使用轮播图作为一种方式来展示内容在有限空间中提升用户阅读效率是很常见的。然而，现有的大部分轮播图设计并不够好用。本文将通过研究10条轮播图设计原则来提高用户体验，并探讨如何区别对待桌面端和移动端的轮播图。最后，我们还将介绍一种比轮播图更好更易用的展示方式。首先，让我们回顾一下10条轮播图设计原则：1. 突出重点内容：轮...

使用轮播图作为一种方式来展示内容在有限空间中提升用户阅读效率是很常见的。然而，现有的大部分轮播图设计并不够好用。本文将通过研究10条轮播图设计原则来提高用户体验，并探讨如何区别对待桌面端和移动端的轮播图。最后，我们还将介绍一种比轮播图更好更易用的展示方式。

首先，让我们回顾一下10条轮播图设计原则：

1. 突出重点内容：轮播图的目的是吸引用户注意力，因此应该突出显示重要的内容，避免包含过多无关紧要的信息。

2. 保持简洁：每个轮播页面都应该保持简洁明了，避免过多的文字和图片，以免给用户造成信息过载。

3. 使用高清图片：使用高质量和高清晰度的图片可以提升用户体验，并增加对内容的兴趣。

4. 控制速度和时间：轮播图的速度和停留时间应该适中。过快的速度会让用户难以阅读内容，而过长的停留时间可能会让用户感到无聊。

5. 添加导航按钮：为轮播图添加导航按钮可以帮助用户自由控制页面切换，提高交互性和可操作性。

6. 提供手势控制：对于移动端的轮播图，用户可以使用手势来进行页面切换，例如滑动或放大缩小操作。

7. 保持一致性：多个页面之间的设计要保持一致性，包括字体、颜色和风格等方面，以便用户能够轻松地理解和快速切换。

8. 响应式设计：要确保轮播图在不同的屏幕大小和设备上都能够正常显示和操作，提供良好的用户体验。

9. 提供关闭选项：用户应该能够选择关闭轮播图，以避免可能对访问网页的其他内容造成干扰。

10. 测试和优化：通过测试和监测用户行为，不断优化轮播图设计，以提高用户满意度和阅读效果。

区别对待桌面端和移动端的轮播图同样很重要。在桌面端，用户通常具有更大的屏幕空间，因此可以显示更多的内容和细节。而在移动端，屏幕空间有限，需要更加简洁和直接的设计。

除了轮播图，还有一种更好更易用的展示方式是使用瀑布流布局。瀑布流布局可以以流畅的方式展示多个内容块，适应不同屏幕大小，并提供快速浏览和查看更多详细信息的功能。瀑布流布局能够更好地满足用户的需求，避免了轮播图可能带来的一些问题。

综上所述，通过遵守10条轮播图设计原则，我们可以提高使用轮播图的用户体验。在设计过程中，要区别对待桌面端和移动端的需求，并考虑使用瀑布流布局作为一种替代展示方式。通过不断测试和优化，我们可以进一步提升轮播图设计的效果。

随着科技的进步和用户需求的变化，UI设计在不断演变和发展。本文旨在研究UI设计的演变过程，并探讨其对用户体验和产品发展的影响。首先，我们需要明确UI设计的定义和功能。UI设计，全称为用户界面设计（User Interface Design），指的是通过人与机器之间的交互，为用户提供友好、高效、愉悦的操作界面。UI设计的...

随着科技的进步和用户需求的变化，UI设计在不断演变和发展。本文旨在研究UI设计的演变过程，并探讨其对用户体验和产品发展的影响。

首先，我们需要明确UI设计的定义和功能。UI设计，全称为用户界面设计（User Interface Design），指的是通过人与机器之间的交互，为用户提供友好、高效、愉悦的操作界面。UI设计的目标是使用户可以轻松地理解和使用软件、网站、移动应用等产品。

过去几十年里，UI设计经历了多次革新和转变。早期的UI设计更加注重功能和可用性，以满足基本的用户需求。然而，随着互联网的兴起和智能设备的普及，用户对于界面的美观和个性化需求也越来越高。这导致了UI设计从功能导向逐渐转变为用户体验导向。

一个显著的变化是UI设计从传统的平面设计发展成了多媒体设计。随着移动设备的普及，用户界面不再局限于桌面电脑上的屏幕，而是扩展到了各种尺寸和形态的设备上。这要求UI设计师能够在不同设备上创造一致的用户体验，同时利用设备平台的独特功能和特点提供更好的交互方式。

另一个重要的变化是UI设计从静态的界面转变为动态的交互体验。随着Web 2.0的兴起，用户对于与界面进行实时互动的需求增加了。这促使UI设计师使用动画、过渡效果等技术来增强用户对界面的感知和参与感，提高用户的满意度和粘性。

同时，UI设计也受到了时代潮流和文化影响的影响。在过去的几年里，扁平化设计成为了主流趋势。扁平化设计追求简洁、轻巧的界面，注重排版、色彩和图标的运用，使得界面更加直观和易于理解。然而，随着技术的进步和用户需求的变化，一些新的设计思维逐渐崭露头角，如材质设计、深度学习等，引领着UI设计进入新的阶段。

UI设计的演变对于用户体验和产品发展有着深远的影响。良好的UI设计可以提高用户的操作效率和满意度，有效地传达信息，增强品牌形象。同时，UI设计也能够帮助产品创新和差异化，提升竞争力。

总结而言，UI设计作为与用户交互的重要环节，不断演变和发展以满足不断变化的用户需求和技术挑战。从功能导向到用户体验导向，从平面设计到多媒体设计，从静态界面到动态交互体验，UI设计持续创新和变革。这些变化对于用户体验和产品发展具有积极的影响，进一步为我们展示了UI设计在现代社会中的重要性和前景。

摘要：UI设计团队的日常工作主要包括满足各个部门和团队的设计需求。然而，仅仅完成这些UI设计需求无法真正展现UI设计师的价值。本文旨在探讨如何提高UI设计协作方式，实现更高水平的设计价值。首先，我们将分析当前的UI设计协作方式存在的问题，然后提出解决方案，并介绍一些可行的方法来改进UI设计协作。最后，我们将通过实例分析...

