用户需求制定出来的，产品方的立场是：将产品做得更好从而实现业务目标。

产品会根据业务目标来为产品功能做规划，也即将业务目标转换成具体的功能模块建设需求。因此产品目标也会显得更加接地气和务实一些，它的写法可以是：

“重点建设全新的 A 功能，做到人无我有；优化 B 功能的 XX 环节，增加 XX 服务，做到人有我优，将用户对 B 功能的好评率提升 20%。”

三、设计目标 设计目标是设计师结合业务、产品、用户等多方需求制定的设计工作方向。 设计师 的立场是：在保证用户体验的基础上完成产品功能设计，实现产品目标和业务目标。

设计目标的制定来自于对业务目标和产品目标的拆解和落实，同时也要兼顾用户体验，平衡多方需要后找到最优解。 设计目标会指引你完成设计实操工作。它的写法通常是：

“优化 B 功能的 XX 体验，在保证产品可用性的同时，提升用户在使用产品时的安全感，增强产品与用户的共情心智，提升 20% 好评率。”

四、三者之间的关系 业务目标是产品目标的依据，会被产品方转换成具体的功能建设规划。产品方会在建设产品功能的过程中实现业务目标。

业务目标和产品目标都是设计目标的依据，业务目标会被设计师转换成整体的设计优化规划；产品目标会被设计师拆解成具体的设计执行方向。设计师会在保证用户体验的基础上，实现产品目标和业务目标。

可以看到，越是处于合作的下游，需要考虑的范畴和责任就多。业务目标是相对纯粹的，它来源于公司战略和用户关系；产品目标是相对务实的，它来源于业务需要和用户需求；而设计目标则是相对复杂的，需要设计师站在业务视角、产品视角和用户视角来做全局看待，时刻思考如何取舍和融合，找到平衡点。

在实际的工作过程中，业务目标、产品目标和设计目标三者互相成就，紧密咬合，不可分割。

这也要求我们作为设计师在做设计目标和整体工作规划的过程中，应该从业务和产品的本质需求入手；在从视觉表现、交互体验、操作流程等方面来做设计执行时，不应是以“突出设计工作和设计方法”为出发点，也不应是以“为了增加某个好看的效果”为最终目的，而是“为了赋能产品/业务”，实现产品和业务的目标。

在商业设计中，设计之所以有“价值”，也正是因为它能为业务创造价值。

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