在产品工作过程中，版本管理是很有必要的。有效的版本控制，以及适当的工程文件。对于确保向客户交付优质的产品来说是至关重要的。作者总结了版本管理相关流程，希望对你有所帮助。

今天就来谈谈版本管理这个话题。

在做产品的过程中：

有效的版本控制，以及适当的工程文件。

对于确保向客户交付优质的产品来说是至关重要的。

如果单单从软件产品的层面来看：

版本控制其实是无处不在的。

而且有一些非常成熟的工具，比如说 GIT、SVN。

这些工具都是可以对软件项目进行无缝版本控制的。

但是对于硬件来说，在版本控制方面就显得有点棘手了。

在硬件的世界中，用于设计和开发硬件项目的工具一般也都是图形化的。

大多数开发都是在 CAD，也就是计算机辅助设计程序中完成的。

例如：

用于原理图绘制和 PCB 布局的 Altium Designer。

或用于 3D 建模的犀牛、ProE 等等。

对于硬件来说，其实是缺乏一种全面的版本控制方法的。

但也是有一些工具和技术可以让你的工作顺利展开。

一般在你创建工程图时，通常就会涉及标题栏。

标题栏提供了所需的所有信息。

例如：设计师的姓名、日期、零件编号、零件/设计名称、修订版本、修订板块等内容。

其中，修订版块提供了特定修订版中更改内容的简要说明。

在工程领域，当一个设计被相关人员敲定、审查和签署后，它就会被“发布”。

这意味着它要么准备好进行制造，要么至少准备好作为最新和最大的修订版进行实施。

在带有修订号的修订块中添加信息，这就类似于在 GIT 提交时添加的描述。

你的产品内部可能有先前的修订版本，这些版本已经制造并发布到市场上去了。

该文档不仅可以为制造商提供，还可以供你自己做内部参考。

与任何公司一样，员工来来去去，都是有流动性的。

如果最后一个人没有记录所做的事情，新人就必须追赶和逆向工程以前所做的事情。

预先建立文档的梳理流程，每个人都将从这项工作中受益。

一、工程变更单

在开发旨在与你以外的任何人共享的产品时，文档是必不可少的。

如果你想让其他人知道你的小部件如何工作、如何操作或如何设计，请将其放在文档中。

当在涉及许多不同工程师和经理的大型项目上与更大的团队合作时，文档甚至会成为你的一项全职工作。

即使是最小的变化也会影响整个产品。

假设一个项目的机械工程师决定使用 6 号螺丝钉将电路板固定到外壳上。

现在，PCB 上的安装孔需要更改，这意味着你必须移动安装孔附近的电子元件，这会导致更多的设计更改等。

这就是工程变更单 (ECO) 如此重要的原因。

它们不仅提供更改的文档，还提供有关更改如何影响其他部分的信息。

参与更改涉及的任何设计的所有人员都在此 ECO 上签字。

文件夹结构、文件命名约定和部件号

硬件版本控制最通用的方法是使用简单的文件夹和文件。

最好有一个集中的文件。

零件编号对于区分产品的组件也很重要。

无论你使用什么零件编号方案，所有零件编号都应位于一个集中列表中，以避免重复和混淆。

二、硬件持续集成（快速原型设计）

纯软件项目允许开发人员以自动化的方式做精彩的事情。

持续集成 (CI) 是一种开发实践，开发人员会非常频繁地将更改推送到他们的共享存储库，这些更改通过自动化测试和构建过程得到验证。

最接近硬件持续集成的是 3D 建模和 3D 打印机的组合。

机械工程师可以在早上设计一些东西，在几个小时内进行 3D 打印，并在一天结束时对其零件进行物理测试。

这个过程显然没有软件那么快，但相比以往，它肯定是有进步的。

有各种各样的 3D 打印材料可用于各种 3D 打印机平台。

结论

实施版本控制流程非常重要。

你需要在开发的早期就建立起版本管理。

当然了，无论你采用什么样的版本管理流程或方法，其目的都是为了“交付”优质产品这个目标。

你需要确保的是将正确版本的产品制造出来并交付到客户手中。

对于UGC社区而言，在内容生产端，把控其质量非常重要，需制定维持或提升平台内容质量的相关策略。本文结合作者相关项目经历详细展开，如何进行UGC内容质量提升策略设计，一起来看看吧。

如上一篇文章【实战思考：从0到1搭建UGC社区系统】所说，在内容生产端，需制定维持或提升平台内容质量的相关策略，本文将围绕笔者的项目经历对其进行更详细得介绍。

先说下笔者在这块走过的弯路。最开始搭建社区时，一个关键指标是内容量，当时整个产品和运营团队侧重在创作者的拉新和激励上，忽视了内容质量，导致平台出现以下几个典型问题：