摘要：

UI设计团队的日常工作主要包括满足各个部门和团队的设计需求。然而，仅仅完成这些UI设计需求无法真正展现UI设计师的价值。本文旨在探讨如何提高UI设计协作方式，实现更高水平的设计价值。首先，我们将分析当前的UI设计协作方式存在的问题，然后提出解决方案，并介绍一些可行的方法来改进UI设计协作。最后，我们将通过实例分析，说明新的UI设计协作方式对设计结果的影响。

引言：

UI设计作为一项关键的设计领域，在今天的数字化时代扮演着重要角色。然而，由于过于强调满足需求，很多UI设计师逐渐忽略了自身的专业性和独特创意的发挥。因此，我们有必要思考如何把UI设计从仅仅满足需求的活动中提升至更高的层次，以实现更大的设计价值。

问题分析：

1. 仅仅完成日常给定的UI设计需求无法展现UI设计师的专业能力和独特创意。

2. 响应需求的方式容易导致UI设计师在执行任务时丧失了自己的主动权和创造性。

3. 目前的UI设计协作方式缺乏有效的沟通和合作机制，团队成员之间的交流欠缺。

解决方案：

1. 设计团队应当更加注重培养个人专业能力，提升设计师的技术水平和创意思维能力。

2. 建立积极的合作文化，让UI设计师能够在需求响应的基础上发挥自己的主观能动性。

3. 强调团队中成员之间的沟通和合作，建立良好的协作机制，以更好地完成UI设计任务。

改进方法：

1. 设计评审会议：定期组织设计评审会议，让设计师们互相分享自己的创意想法和设计成果，并接受其他团队成员的反馈和建议。

2. 教育培训：不断提高UI设计人员的专业技能，培养跨部门的设计专家，以实现更高水平的设计价值。

3. 客户参与：与客户建立良好的合作关系，开展深入的需求分析，以便更好地理解客户的期望，并将其融入设计过程。

实例分析：

通过对某公司UI设计团队采用新的协作方式后的成果进行分析，我们可以看到，设计师们在按照需求响应的同时，能够更好地发挥自己的专业能力和创造性，并提供了更具创意和独特性的设计方案。这种新的协作方式不仅提高了设计的质量，也增强了团队成员之间的协作和沟通能力。

结论：

为了提高UI设计协作方式并实现更高水平的设计价值，需要UI设计团队注重个人能力的培养，建立积极合作的文化，强调团队成员之间的沟通和合作，并尝试一些新的改进方法。通过这些努力，我们相信UI设计行业将迎来更加灿烂的未来。

作为一名UI设计师，我们售卖的是创意和时间。然而，当一个单子没多钱，且修改无休止、尾款不给的时候，我们的精力、时间、创意和身体都会受到消耗。从最初的苦逼不知所措，到最终身心疲惫放弃，我们在每次接项目的过程中都会踩到各种坑，并从中得到宝贵的教训。本文将为你总结UI设计师遇到的常见问题，并教你如何避坑解决。问题1：低报价和...

作为一名UI设计师，我们售卖的是创意和时间。然而，当一个单子没多钱，且修改无休止、尾款不给的时候，我们的精力、时间、创意和身体都会受到消耗。从最初的苦逼不知所措，到最终身心疲惫放弃，我们在每次接项目的过程中都会踩到各种坑，并从中得到宝贵的教训。本文将为你总结UI设计师遇到的常见问题，并教你如何避坑解决。

问题1：低报价和无尽的修改

很多时候，我们会遇到项目报价较低的情况，而客户却期望得到高质量的设计作品。这时，我们可以尝试以下策略来解决问题：

- 在报价时保持明确，详细说明设计范围和限制，并设置修改次数上限。

- 强调设计的价值，解释我们的创意与努力所带来的效果和影响，并建议适当增加预算以获得更好的设计。

- 如果客户仍然坚持修改，向他们清楚地传达额外修改所需付费的原则。

问题2：长时间未收到尾款

这是一个普遍存在的问题，当我们完成了设计工作，却迟迟未能收到尾款。为了解决这个问题，我们可以采取以下措施：

- 在项目开始前与客户明确约定付款方式和时间节点，并将其写入合同中。

- 定期向客户发出付款提醒，保持沟通畅通，并提供付款方式的方便选项。

- 如果客户拖延付款，我们可以思考采取催款措施，如与财务部门联络或寻求法律援助。

问题3：不断变化的需求和指令

客户往往会在设计过程中提出新的需求或修改指令，这给我们带来了困扰。以下是一些应对策略：

- 在项目开始时，确保和客户充分沟通，理解他们的需求，并写下设计要点，以便双方之间有明确的共识。

- 当客户提出新的需求时，及时评估其影响和成本，并与客户协商修改范围和付费问题。

- 始终保持良好的沟通，明确客户的期望，并积极提供专业意见和建议，以达到最佳设计效果。

通过以上策略，你将能更好地处理UI设计中遇到的问题，并避免陷入困境。记住，在接单过程中，专业、幽默、易于理解的沟通风格也是至关重要的，它能帮助你与客户建立良好的合作关系，并提升粉丝互动和阅读量。

期待听到您的反馈，并为您进行修改和完善，共同进步！

在金融行业中，助贷业务是相对常见的一种业务模式，那么怎么理解助贷业务呢？相关的后台系统又该如何架构？这篇文章里，作者针对助贷业务模式和相关的后台系统设计进行了分析总结，一起来看看吧。

助贷是金融行业中常见的一种业务模式，通过撮合资产方和资金方，达成流量、技术、资金的多方合作，从而实现大体量放贷和低违约率。同时，助贷也是一种更加合规、更加专业化的模式，实现流量归流量，技术归技术，资金归资金。