1、当时的创作者激励活动，侧重于求量而非求质，导致出现大量低质灌水内容；

2、某类似于精选的功能仅与点赞量挂钩，导致平台发出错误的优质内容信号；

3、真正的优质内容流量受限。部分高优内容，由于无法获得流量倾斜，曝光不够，导致创作者失去优质创作的动力；

4、对于平台整体内容质量的走向，无直接的数据指标评价，只能靠人工感知。

基于此，团队需迫切调整方向，笔者便是在此背景下提出了内容质量提升的相关策略，供各位参考。

一、增加关键指标

所有策略的制定都需要有一个指标来衡量。针对于内容质量的提升，提出了“内容详情页的日人均停留时长”指标，选择该指标的原因是：

1、该指标是用户行为指标，客观且可量化；

2、与内容质量提升有很强的因果关系，内容质量的提升会直接带来用户更久的停留时长；

3、相比点击率、消费内容数这类指标，时长指标的提升背后是更长期更稳定的用户行为，比如标题党、临时运营活动对指标的影响较小，即该指标更加“健康”；

指标拆解如下：

内容详情页的日人均停留时长= 人均消费内容数量 * 单个内容停留时长=人均消费内容数量  *（完成单个内容所需时长 * 完读率）

注：此处的=并不是完全相等

以上共拆解到了三个子指标上，这三个子指标有各自不同的价值：

1、“人均消费内容数量”的提升侧重于更高的点击率，即平台更强的内容分发能力；

2、“完成单个内容所需时长”的提升侧重于更长的内容。从团队的运营经验来说，平台优质内容往往有较多字数（大于500字），因此该指标能在一定程度上反映平台的内容质量。但该指标有明显的缺点，如果只单一考虑，容易导致内容凑字数或内容过长现象，因此需要下面的“完读率”指标进行牵制；

3、“完读率”的提升侧重于内容对当前用户的吸引力，一是受到内容质量本身的影响，二来也受到内容分发能力的影响（是否是用户真正感兴趣的内容）；

二、提出解决方案

1、给标准——完善内容质量评级

平台需要清晰界定什么是优质、什么是低质内容，即给出质量评判的标准。需要产品和运营团队配合输出，主要工作包括：

（1）确定内容范围。比如回答、文章；

（2）提出质量等级和评定方式

当时提出共6层，如下图供参考（其中等级0-4互斥，等级5的内容同时也属于等级4）。不同平台由于所处阶段、定位、资源配置、内容量级、内容风险程度等原因，在质量等级划分和评定方式/流程上各有不同，但核心思路均是通过质量划分，将好内容和差内容进行足够精准得圈定以配合后续的奖惩策略。

（3）质量标准制定

由内容运营团队输出质量标准文档给到审核团队，然后由审核团队按照标准进行打标。质量标准文档并不是一个固定的文档，需逐步调优适配平台内容。而调优的方向是否正确，可以通过引入关联的数据指标进行纠偏，流程如下。

此外还需注意的是，不论质量标准文档多么完善，对于审核团队来说，3和4的质量评定难度往往会高于0和1，因为“好内容”的边界更加模糊，审核团队在这里所使用的主观判断会更多。也由于评定具有主观性，存在两个风险：

a.在既定标准下，审核团队的人员不同所带来的标注结果不一致；

b.在既定标准下，审核团队核心人员更换所带来的标注结果前后不一致。

如果审核团队不在部门内部构架范围，以上风险则需特别关注，除了通过运营抽检识别和控制外，也可以通过引入关联的数据指标进行观测。

（4）提出关联的数据指标

a.针对质量标准调优。可以通过“1～4各个质量等级下的内容占比”和“1～4各个质量等级下的内容曝光收藏率”两个指标进行纠偏。

第一个关联指标是平台先预设好数值范围，确保最终的数据结果在该范围内。这是因为不论平台当前的整体内容质量有多好或者多差，都需要从中按照一定比例挑选出“更好”和“更差”的内容，用以配合内容分发。假设等级为4的优质内容在平台看来应该是稀有的，最高比例预设为5%，那如果最终的结果超过这个范围，就需要进一步提高等级4的评判标准；

第二个关联指标提出的原因是平台的内容主打知识内容，质量越高往往被收藏的概率越大。在数据表现上，从1到4各个等级的数据是递增并且是断层的，如果某两个等级的数据差异不大甚至递减，那则需要调整相关标准。

b.针对审核团队主观性判断风险。也可以通过“1～4各个质量等级下的内容占比”指标进行观测，与上面不同的是，在这里该指标主要是用于观测趋势变化。因为该指标数据短期内是足够稳定的，长期来看即使由于整体质量提升，各个等级内容占比有所迁移，但也是平滑迁移。所以如果短期内某等级线出现了变化，那就应该立即确认是否有质量标准调整或者审核团队人员变动的情况。

注：以上指标均未考虑0等级的情况，原因是不合规、不安全的内容标准并不会受平台质量的变化而变化，同时不具有主观性。

2、给态度——释放可见的平台优质内容信号

质量等级为4和5的内容均为平台优质内容。在功能设计上，特别是平台前期内容分发还不够完善时，需突出其在用户端的可见和可知性，比如打上“精选”“每日最佳”这类标识，即告诉平台的消费者和创作者：“你看，这是我们平台认为的好内容。”

同时可以将这类标识内容进行聚合，形成精选、每日最佳合集，以便用户进一步消费。

3、给奖惩——流量扶持与打压

在圈定完“好内容”和“差内容”后，平台能够最直接最快速给出的奖惩方式就是流量分配。

（1）不合规和不安全内容。审核不通过，仅主人态（创作者自己）可见；

（2）低质量内容。从平台来说，这类内容价值很低，如果不控制其露出对平台的整体的内容氛围/感官有较大影响，但同时这类内容又是平台允许的（扩充内容量、不设过高的创作门槛）。因此这类内容会被审核通过，但在核心个性化推荐场景将被直接过滤掉，另外在内容列表页也会被折叠；

（3）一般内容。也就是“不好不坏”，平台往往不对其做单独的干预策略；

（4）较好内容。在部分场景做适当加权，比如内容列表页排序加权；

（5）优质内容。平台最高质的一批内容，在个性化推荐场景、搜索、内容列表页均可以对该特征进行加权；

（6）每日最佳。由运营从优质内容中选出的具有代表性的内容，数量极少，主要是用于运营投放。比如站内消息推送、banner位投放等

以上流量分配的实现是否如预期可以通过引入“各内容质量等级下的内容条均浏览量“指标进行观测。

4、给成长——精细化触达低、中质创作者

低中质创作者可以定义为过去某个时间段内生产内容1-2等级在1-4等级中的占比超过某一阈值的创作者，这类用户本身具备创作意愿和能力，平台可以通过精细化消息触达，推送相关内容教程和说明，引导提升其后续内容质量。

三、定期回顾进展并更新方案

到具体执行后，随着进展需进一步补充相关策略，另外在回顾策略和数据观测过程中往往会发现新的问题，也需及时调整。

1、算法与人工审核的配合

在项目前期，除了命中敏感词库的内容直接被系统驳回，其他的内容均需要经过人工逐个审核，审核除了判定内容是否通过以外，还需勾选相关内容标签、评估内容等级，人力成本较高，且响应速度有限。

随着内容量的增多，在积累了足够训练样本后，项目引入了算法模型。涉及：

（1）低质量内容直接判定，人工抽检反馈badcase调优；

（2）一般内容到优质内容的初步判定，人工复审，算法再根据复审结果训练模型；

（3）自动生成内容标签，人工抽检反馈badcase调优。

低质量内容之所以直接由算法判定，一是因为低质量的识别难度最小，测试集准确率最高；二是从平台的角度，误判低质量所带来的损失低于误判高质量的损失。

2、更丰富的激励方式

除了流量扶持以外，针对高质量内容的创作者，平台还进行了：

（1）成就激励。包括创作者排行榜、创作者等级标识、创作者周报、创作者证书、颁奖典礼等；

（2）物质激励。在常规创作者激励活动中，满足相关条件的创作者可以获得平台补贴。

3、抄袭驳回

由于创作者激励活动对存在金钱补贴，部分创作者为了最大化得获得补贴，出现了抄袭现象。抄袭对象为平台内的其他优质原创内容，并且往往通过“缝合拼接”多个其他创作者的优质内容实现。

在此背景下，平台上线了内容管理端的抄袭识别功能。其中抄袭识别功能是通过高亮存在抄袭的内容，并且由算法计算出整体抄袭率，超过某一阈值，系统直接驳回。

4、黑名单用户

针对生产不安全内容、抄袭内容的用户，在首次平台均会发出警告。如果二次触发，平台运营会根据其恶劣程度选择短期、中期、永久性冻结该用户账号。

以上便是笔者在UGC内容质量提升策略上的实战分享，由于经验有限，不严谨的地方欢迎指正和探讨。下一篇笔者会对个性化推荐进行介绍，欢迎关注。

一款产品究竟适不适合快速迭代？或许我们需要根据具体的应用场景，来判断某款产品的迭代策略。在这篇文章里，作者便对如何选择合适的产品迭代策略这件事儿进行了总结，一起来看看吧，或许会对你有所启发。

做产品的，常把“快速迭代”放在嘴边，特别是遇到技术的挑战时，“下个版本再迭代”是产品屡试不爽的招数。

“快速迭代”意味着很多方案，不一定是最优选择，但是我们的决策是先上线看数据、看用户反馈。

为什么技术或其他同事，对于快速迭代无可反驳。因为“快速迭代”目的不可谓不正确。

“快速迭代”的目的，是快速去验证想法。如果正确，补充完善继续做。如果错误，最快的速度付出最小成本，放弃掉。

“快速迭代”在做产品时，有没有错？

事实有真假，观点无对错。

“快速迭代”是一个观点，所以“快速迭代”并没有错，但是他有他的应用场景。

而“一次性把事情做对”，是和“快速迭代”相对的迭代策略。

“一次性把事情做对”，意味着你必须想清楚很多的问题，每个问题最好找出最优解。

同样，一次性把事情做对也没有对错，但有他的应用场景。

你从事的行业、做的产品，到底是用快速迭代策略，还是还是一次性把事情做对策略？

答案是依情况而定。具体如下。

一、目标的确定性

如果是之前的百度、之前的美团、之前的滴滴等，他们的目标是什么？他们最终会成为什么样子？预计他们的创始人也不知道。边发展边调整。

如果是衣服样板、玻璃瓶、USB接口等，他们的目标是什么？很明显就是合作方要求的目标非常明确的东西，大小、材质、价格等，都非常清楚透明。这样的产品，适合一次性做到位。