一、助贷业务介绍

1. 助贷模式的价值

对于助贷方来说，助贷业务一方面可以利用自身技术/资金优势，获得收入；另一方面可以通过合作达成能力互补，提升放贷体量。

在助贷业务模式中，通常有借款人、征信机构、资金方3方角色。

征信机构通过风控技术筛选低违约率资产，从而降低资金风险；资金方通过提供资金，达成与资产的匹配，资金规模决定放贷体量。

2. 常见业务模式

从业务视角来看，助贷业务有2种常见的业务模式：

• 模式一：征信机构作为助贷方
• 模式二：牵头资方作为助贷方

两种模式的主要区别：

模式一中，征信机构通常是一些信贷服务提供商，债权关系主要在借款人和征信机构之间；

模式二中，往往是牵头资金方作为强势方，且放贷体量整体较大，债权关系主要在借款人和资金方之间（例如蚂蚁消金的花呗借呗）。

通常情况下，作为助贷方的角色系统需要承担还款收款、分润、返回借款结果的职责。

下面对这两种模式进行详细介绍，适合助贷项目owner、金融产品经理、助贷后台系统产品经理作为业务视角补充：

二、模式一：征信机构作为助贷方

1. 业务模式

在业务流程中，作为助贷方的征信机构主要承担风控审核、资产推送、还款计划生成、贷后催收、利息分润计算的功能。简单来说，金融机构是助贷模式中的“裁判”角色，判定这笔资产是否可信，也需要对上下游间制定规则（还款计划和分润）。

2. 系统架构

模式一情况下，征信机构的后台系统本质上是信贷后台系统，后台的系统架构需要包含哪些板块，可以从以下3个维度来考虑：信贷流程、业务粒度、系统基础。

• 信贷流程维度：贷前、贷中、贷后，对应的就是贷前管理、贷中管理、贷后管理；
• 业务维度：用户、产品、订单，对应的就是用户管理、产品管理、订单管理；
• 系统基础维度：账号、权限、数据，对应的就是账号管理、权限管理、数据管理。

这9个管理模块，可以按照实际业务需要进行调整。

3. 系统主要功能

1）贷前管理

对上游同步的用户/资产进行风控审核，一般包括授信管理、额度管理、进件管理：

• 授信管理：根据收集到的用户信息，对用户信用进行审核，排除欺诈风险用户；
• 额度管理：通过授信审批的用户，系统会根据用户能力（还款能力、支付能力等）审批额度；
• 进件管理：对用户的借款订单进行审核，包括借款用途、可借额度范围等。

2）贷中管理

对已放款订单进行监控，并根据用户行为评估是否需要展期缩期、提额降额、调整利率（贷中管理非必要能力）。

3）贷后管理

催收管理：催收可分为自动化催收和人工催收，自动化催收需支持催收策略配置，人工催收需支持催收单分配、短信催收、电话催收等功能。

4）用户管理

用户管理提供用户信息追溯和用户审核的能力，包括用户信息、用户审核等功能。

5）产品管理

产品管理也叫资产管理，提供产品包装、资产配置等能力，包括产品配置（新增/审核/上架）、资产信息等功能。

6）订单管理

订单管理提供放款管理和还款管理的能力，提供订单信息状态展示、还款计划、打款状态等功能。

7）账号管理

提供给系统账号赋予角色的能力，包括账号的增删改查功能。

8）权限管理

提供给角色赋予权限的能力，包括角色的增删改查功能。

9）数据管理

提供数据追溯、数据复核、数据报表导出的能力。

4. 场景：消费分期平台的助贷模式

对于大多数信贷机构来说，流量来源是一个重要的问题，需要结合有借贷需求场景的渠道来获客。常见的引流平台有以下几大类：电商平台、本地生活、短视频平台、社区平台… 越是大额、高频、刚需的需求入口，越有可能转化信贷用户。

以电商平台消费分期业务为例，业务模式如图。

1）相比于模式一，引入了引流平台的角色，提供场景和流量，收取流量费用（关于流量费结算，可以在还款时由征信机构向引流平台分润结算，也可以在放款时由资金方先与引流平台结算，还款后征信机构与资金方结算）。

2）借款人在电商平台完成交易，电商平台通常会先垫资完成交易；借款人与信贷机构之间是债权关系，用户直接还款给信贷机构。

三、模式二：牵头资方作为助贷方

1. 业务模式

【从模式一到模式二】

在实际业务需要中，上述模式一的资金方可能面临自身资金限制的问题，因此考虑将部分资产导流给外部资金方，提升放贷体量的同时赚取中间收入。此时，该资金方作为牵头资金方承担助贷角色，匹配上游推送过来的风控资产和下游的资金（自有资金+外部资金）。

国内比较典型的案例就是蚂蚁消金公司。征信断直连后的蚂蚁消金，可以看成牵头资金方的角色。淘宝、支付宝作为引流平台创造场景；成立独立的征信机构提供风控技术；蚂蚁消金作为资金方，利用自有资金放贷、或通过助贷/联合贷模式将部分资产导流给外部资方。

【模式二的简化】

模式二的角色更多，系统间交互更复杂，但如果我们作为助贷方视角，可以将其它角色进行合并和抽象，将业务模式化简为如下图：

在助贷业务流程中，作为助贷方的牵头资方主要承担资产承接、匹配撮合、还款计划生成、利息分润计算等功能。我们可以把牵头资金方看成“中介”，将资产匹配给合适的资金方，赚取中间费用。

另外，根据出资比例不同，牵头资金方可开展的贷款业务有3种类型：

1. 自有资金放贷：100%牵头资金方出资，无需与其它资金方分润；
2. 助贷：将资产匹配给外部资金方，100%外部资方出资，牵头资方赚取中间费用；
3. 联合贷：牵头资方和外部资方联合出资（出资比例自行协商），按出资比例或协商分润比例进行分润。

2. 后台系统架构

牵头资金方的助贷后台系统，更侧重于对资产侧和资金侧的对接，以及资产资金的匹配。我们根据以下3个维度来设计系统模块：业务生态、业务粒度、系统基础。

• 业务生态：资产侧、资金侧，对应的是资产管理、资金管理；
• 业务粒度：用户、产品、订单，对应用户管理、产品管理、订单管理；
• 系统基础：账号、权限、数据，对应账号管理、权限管理、数据管理。

也就是包括以下模块：资产管理、资金管理、用户管理、产品管理、订单管理、账号管理、权限管理、数据管理。

3. 系统主要功能

1）资产管理

• 资产渠道管理：将对接的资产方收拢管理，包括资产方信息、合同信息、银行账户信息、资产方启用状态；
• 资产进件管理：将资产方推送到系统的资产订单进行收拢，支持对进件数据的查看。

2）资金管理

• 资金渠道管理：将对接的资金方收拢管理，包括资金方信息、合同信息、银行账户信息、分润比例、资金方启用状态；
• 放贷配置：多个资金方时需要对每个资金方承接哪部分资产进行界定，可配置字段包括贷款金额、贷款期限、借款人收入等，系统会基于放贷配置匹配不同资产到对应的资金方。