所以，在目标不确定时，“快速迭代”是有效的策略。

在目标确定时，“一次性把事情做”是有效的策略。

二、结果的忍受度

一个按钮的颜色，一个动效，一张示例图等，这些如果用不同的方案，可能体验上有一些差异，但用户能忍受，大不了抱怨两句。

如果是盖楼，如果是高铁，如果是飞机制造等。这些产品，如果出一点问题，比如楼房下沉，比如铁轨变形，比如飞机机翼有问题等，这些能容忍吗？答案是丝毫不能容忍的。

所以，结果忍受度高的产品，可实施“快速迭代”策略。

结果忍受度低的产品，需实施“一次性把事情做对”策略。

三、迭代的频繁度

百度搜索，一天迭代好几次。网易新闻，快手短视频等，一月迭代好几次。这些产品，迭代的频繁度高，用户更新的的成本很低，有的甚至为零，适合快速迭代。

但手机呢、电视呢、空调呢、冰箱呢，一单购买，很长时间不会替换，如果有问题的，消费者是不会给机会给商家迭代解决的。

所以，对于迭代频繁度高、用户更新成本低的产品，适合“快速迭代”。

对于迭代频繁度低、用户更新成本高的产品，适合“一次性把事情做对”。

四、目标用户的数量级

抖音、快手，如果因为一个小改动，导致几千、几万用户流失，相比亿级的体量，流失非常小，并且那还有更多用户可挖掘。大如微信、支付宝，也在频繁迭代中前进。

如果一个的小电商平台，服务就有限的商家。一个餐饮店，服务方圆两三公里的人。一个社区团购站，服务所在小区。一次没有做到位，人家就跑了，离挂掉也不远了。

所以，对于目标客户数量多的产品，适合“快速迭代”。

对于目标客户数量有限的产品，适合“一次性把事情做对”。

同时，也总结出一个规律。

当观点有碰撞、有争论时。

不要说某人观点错误，要说某人观点适用于什么情况，但不适用于什么情况。

这就是观点争论的万能公式：这个观点，依情况而定，适用于什么情况，不适用于什么情况。

小结一下。

是使用“快速迭代”还是“一次性把事情做对”迭代策略，要依据以下情况而定。

1. 目标的确定性。对目标不确定的产品，用“快速迭代”策略；对目标确定的产品，用“一次性把事情做对”策略。
2. 结果的忍受度。对结果忍受度高的产品，用“快速迭代”策略；对结果忍受度低的产品，用“一次性把事情做对”策略。
3. 迭代的频繁度。对迭代频繁的产品，用“快速迭代”策略；对迭代不频繁的产品，用“一次性把事情做对”策略。
4. 目标用户的数量级。对目标用户量大的产品，用“快速迭代”策略；对目标用户有限的产品，用“一次性把事情做对”策略。

最后，事实有真假，观点无对错。对于有争论的“观点”，用万能公式：依情况而定。

作者结合自身对WMS仓库管理系统的产品设计经历，与大家聊聊WMS仓库管理系统研发规划说明，希望对你有所启发。

这个应该是三四年前做的一个小外快，当初仅仅只是负责把产品设计完就没有再关注后续，拿出来给大家看看。因为时间比较早，当初的能力较弱，考虑的可能不周全，有错的可以指出来，谢谢。

01 产品背景

1.1 背景概述

aboss WMS东南亚仓库管理系统是一个基于BigSeller系统的使用基础上，加上多仓库的解决思路，解决入库业务、出库业务、仓库调拨、库存调拨和虚仓管理等功能，对批次管理、物料对应、库存盘点、质检管理、虚仓管理和即时库存管理等功能综合运用，有效控制并跟踪仓库业务的物流和成本管理全过程，实现或完善企业的仓储信息管理。