总的来说，助贷作为一种实现多方共赢的业务模式，需要结合具体。

中台设计经常会面临无数列表堆集，导致在页面切换时，找不到重点。那么如何保证美观易用的同时，又能让效益最大化，成本最小化呢？本文对此进行分析，希望对你有所帮助。

中台设计经常会面临无数列表堆集，导致在切换页面时，页面和页面的差异性不大，找不到重点，虽然完成了产品功能，但事实上，用户在使用时效率低下。

最近有个朋友正好和我提起，他准备推动下列表页升级。但是如果单个页面纯推，个人认为比较难，难点在于设计师的初衷在于提升页面的美观度，以此强化页面的强弱感，以提升体验。

而产品则会从成本和效益的出发考虑，如果投入的人力成本，没有带来未来可预期的效益。产品则大概率不会投入。

那么如何保证美观易用的同时，又能让效益最大化，成本最小化呢？

列表虽然信息捕获能力低，但是有它实用性，比如开发成本低，快速保证功能上线。然而如果每个页面都是列表，则页面可读性、系统易用度、体验度都会下降。

那么应该从哪些方面入手，既能节约开发成本，又能保证易用性和美观度呢？

针对列表设计多样化组件，提高复用率。

一、列表和卡片结合，从列表中筛选出有效信息，提高信息读取率

比如我们大部分列表都是复用ANT DESIGN，但是形式较为单一。可以将卡片和列表结合，比如在会员管理页面中，原本的页面是将大量信息，比如会员年龄、类别、消费等放在列表中，并没有对信息做设计，导致从列表中信息获取效率低。

此时便可以在列表上方设计卡片，将列表中有效信息提取出来，进行分组。例如90天内未活跃会员、本月生日会员、本月到期会员等，做数据概览卡片设计，这样在进入会员管理页面时，便可以有效提取信息，诊所运营人员便可以对本月生日会员设计对应诊所运营活动，对90天内未活跃会员，可进行诊所随访，离院关怀的同时又能提高复诊率。对本月到期会员，也可以及时提醒续费。

二、列表和图表结合，提高信息获取效率

例如在诊所运营活动期间，口腔诊所会举办爱牙、护士节等活动，诊所方面希望统计运营活动对新用户转化率以及营收等影响。

此时便可以将列表和图表进行结合。以时间轴排序，横向时间轴下对应的是诊所的运营活动排期，纵轴是新用户转化率，通过图表结合，就可以有效看到各个运营活动对新用户转化率的贡献。

三、将Table列表转化为卡片式列表，信息重组

在设计时，经常会发现首列是单列且较少的文字，但是其余列会有三行、四行等文字，此时用table列表便不再适用。卡片式列表在这里便是很好的应用。

例如诊所希望以家庭为单位对患者进行管理，以家庭为单位管理的同时，一方面对患者的疾病有更好的追溯，另一方面，家庭管理也能带来创意式运营活动，从而辐射更多新用户。

家庭列表如果原始的table列表，那么首列是户主，其余列是各个家庭成员，以及对应的电子病历，一列对多列查看信息的效率很低，也无法看到直观看到这个家庭带来的辐射影响（诊所对推荐用户有奖励，每个家庭也会统计推荐率）。

此时用卡片式列表，便可以清晰看到每一个家庭小单元的看诊情况，以及所带来的客流。

四、列表转化为看板页，整合有限资源

如果需要将有限的资源进行利用，那么看板页面就是不错的选择。比如手术室排期，大部分医生需要看到当前时段手术室的预约情况以及有无空闲，看板页都可以第一时间帮助医生捕捉到有效信息。

我们在设计的时候，看板的横向页面尽可能让给有限资源，比如手术室预约，则横向预约条可以是手术室，比如预约医生，横向页面尽可能是各个科室内医生，这样做是确保减少横向滚动，保证在各个浏览器下都能有不错的体验。

五、列表转化为进度表，实时查看进度

比如有些页面是审批页面，此时便可以将审批进度放在横向区域，对应各个进度表下是所有的项目。比如诊所发起运营活动前需要报备院长审批，此时便可以通过横向的“待审批”、“审批中”、“审批完成”有效获取活动的反馈。

再比如任务。患者通过小程序上传血糖指标，通过任务的形式，医生在后台收到了患者任务完成的提醒。此时便可以将任务分为待处理任务、已完成任务、逾期任务，医生便可以在任务列表页中清晰看到当前任务总览。

以上是个人在项目中的经验总结，希望能帮助到大家。

硬件产品如果想取得成功，应该要看重哪些维度？本篇文章里，作者总结了硬件产品成功的四个核心要素，包括快速行动、衡量客户参与度等要素。一起来看看吧，或许会对你有所启发和帮助。

硬件产品的成功离不开四个核心要素，分别是：

1. 快速行动；
2. 衡量客户的参与度；
3. 避免浪费资金；
4. 团队。

具体要素内容如下图所示：

下面分别介绍一下四个要素：

要素一：快速行动

跟软件产品类似，硬件产品其实也是需要快速迭代和适应的。

尤其在产品的早期，你甚至需要每周制定一个原型目标，并从客户获取原型反馈。

这个时候就会引出最小可行产品的概念。

最小可行产品（Minimum Viable Product，MVP）的概念在软件产品上得到了充分的应用。

经过一些修改或调整后，MVP也同样是适用于硬件产品的。

你可以认为MVP就是你产品的第一个版本，它可以以最小的工作量收集客户反馈。

这也意味着你的产品需要具有足够的功能来满足早期客户的需求。

真实客户的反馈比试图猜测客户真正想要的功能要好得多。

另一方面，初创企业普遍采取的更常见的方法是满足客户可能想要的所有功能。

对于硬件产品来说，增加一个小功能通常就意味着增加了高昂的成本和时间投入。

以笔者几年前负责过的智能门锁产品为例：

由于前期未做充分的需求调研和市场验证，开发产品时功能力求全面，几乎包含了所有可行的开锁方式，如，手机蓝牙开锁、蓝牙纽扣钥匙开锁、密码开锁、指纹开锁、远程WiFi开锁等等。