1.2 问题与机会

随着BigSeller的使用过程中，发现了其中的使用不足，多仓库的使用情况等等问题，可以作为本次研发的重要解决关键点。需解决的重要问题：

1）多账号问题。

2）多仓库问题。

3）订单分仓问题。

4）多设备联动问题。

5）第三方对接问题。

6）电商平台绑定问题。

7）仓库库存问题。

1.3 边界界定

1.3.1 用户界定

aboss WMS整体应用包含四类人员：

1）WMS中台管理人员

中台管理人员指管理整个应用的管理人员。涉及到仓库管理、物流管理、货运管理等等。

2）客户后台管理人员

客户后台管理人员指使用aboss 的店铺管理人员，管理店铺及商品。涉及到商品管理、店铺绑定、库存查看。

3）用户

用户指消费者，从各个店铺里面购买商品的人员。用户涉及到订单创建、退货订单等。

4）工作人员

工作人员指处理货物的人员，处理订单发货、盘点作业的人员。涉及到订单发货、退货处理、盘点作业等。

1.3.2 权限界定

权限包含两个方面：

1）后台功能模块权限

总账号能控制子账号能使用哪些功能模块。

2）仓库权限

多仓库模式下可以分配仓库，其中包含后台管理界面及pad中可操作性数据权限。

权限应分为三级权限：

第一级权限：总账号

总账号能使用所有功能，控制所有二级账号，不可查看、控制三级账号。

第二级权限：二级账号

二级账号为客户账号或管理人员账号，二级账号权限由总账号来设置。二级账号创建的子账号为三级账号，分配的权限为二级账号包含的权限内容。

第三级权限：三级账号

三级账号为最低级账号，不可创建子账号。

1.3.3 pad权限界定

pad权限独立于账号权限，且pad权限只能由总账号或二级账号创建和处理，三级账号没有权限处理。

1）仓库权限

每个账号可以区分仓库，只能接收到相应仓库的订单和工单。

2）操作权限

pad可分配的操作权限：入库、拣货、打包、盘点、快件拦截跟踪

1.3.4 结算界定

1）点数充值提前充值，购买票数。

2）票数充值

*协定好的多少钱一票，之后单价*票数就是需要支付的金额

*包含打包费和材料费，多单组合费用

3）精准充值

由入库提供的单个包裹的长宽高，精确计算每个包裹所匹配的计价，多个sku，按照包裹内最大的sku计算基础的计价。

单个包裹每超过3个sku增加***钱计算

4）月结客户

时间-sku-订单单号-快递单号-总计单数-支付清零

1.3.5 店铺界定

不同电商平台店铺都可以对接至WMS系统。

1）多电商平台

shopee/lazada /奇门虎符，保留对接其他平台的可能性。

2）同平台多店铺

同一个电商平台下可以绑定多个店铺。

1.3.6 物流界定

可以对接多个物流平台，且可以分别设置物流模板，且可设置店铺使用指定物流模板。

02 产品综述

用户可以通过aboss WMS完成入库业务、出库业务、仓库调拨、库存调拨和虚仓管理等功能，对批次管理、物料对应、库存盘点、即时库存管理等功能综合运用，有效控制并跟踪仓库业务的物流和成本管理全过程，实现或完善企业的仓储信息管理。

用户可以通过后台管理平台完成商铺关联、货物管理、订单管理等，解决商品的售后问题。

管理人员可以通过后台管理平台仓库管理、商品管理、订单管理及权限管理。

工作人员可以通过pad平台完成货物的拣货、打包、发货及盘点等工作流程

03 需求详述

3.1 业务功能清单

3.2 架构图

3.2.1 需求架构图

3.2.2 业务架构图

3.2.3 技术架构图

3.2.4 数据架构图

3.3 业务功能模块说明

Aboss WMS业务模块多，之间关联性强，但是又需要做到能解耦。因此功能模块应做到相对独立。主要的功能模块包括：

1）第三方联动：第三方支付机构、船运平台、物流平台、短信、邮箱

2）仓库管理：仓库管理、库存管理、调度管理、工单处理

3）权限管理：店铺管理、权限中心、营销模块、设备联动

4）订单模块：入库订单、出库订单、退货订单、自动分单

5）物流模块：物流设置、拣货、分货、打包、核销

6）保障模块：日志采集、消息队列、服务治理、api管理、系统公告、数据分析

04 其他问题描述

4.1 模块之间都得提供行业标准接口

考虑这个系统肯定会存在只要某几个功能模块，其他功能服务，通过第三方系统满足的情况，这种情况下要做的只是提供行业标准的接口，然后让他们对接就好了

4.2 模块大小划分问题

系统复杂度去到一定程度，才需要拆分代码。在此之前有个大概范围划分就好。很难完全一下子将业务梳理清楚，其次业务不停在发生变化，新业务不断产生，也许大模块下再拆分子模块。

金融信贷产品的贷前风控流程与常见策略规则类型是从事相关行业人员需要了解的重要内容，在这篇文章中，作者将讨论贷前风控流程的大致模块，并介绍常见的策略规则类型，以帮助读者更好地理解金融信贷产品和相关业务，一起来看。

本文目录：

1. 贷前风控流程
2. 贷前风控策略模块的构成
3. 策略规则的常见类型

一、贷前风控流程

抛开策略技能和模型类型，单从策略角度来看，无论是互联网金融产品，还是现金贷和消费分期产品，基本上贷前风控都是围绕这么个流程，主要分为以下三个模块：

1. 信息核验

在金融信贷业务中，信息核验是用户申请进件后的第一个风控环节，具体表现类型包括身份核验、人脸识别、位置诊断、核身鉴权等，这些策略必然是产品的准入规则，很多数据来源是通过调用外部接口来实现的，例如身份二要素核验、手机号三要素核验等。

2. 欺诈识别

反欺诈在整个信贷领域里是非常凸显的一个模块，它的目的并不是挖掘真正的信用风险，而是想识别它的欺诈风险。识别欺诈包括名单过滤、欺诈检测、多头识别、交叉验证等。

3. 授信决策

授信决策是通过多个维度的指标信息，对申请用户的信用风险进行评估，并根据相关策略来决策审批是否通过或拒绝，具体表现形式有标签规则、信用评分、模型评级、决策矩阵等。

二、贷前风控策略模块的构成

信贷业务的贷前风控流程，首先是申请用户发起进件，业务方通过用户填写的申请信息，以及从外部调用的授权信息，获取风控体系所需要的多维数据，从而加工出策略与模型的相关特征指标，然后按照策略规则的原理逻辑，形成了完善的贷前风控策略，然后根据策略或模型的具体决策逻辑，对用户进行量化分析与风险评估，同时以风控决策引擎配置好的决策规则，来对申请用户进行订单审批与额度授信。