事实上，通过我们的后台数据发现，90%以上的客户最常用的开锁方式是指纹开锁。

我们投入大量人力物力研发的蓝牙安全开锁方式几乎很少被使用。

如果我们从一开始就能走在正确的轨道上，快速推出产品，我想我们一定会发展得更快更好。

要素二：衡量产品增长力

硬件初创企业经常会犯的一个错误是认为他们需要大量用户才能评估产品与市场的契合度。

但问题是，当涉及硬件产品时，从成千上万的用户那里获取数据通常需要进行全面生产。

而全面生产就意味着功能、供应链、生产、销售等等所有的这些环节基本准备到位。

这个时候就成了0和1的选择题，也就是要么成功、要么破产失败。

这其实就违背了收集关键指标的整个目的。

常见的关键指标涉及MAU、ARPU、DAU、K因子、客户流失、MRR、LTV、NPS等。

实际经验表明，只需要通过大约30个合格的潜在客户的反馈，就可以做到比较准确地预测长期市场。

当然了，这也是有前提的。

第一是你明确知道如何衡量你的产品体验；

第二个是反馈的人员必须是理想的目标客户，这样你才能获得有效的见解。

你可以通过以下步骤做具体实施：

1. 了解你的目标用户

优秀的消费类硬件创业公司需要了解并获取数据，详细表征其目标客户：

• 他们了解最早的采用者（通常称为创新者或思想领袖）将具有的心理和人口特征；
• 他们了解这些用户最有可能居住在哪个营销区域中，并证明这些营销区域中的人在使用该产品后可能会提供积极的反馈；
• 他们知道市场上有多少人符合该条件，以及如何更好地联系到他们；
• 针对如何将客户群从创新者扩展到早期采用者，他们可以做出正确的假设。

了解如何量化客户是展示增长力的基础，在进行目标用户识别/量化的过程中，追求寻找少量合格用户的初创公司具备更高的优势。

2. 衡量用户参与度

确定好目标客户群之后，下一步就是评估他们对你的产品的反应是否良好。这通常需要构建一个可靠的功能原型，用户可以直接使用该原型进行交互。

增长力的最佳衡量指标来源是使用过你产品的人，客户访谈是产品设计过程中长期使用的一个方法，在此过程中，通过让潜在客户与产品原型进行交互并回答一系列问题来收集信息。

在没有重大偏见的情况下，往往需要几年时间才能很好地完成访谈，但无论客观性如何，这都是一个很好的数据收集点。

1）净推荐分值

净推荐分值（Net Promoter Score，NPS）主要用于评估客户对你的产品的兴趣，用于衡量用户如何看待你的产品，以及他们向其他人推荐产品的意愿。NPS可以在小样本（约30人）的情况下统计相关性，它是原型设计和客户开发的理想工具。

当涉及衡量反馈时，NPS是你武器库中的绝佳工具。通过询问客户“您向朋友推荐我们产品的可能性有多大？”，初创企业可以半客观地确定产品与市场的契合度，分数在0到10的范围内。

事实证明，某人推荐产品的可能性越大，他们购买该产品的可能性就越大。仅当有人使用过你的产品后，才能准确跟踪NPS，其简单性会消除主观反馈中隐含的大部分偏见。

其中0–6分为不推荐，7–8分不纳入NPS计算范围，9–10分为推荐者。

NPS = 【（推荐用户数—不推荐用户数）/总样本用户数】*100，通常认为，30分算不错，50分算很好，70分就算优异了，你应该将产品的净推荐值目标定为70分。

2）情感分析

在做出购买决定时，情感往往胜过理性。在做产品的客户访谈过程中，以1-5分制记录基本的情感特征，对于展示早期用户对产品的感受非常有帮助。

用户的每次购买决定都是由理性和情感两方面组成的：

1. 显性内容适合你的理性大脑，例如，标语、产品说明和评论；
2. 隐性内容旨在满足你的情感需求，例如，图像，颜色和广告。

消费类硬件产品的估值，是设备销售成本与消费者愿意支付的非理性价格之间的差额，这两个数字之间的差异就是品牌溢价。

品牌不仅仅是一个徽标，更不是营销复制品：品牌是一种承诺。品牌是一种针对消费者身份的不言而喻的语言，也就意味着在购买产品时，感性总是压倒理性。

消费者不购买功能，而是接受品牌做出的承诺：

1. 阿里承诺让天下没有难做的生意；
2. 小米承诺让每个人都能享受科技带来的美好生活。

当初创企业着手开发消费类产品时，他们应该记住，他们不仅仅是在构建具有一系列功能的产品，更是在建立一个由情感驱动的品牌。

3）口碑传播

尽管这并不适用于所有产品/市场，但围绕产品的社区发展以及与其他用户之间的互动方式可以很好地预测整个市场的成功。你可以证明社区围绕产品的发展方式，大致相当于SaaS产品中的K因子。

K因子也被称为病毒系数，用来衡量推荐的效果，即一个发起推荐的用户可以带来多少新用户。

K因子 = 发起邀请的用户数 * 转化率

示例：K=3*0.3=0.9是指一个发起邀请的用户最终可以带来0.9个用户。

要素三：避免浪费金钱

对创意的过度保密可能是创业者最常犯的错误，实际上，硬件创业很少会因为他们的想法被盗而失败。相反，创业者通常会因为他们在营销产品方面不成功而导致失败。

当然，你完成产品验证后，商标和专利保护也是很有必要的。在你还未做充分市场客户验证的情况下，不建议在专利保护等事项上投入过多资金。

要素四：组建一支能打的团队

创业团队的成功并不是一定要笼络到大量的优秀人才，组建豪华的团队阵容。

人才很重要，但合理的人才配置才是关键，做好人才配置才能真正提高你的创业成功率。

在创业的初期，最基础的要有：

• CEO负责整体，一般可能会兼顾产品经理，CEO要有产品经理的能力，要知道怎么样做产品，什么样的产品更受欢迎，这样才能领导公司快速前进；
• CTO一般全权负责技术，在初创公司也会配合CEO定义产品；
• 销售合伙人也是必不可少的，尤其是在当前这个高度内卷的时代，从一开始就要考虑产品的营销问题，否则高代价做出的产品卖不出去或者是客户不接受，就损失极大了。
• 供应链合伙人：对于硬件产品而言，供应链是非常关键的一个环节，直接决定产品是否有成本优势，直接跟你的利润有关。

当然，创业到中后期，团队配置就要趋于完善了，这个时候分工就开始细化，需要注重管理。

refer：《硬件产品经理：从入门到精通》 by 李卫朋

无论是做硬件产品还是做软件产品，产品经理很多时候都需要进行产品调研，这个过程里，产品经理要怎么跳开误区，找到切入角度，把握产品脉络？这篇文章里，作者就围绕如何做竞品分析、如何做产品趋势判断等方面展开解读，一起来看。

一、你的产品调研能力，就是你的产品设计能力

微观分析时有两个思路：既需要从全局关注行业内产品趋势，又需要单点研究竞品。

产品趋势有助于帮助我们了解行业内产品的发展方向，为产品策略制定做辅助；单点竞品分析能够了解竞争对手在市场上的表现情况，包括其产品特点、品牌定位、价格策略、营销手段等，并分析其强点和弱点，为自身产品策略的制定和调整提供参考依据，确定产品的差异化竞争优势和改进方向，以赢得市场份额。

竞品分析过程中常见的两类错误：

1. 数据信息堆砌：当下很多竞品分析报告都会出现信息堆砌的问题，单独看都有“看点”，但集中起来没有任何“向心力”，不知到底要支撑什么结论，去解决什么问题。这种迷失很大一部分原因是不知道自己的分析角度，迷失在信息海洋中，导致不能聚焦。
2. 竞品的边界模糊不清：不知道哪些是我们的竞品，分别所处的层级，是否应该纳入我们的分析范围等，都不清晰。一种角色角度去聚焦，不要穿插不同角色，容易导致竞品选择不准，被误导。

二、如何做产品趋势判断？

1. 按时间线罗列所有产品，找到趋势

下面这张图是猫砂盆历史众筹数据，从这张图中我们能够知道猫砂盆这个案例的演变方向，从结构创新到智能化安全化的演变，如果你进入一个陌生赛道，能快速对产品有清晰认知的方式就是按照时间线把所有产品罗列，从中发现一些产品演变的逻辑，用户需求的变化。

• 2016年前：2013-2014年间有大约十个关于猫砂铲、猫砂盆空气净化的概念出现，但都因技术太简陋，未能众筹成功。2014年开始有首个带电的猫砂盆上众筹，主要功能不是自清洁，而是去臭味。
• 2016年：首个自清洁猫砂盆出现。（中国品牌pidan在2016年也上过众筹，发售了一款设计美观的猫砂盆）（2016年大量涌现猫砂盆设计，大约16个）
• 2017年：不需要猫砂的自清洁猫砂盆
• 2018年：首个百万级猫砂盆出现

在这个过程中可以多问自己几个问题：

• 此款产品出现之前怎么样？（用户是谁？使用场景）
• 之前产品使用过程中还有什么痛点？用户需求得到满足了吗？
• 现在的产品解决什么样的痛点？（用户？场景？理由？）
• 现在的产品体验用户价值怎么样？（还有什么痛点呢？）
• 此类产品未来的增量在哪？（技术、市场、用户场景）

这个思路我们不仅可以看行业内的产品变化，同时可以应用到具体公司的产品研究中，比如这张图是对一个无人机公司做的研究，从他们产品产品迭代逻辑就能看到，逐渐走向便携化、简单化、更适合小白用户的使用。

在上面的基础上，我们可以更加细致的研究，比如按照价格段再次划分，不同价格段的产品之间的差异是什么？ 按照产品的使用场景和用户画像去划分，按照特殊的参数去划分等等。不同的品类之间存在着一些差异。

2. 前沿案例法，找第一个吃螃蟹的人

常见方法，是在kickstarter、indiegogo 这一类众筹市场，分析品类案例。众筹是新兴市场的风向标。前沿趋势会非常明显反馈在众筹成绩上。比如会议摄像头，在20年到21年大火，一些微创新的产品都能获得好几千用户的支持。我们在众筹网站搜索webcam，你能看到过去2年里冒尖的案例。但是2023年，居然没有一个案例。为什么?因为疫情常态化了，居家办公的红利，早就消退了。

你把居家办公的趋势反过来，是什么新趋势?是back to office的趋势，这个类目可能又产生了新的趋势。

还有就是榜单分析法。在很多电商产品详情页里，你都能看到一个类目排名。点进去，你就能看到一个类目榜单的上榜玩家。按照价位、功能、品牌、形态，你能绘制出一个品牌竞争格局图。你的脑海里也大概知道这个品类的演变趋势是怎么样的。

三、如何做竞品分析？

1. 巧妇难为无米之炊——如何找到竞品？

可以通过以下几个渠道：

1. 通过搜索关键词寻找竞品；
2. 通过调研报告寻找竞品；
3. 电商平台搜索相关关键词寻找竞品。

在分析竞品的时候要注意：一手信息的价值远远高于二手信息C 端的体验，自己就是用户，好处在于好接触，缺点是在于人人都可以提意见 B 端的，找不到信息，两种方法：

1. 找商业化或者销售部门，比如海关数据和京东销量。
2. 装成用户打电话沟通，找上游或者下游，比如去找供应商，或者方案商了解情况。

找到了竞品如何确定这就是对的人呢？

之前有讲过：卖的最好的、卖的最贵的、外观最有意思的、大牌卖的差的可以参考这个思路去确定你的竞品。当然有的时候目标会非常明确，比如在目标的价格区间内、占高市场份额的竞争产品。还有的情况是潜在竞争者、替代品也会做一个详细的分析。

2. 具体分析思路

具体的思路可以参考下面这张图，但是在分析竞品的时候问自己几个问题：用户是谁？使用场景？购买理由？

以上是从产品本身去分析产品：这一步是绝大部分产品经理都能做到的，购买体验竞品的功能、拆解竞品等等。但是我们可以升维去看待一款产品，从商业结果成功去分析一款产品。

1）产品有竞争力

竞争力的前提，是产品需求的合理。产品不能自嗨、伪需求其次才是相比同行产品有竞争力。竞争力并一定非得是高科技，可以是微创新、性价比甚至是好看。

2）营销打得准

什么是“准”？我认为是品牌价值观的无差输出，品牌个性的准确表达和品牌主张的自由释放。准体现的是选择和决策能力。能够迅速拉齐用户和品牌之间的鸿沟，给到用户强有力的信心。