贷前规则类型（业务角度）

在信贷产品的线上风控体系，策略是其中重要的组成部分，策略模块由多个规则构成，而规则属性又包括多种类型。从策略应用角度区分，贷前规则类型包括准入条件、逻辑信息、要素核验、名单过滤、标签拒绝、模型评级、产品定价等。

上面给大家介绍的是6个类型，从应用的角度来说，还有别的维度，只是这6个类型是容易理解且重要一些。大家可以通过下图举例去看下是怎么去执行的。下图是一个比较标准化的基本顺序，当然在具体业务当中会适当的调整。

三、策略规则的常见类型

通过前面的整个业务背景介绍，相信大家都有了基础了解。上面所讲述的规则类型是从业务思维来进行划分，那从数据分析师/策略分析师/建模分析师的开发角度上如何去划分规则类型呢？

从开发角度来讲，主要从以下几个维度去进行划分：

第一种，按特征类型划分连续型和离散型，对应的规则类型有：连续多区间、二分类和多分类。

一个特征字段的类型有连续型和离散型，离散性又可以划分为字符型和数字型。连续型特征比较通俗易懂，即将规则划分成多区间，通过每个区间研究数据样本的分布情况。离散型有二分类和多分类。二分类如有“是否某电商平台欺诈黑名单”，黑名单不是0就是1。多分类规则取值不局限于两类，如有取值范围为A、B、C、D、E的“信用评分风险等级”。

二分类和多分类是有较大的区别，尤其从开发角度。一方面是验证的难易程度，从业务角度二分类体现的是一个用户的正反两面性质。而多分类在很多情况下取值是有序的，不仅要考虑区分度，还要考虑单调性。不管是多区间还是二分类、多分类，需要综合考虑其对应的占比和坏账率。

第二种，按“数据维度”划分为单维度和多维度，规则类型有：标签规则和组合规则。

举个例子，如：某个用户近1个月他安装借贷类APP的数量，这可以看到只体现了一个维度，即不考虑时间窗口，只考虑用户安装APP的业务属性。

很多业务当中是多维度的组合，可能是两个维度或者多个维度，尤其是采用决策树模型的时候，根据很多数据源不断去交叉，交叉后就得到了很多个维度的规则。

举个例子，如：一个用户的消费风险等级与稳定能力等级。交叉结果可能是这个用户消费风险等级是低级，比如C级，是最差的。但他是不是特别坏的用户呢？不一定，虽然比较差，但不是绝对差。如果稳定能力也很差的话，做一个交叉，从矩阵的角度就是多维度组合，这样效果反而更好一些的。

第三种，从“风险等级”维度划规则，规则类型有：刚性、高柔和低柔。

风险等级简单来讲就是高低的区别，在业务中真正做规则的时候，往往需要挖掘一些风险高的阈值。那该如何识别风险，只需要将特征数据分布划分多个区间，把某个区间风险很高的对应的阈值做出一条规则。但既然是风险很高的规则，那不就是一个区间吗？这里给大家介绍另一个方法。为了实现风险精细化管理与评估，可以考虑将风险较高区间划分为多个区间。

举例子，把某规则通过样本分布划分了十个区间，把其中最后三个区间分别组成三套规则。虽然是同一数据源，但阈值不同，阈值不同代表里边每个区间的坏账率表现是有明显差异的。通过坏账率的高低就可以把它定义成很高、高、较高的风险等级。在规则的角度，可以定义成刚性、高柔、低柔。命中刚柔规则，不容置疑，直接拒绝掉。而命中高柔和低柔进行打标签，进入下一环节。

在这种规则开发思路的情况下，最终可以形成多个不同风险等级的策略规则集，在风控决策应用过程中，单条规则不做决策，所有规则综合决策，可参考以下：

• 命中刚性规则的数量>0，拒绝
• 命中高柔规则的数量>5，拒绝
• 命中低柔规则的数量>10，拒绝

本篇文章是基于贷前流程跟大家介绍了金融产品中的策略规则的常见类型，更多关于规则的制定逻辑、策略挖掘不在本文展开细讲。

谈到 SCRM，绕不开的概念就是“私域流量”，那么对于新零售行业呢？本文结合行业业务场景简单谈一谈基于门店的新零售行业 SCRM 产品能力，希望对你有所帮助。

本人目前就职于新零售行业垂直赛道头部公司，旗下门店数量近 5000+ 且仍在不断高速增长。同时本人也曾经参与过 B2B 行业 SCRM 产品设计、负责过目前就职公司的 SCRM 系统选型，对 SCRM 有一定了解。

因此结合行业业务场景简单谈一谈基于门店的新零售行业 SCRM 产品能力，希望对于相同行业有自研或外采 SCRM 的朋友们有一点点帮助。

一、SCRM 概念与价值

SCRM，全名 Social Customer Relationship Management，社会化客户关系管理（但是我个人更喜欢翻译成“社交客户关系管理”），脱胎于如今流量见顶、新流量获取越来越难越来越贵的大背景下，聚焦于将企业已有流量沉淀到私域流量池，对现有私域流量不断提升利用效率。