3）经营有效性

优秀的产品需要有优秀组织做支撑。人员是否稳定，组织是否有生命力，营销是否有效益。这些都会影响一款产品的成败。比如一家创业公司收益不高，研发人员明显过多，这样的公司没有融资，活不长久,如果一款产品营销盲目没有针对性，烧钱过度ROI太低，短时间有收益，长久也难以维持。

最后举一个我去年很喜欢的反面案例——讯飞的领夹麦。

麦克风产品属于影音器材。这类产品可以划分为专业用户和小白用户两类。

但是讯飞的产品、设计和营销很混乱。1999的价位，定位的是高端。但是产品功能高端吗？高端用户要音质醇正，而不是AI 美声。如果真是定位专业人士，产品设计需要这么年轻化吗，包装需要这么花里胡哨吗？

以旁观者来看，讯飞在影像器材领域积累很浅，一上来就定位高端，难度很大。功能定义含混不清，讯飞想抓住专业用户,但产品力不够强大;想收割小白用户,但价格不够亲民，结果什么都抓不住，自然就容易出问题。

打工人的局限，往往就来自我们永远只是商业模式里的一环。

只关注流量，只关注产品，只关注人，只关注营销，都不是模式。模式关注的是整个运转机制，关注的是全链路。做竞品分析不要只关注某一个环节要从上帝视角出发。

产品经理这一岗位细分下来有许多角色，那么，如果你想从互联网产品经理转型成为硬件产品经理，你可以从哪些维度切入呢？本篇文章里，作者针对互联网产品经理与硬件产品经理的各自职责、如何从互联网产品经理转型硬件产品经理等问题进行了解答，一起来看。

01

总所周知，互联网产品经理的主要职责一般分为5类：

1. 市场及用户的研究（市场分析、竞品分析、用户分析）；
2. 产品规划设计（产品规划、产品需求管理、产品设计、版本管理）；
3. 开发及项目管理（需求确认、项目跟踪、产品测试）；
4. 产品运营（配合销售、市场等部门的运营推广）；
5. 市场推广（营销推广、市场支持）。

那么硬件类的产品经理一般的职责是什么呢？从我接触的项目来说，硬件产品经理的主要职责包括：

1. 市场调研（涵盖市场需求和趋势、竞品分析、系统应用等多层面分析，定义产品核心卖点和系统优势）；
2. 需求管理（包括产品需求分析、产品定义、差异化分析；能够汇总、抽取、提炼客户需求，并出具相关系统解决方案）；
3. 编写产品方案；
4. 协助开发团队完成产品；
5. 编写文档（产品交付指导书、销售工具包等文档资料编写）；
6. 市场推广（包括媒体宣传文案策划、市场推广等活动）；
7. 客户技术支持（为区域经销商、安装商、EPC客户提供持续的技术咨询和培训，配合区域销售推介产品和系统）。

那么互联网产品经理和硬件产品经理的区别到底是什么呢？

互联网产品经理，也叫软件产品经理，其起源其实远远晚于硬件产品经理，但随着互联网，尤其是移动互联网迅猛的发展浪潮，反而是软件产品经理把“产品经理”的概念带火了。

虽然说二者都是产品经理，但是硬件产品经理和软件产品经理，它们之间的差别其实并不小。主要体现在以下几个方面。

第一，产品的知识体系要求不同。

硬件产品涉及工业设计(Industrial Design，ID)、电子电路、结构工程、生产制造、产品认证、品质管控、物流仓储、产品营销、售后维护等环节，对产品经理跨领域的综合知识体系要求相对更高。

而软件技术则通用性相对较强，不需要像硬件领域一样具备很深的垂直性行业经验。

多交一些认证费用让认证机构优先安排或者加班测试等，通过这些方法能压缩一些工期，但还是有工期下限。而软件产品则不同，软件产品的生产过程主要是靠“编程”，是可以通过加大人力和时间的投入来明显地提升效率的，当然也有其上限，但是相比硬件产品的弹性已经大了很多。

第二，产品的开发周期不同。

从前文提到的硬件产品全生命周期概览来看，硬件产品（业内也称为“原子产品”）的开发周期比较长，因为涉及实体物料而很难做到“小步快跑、快速迭代”。当产品开模完成后，再修改结构图纸需要报废上百万的模具成本；当产品销售到用户手中后，批量召回、返修也需要额外投入巨大的人力和物力，因此硬件产品注重一次性就做对。

而软件产品（业内也称为“比特产品”）则不同，强调“MVP（Minimum Viable Product，最小可行性产品）思维”和“敏捷开发”，即先把产品放到市场上试一试（比如“灰度发布”），通过用户反馈来快速迭代。即便发布的产品真的出了什么问题，也可以“回滚”版本，不存在召回的概念。

硬件产品的开发周期，相对来说更加“刚性”一些，没有太多可压缩的空间。如果强制压缩项目周期，随着周期压缩得越来越紧，付出的代价会成倍地增加。这是因为硬件产品的有些环节是无法压缩的，比如模具开发少则一两个月，这个时间有其客观的规律，再怎么加班也无济于事；再比如认证周期，牵涉到了第三方的认证机构，这个也很难压缩。

说“很难”其实也不是完全没有办法，比如不等模具开完提前做好功能样机供认证使用、多交一些认证费用让认证机构优先安排或者加班测试等，通过这些方法能压缩一些工期，但还是有工期下限。而软件产品则不同，软件产品的生产过程主要是靠“编程”，是可以通过加大人力和时间的投入来明显地提升效率的，当然也有其上限，但是相比硬件产品的弹性已经大了很多。

第三，产品的成本不同。

这里的成本主要指的是产品的边际成本，所谓“边际成本”指的是每多生产一个单位的产品，所需要额外增加的单位投入。硬件产品因为其客观的物理属性，它的边际成本最低只能降到趋近于它的物料成本，而不可能为零；但软件产品的边际成本因为不涉及实体物料，理论上可以趋近于零。因为边际成本的不同，又衍生出另外两种不同——“成本思维”不同和“商业模式思维”不同。

第四，产品经理的成本思维不同。

硬件产品经理的成本意识更强，更像是一个做买卖的生意人，在增加产品功能的时候精打细算，这是因为增加功能都是要花钱的，每增加一个功能可能就要扩大BOM（Bill of Material，物料清单），要衡量新增的功能带来的收益是不是超过了新增的成本，时刻权衡投入产出比。对于软件产品，尽管也要考虑投入产出比，但是投入的主要是人力成本，边际成本低很多，当用户规模巨大时其边际成本甚至可以忽略不计。

因为边际成本的不同，又衍生出另外两种不同——“成本思维”不同和“商业模式思维”不同。

这些都是硬件产品经理和软件产品经理之间比较好描述的微观层面的不同，而在实际工作中二者所采用的工作思路、所执行的工作细节还会有更多体感上的差别。但是，如果上升到产品总监甚至公司CEO的角色，随着关注点的不同以及视角和格局的进一步放大，就会发现共同之处远远大于不同之处了。

严格意义来讲没有区别，都是为了满足用户的需求。

互联网产品没有实体，信息流通时效性更快，可以双向创造产品（开发者与消费者）产品迭代更快。

硬件产品是实体产品，从研发生产到销售，信息反馈很慢，产品一旦成型，改动非常麻烦，周期长。

02

1. 目前硬件行业所谓产品经理现状

硬件行业的产品经理 ，有一部分人是从业务单位转岗的，通常这部分人是具备一定业务知识和备件的。但更多的其实是没有什么硬件业务背景的，其中又要分两部分：一部分属于偏理科类的，虽说对硬件业务背景不太熟悉，但是可以基于逻辑推理得出结论，这些其实比有的所谓业务转岗的，更能了解业务全局；另一部分属于偏文科类的，整体逻辑理解会比较差一些，看到的更多是表面现象，这种会比较难说得让他理解。

硬件的产品经理， 有一些不是IT相关专业的或者甚至没有相关技术培训支持的，完全凭借着自己对业务的理解开始干活，然后对技术也不甚了解，只求把功能上线就好。

2. 硬件产品经理的岗位说明书

岗位名称：硬件产品经理。

岗位职责：

1. 基于市场分析、技术动态和用户研究，发现市场机会并负责产品规划和产品定义的输出工作；
2. 跟踪竞争对手的动态和产品的用户反馈，对产品保持持续的竞争力负责；
3. 跟进包括ID、研发、供应链管理等的产品实现过程，关注项目关键节点，把控产品实现质量，确保产品实现符合产品定义，对商业结果和用户口碑负责；
4. 挖掘产品核心卖点，参与产品的GTM过程，协助制定产品定价、营销和渠道等策略；
5. 对产品进行全生命周期的跟踪和管理，以市场和用户数据反馈制订产品升级或退出方案，保证产品组合的持续竞争力。

岗位要求：

1. 本科以上学历，有3年以上的硬件产品经理工作经验；
2. 优秀的产品理解和产品规划能力，具备产品思维、数据思维、逻辑思维和决策能力；
3. 具备专业的市场分析、行业分析、消费者研究、产品规划和产品管理能力；
4. 具备电子、结构、ID、供应链管理等与硬件产品相关的基础知识储备；
5. 熟悉硬件产品的产品规划、产品定义、开发、生产、品控等流程，以及各环节的把控要点；
6. 有强烈的自我驱动力、责任心、沟通协调、系统化思考和解决实际问题的意识和能力。

从以上产品经理的招聘要求中可以看出，对产品经理的核心能力要求包括以下几个方面：市场分析、用户研究、产品定义、产品实现（ID、研发、供应链），甚至还包括产品定价、产品营销、产品渠道、产品迭代，涵盖了产品从0到1、从生到死的全生命周期。对产品经理的核心思维要求则包括用户思维、数据思维、领导思维、行业思维、逻辑思维和商业思维等。

除了这份岗位说明书之外，读者也可以从BOSS直聘、拉勾、猎聘等招聘平台上阅读各个公司对产品经理的岗位职责、技能要求的描述，以获得更为全面和充分的了解。

3. 硬件产品经理求职前的准备？

硬件产品经理的招聘对于专业背景的要求不会特别严格，不过拥有“电子类”和“计算机类”专业背景的应聘者还是相对会有一些优势。这是一个门槛不高、但是上限很高的岗位，入门相对容易，但是要做到优秀就很难。

中小企业的实力比较有限，更加愿意通过社会招聘直接招到有成熟工作经验的产品经理，以便他们一入职就能投入工作并创造价值。一般只有规模大一些的企业，才会比较愿意招聘应届毕业生，将其作为种子选手来慢慢培养。

如果你是考虑转岗的话，从ID设计师、硬件工程师、结构工程师、项目经理转为硬件产品经理是比较常见的，其他岗位，例如从软件研发、销售转岗过来的也有，但因为跨度比较大，所以难度会比较高。不管是应届毕业生通过校招第一次应聘硬件产品经理，还是通过社招第一次转岗成为硬件产品经理，求职时所需要注意的事项都是类似的。

4. 硬件产品经理如何做好任务管理？

对于产品经理来说，工作中事情多且杂是很正常的。如果没有良好的工作习惯和方法，很容易在工作中丢三落四，做了这件事忘了那件事，按下葫芦起了瓢，影响最终的工作成果。我们可以通过两个工具来梳理工作任务，既能不遗漏工作，又能极大地提升工作效率。这两个工具分别是“任务清单”和“工作周报”。

1）任务清单

你在工作中可能会有这样的感觉，好像忘记了一件什么特别重要的事情，但就是想不起来。直到有一天老板突然提及才想起来，但是你的脑子也一下子就蒙了，因为这时候什么都还没开始做呢。或许你还会有这样的感觉，日常发呆、乘电梯的时候突然想到一个绝妙的想法，但因为没有及时记下来，后面拼命回想也想不起来，感觉非常郁闷。

2）工作周报

有的公司会要求员工每周提交“工作周报”以进行工作汇报，但即便公司没有要求，也建议大家养成写工作周报的习惯，哪怕只是给自己看。工作周报除了能达到“GTD”的目的外，还可以记录历史工作进展和下一步计划，让自己的工作变得条理清晰、有迹可循。工作周报可以用Excel来记录，内容包括“项目”“事项”“进展记录”“下一步计划”“备注”等板块，也可以根据实际情况调整。