SCRM 属于 CRM 的大范畴，与 CRM 聚焦“销售过程赋能&销售结果管理”这条 M2C 链条不同，SCRM 更加聚焦业务人员的实际动作，以下图为例：

谈到 SCRM，绕不开的概念就是“私域流量”，广义上是指企业可随时低成本可触达的客户。结合国内的软件生态，我们基本就可以理解为“沉淀到该企业微信生态”的客户。因为微信作为国内的国民产品，其处在社交关系的最底端，即无论什么样的客户、在什么样的平台、处于什么样的社交关系，最终随着社交的深入必然走向微信生态。

题外话：之前闲来无事拆解婚恋交友类产品的时候（真的是闲来无事），发现这类产品的一个根本窘境是用户生命周期短。当用户有婚恋需求时下载使用，指导找到心仪的交友对象前能够保持活跃，但一旦和交友对象达到初步关系（甚至还没到这个阶段）就会立即转向微信生态。婚恋交友类产品是社交的一个极端场景，诸如抖音、小红书、微博等泛社交产品，面临的窘境与婚恋社交类产品一样，只不过由于其业务基本盘所在导致该窘境会来的更晚更平滑。

二、业务场景

对于基于门店的新零售私域业务场景，将基于下图的流程，以各个流程节点介绍。

2.1 获客

前文提到，所谓“私域流量”即“沉淀到该企业微信生态”的客户，那么如何定义所谓的“微信生态”呢？

个人理解，这个微信生态包括好友、社群、公众号以及视频号。

好友和社群是毫无争议的，主要的争议点在于公众号和视频号是否属于私域，对此我的观点是属于。诚然，公众号和视频号的触达能力并不如好友和社群那样直接，且像微博抖音小红书那样属于“弱沉淀”关系，但是结合微信巨大的 DAU、生活中的使用频次、小程序的链接能力（直接做转化，这也是抖音做电商、美团做私域的原因之一）、裂变能力而言仍然应该被视为私域（在效果上，公众号>视频号）。

对于基于门店的新零售私域业务而言，如下图所示，获客的途径按照来源可分为线上和线下、按照路径长短可分为直接和间接、按照客户能动性可分为主动和被动。

按途径划分：

线上：

• 公域：通过包括但不限于小红书、抖音、微博等公域流量体上的获客触点（注意平台合规风险）直接进入私域客户池
• 私域：客户通过关注公众号、视频号的方式进入私域客户池；以及本就在私域客户池的客户，通过裂变的方式（客户将企微号、社群、公众号、视频号推荐给自己的微信好友）将更多新的客户导入进私域客户池

线下：客户通过在门店扫描店内的获客触点进入私域客户池

按路径长短划分：

• 直接：客户因企业在线上或线下布置的获客触点进入私域客户池
• 间接：企业在公域和私域的营销为企业带来了更大的品牌声量与知名度，客观上为引导客户进入门店起到了积极的作用。而以此进入门店的客户通过店内的获客触点进入私域客户池

按客户能动性划分：

• 主动：客户主动通过获客触点进入私域客户池
• 被动：客户被好友邀请进入或直接拉入私域客户池

总结一下，在获客层面的场景如下：

• 在小红书、抖音、微博等公域客户池中获客
• 将公众号、视频号这两个“弱连接”私域客户池中的客户导入到“强连接”的私域客户池（好友或社群）
• 通过私域客户池中已有客户的裂变引导新客户进入私域客户池
• 通过门店的获客触点引导新客户进入私域客户池

2.2 沉淀

当客户沉淀到私域客户池后，需要对已有客户做精细化运营，从而达成更高的转化/复购效率。
而精细化运营的抓手就是客户的行为分层。而客户在私域客户池中的行为分为两个方面，即互动和下单，如下图所示。

在互动层面，客户的主要互动行为有两个，分别是回复和浏览。

• 回复在这里指的是泛回复，包括对于私域运营者所发内容的回复和与私域内其他客户的沟通，体现了客户对于私域运营者所发内容及品牌的强烈关注与好奇。根据客户回复的渠道，可分为私聊、社群和公众号
• 浏览虽然无法体现出客户对于私域运营者所发内容的强烈关注与好奇，但是距离实际的转化/复购动作更近了一步。根据客户浏览的内容，可分为公众号、落地页、商品详情页
• 客户存在回复+浏览的双重互动行为。同时，针对有回复及浏览互动的客户还需要根据其互动的频次、时间等做进一步分层

在下单层面，客户只有这一个动作，但是根据客户下单的时间维度、价格维度和商品维度同样可以对现有客户做分层。

• 互动和下单对于客户分层来说是两位一体的。根据客户的这两种行为，可以对私域客户池中的每一位客户构建客户画像，以便更有针对性的做出精细化运营动作。

2.3 触达

对私域客户的触达是一个范围很广的话题，我们按照触达渠道、触达内容、发送方式、内容类型、触达人员五个层面分解一下。

• 触达渠道指的是私域运营者通过什么样的渠道触达私域客户，目前可分为私聊、群聊、朋友圈、公众号、小程序 push。几种渠道各有侧重，论触达能力显然是私聊和群聊最强；朋友圈和公众号传播范围更广；小程序离转化/复购距离最近
• 触达内容指的是私域运营者以什么样的内容触达私域客户，目前可分为公众号文章、落地页、文字、图片、视频号卡片。几种内容各有侧重，公众号文章和落地页适合大体量内容且利于传播，二者大体类似，但落地页能够更个性化；文字和图片更直接，适合少量内容，同时客户接受触达的链路更短；视频号卡片则是以短视频的形式，与公众号文章相比属于客户获取信息方式的差异
• 发送方式指的是私域运营者以什么样的方式将内容发送给私域客户，目前可分为单发、群发。在这里群发是站在私域运营者的视角，即同时发送给大量私域客户，不等同于与触达渠道中的群聊，也可以通过私聊的方式发送
• 内容类型指的是私域运营者向私域客户所发内容的类型，目前可分为营销类、服务类。特殊说一下服务类内容，服务类内容指的是抽象客户常见问题整理出答案集，方便私域运营者快速完成客户服务工作。两种内容类型与上述发送方式是高度相关的，服务类内容通常采用单发的方式，营销类内容通常两种方式都有采用
• 触达人员指的是前文所述的“私域运营者”究竟是谁。对于基于门店的新零售行业而言，在私域运营方面有两大模式，一种是总部中心化运营，另一种是门店端分布式运营。很好理解，前者在其品牌总部设立私域运营团队，由该团队负责全国所有门店的私域运营工作；而后者则将该工作放给各个门店的店长或专属私域运营人员。前者的优势在于保证品牌的运营动作高度统一，后者的优势在于离客户距离更近。那么反过来讲，对于总部中心化运营而言如何拉近与客户的距离、对于门店分布式运营而言如何保持全国门店的动作统一则是亟待解决的难题
• 对于五个触达的层面，要结合客户画像、触达目的以及现有资源灵活组合使用

2.4 转化/复购

谈到转化/复购部分，恭喜你，你前面的私域运营动作全部生效，即将收获一个订单或者以零成本获取一位新客户了。

对私域客户触达的最终结果只有两个：失败和成功。对于成功而言，情况很多具体如下：

转化：

• 引导新客户完成首单
• 引导现有客户裂变新客户

复购：引导老客户完成复购

所以在这一部分，我们转化和复购一起谈。也比较简单了，前面的获客沉淀触达是手段，现在的转化/复购就是目的；前面的获客沉淀触达是过程，现在的转化/复购就是结果。

• 对于转化为新客户而言，仅需做好客户画像重新沉淀触达即可
• 对于转化为首单而言，除了做好客户画像外，还需要为客户提供下单的渠道。这里的转化为首单，意思是客户产生了下单的想法，这个想法十分短暂，需尽快用最短的路径让客户完成下单；对于引导老客户完成复购同理

2.5 管理场景

这里的管理场景，根据管理对象可以划分两大维度，分别是人和物。

• 对于人来讲，管理的对象分别是私域客户与私域运营者。前者聚焦于客户画像的构建，后者聚焦于运营及服务动作的管控
• 对于物来讲，管理的对象分别为素材和商品。前者是私域运营的生产资料，后者是私域运营所要达到的目的载体
• 通过对于人与物的协同与管理，由生产资料交由私域运营者产生运营动作、客户动作完善客户画像、客户画像指导生产资料和运营动作，以此产生正向循环，最后指向商品这一最终结果。这一关系如下图所示

三、产品设计

在介绍基于门店的新零售行业 SCRM 能力以前，应当指出的是，微信开放能力的边界“原则上”决定了 SCRM 的能力的边界。

为什么是“原则上”？

因为 SCRM 产品可以直接调用微信开放能力以满足用户的需求，但是如果相关能力是微信开放能力之外的，我们可以借助一些其他的手段，比如 RPA。

我们观察市面上的 SCRM 产品，在能力边界这个维度可以分为“白产”和“灰产”两个维度。“白产”可以理解为微信的官方合作商，其严格按照微信开放能力的边界和限制的边界定义自己的产品能力；而“灰产”通过使用 RPA 或其他手段，间接上绕开了微信的限制、一定程度上突破了微信开放能力的边界，为用户提供了更多、更强大的能力。

而本文，则站在业务人员的视角，不考虑微信的限制与开放能力的边界，只谈该垂直行业的 SCRM 产品如何定义，至于如何实现还需大家共同的智慧。

3.1 产品架构

对于基于门店的新零售行业 SCRM，共分为 5 层 7 大模块，产品架构如下所示，下面将根据该图由底层向上层做简单介绍。

（1）权限管理 & 企业管理

对于 B 端信息系统而言，最底层一定绕不开权限管理模块。通过抽象出账号池与角色库，通过对不同的角色赋予不同的权限、对不同的账号映射不同的权限实现权限控制，最终实现信息系统内数据与功能隔离。

这里的账号指的是该品牌内使用 SCRM 的账号。很多公司的内部协同工具是企业微信，但并非所有员工都需要用到 SCRM 相关功能，因此在实际设计中除了拉取该品牌企业微信内全部账号以外，还需要控制对于哪些账号启用 SCRM 相关功能。

企业设置则将该 SCRM 系统融入企业的品牌元素，诸如域名、落地页 footer 等。而对于基于门店的新零售行业 SCRM 而言，绕不开的业务场景就是根据门店匹配社群或私域运营者，因此还需在底层维护该品牌的门店池，供上层功能调用。

（2）活码系统

对于“中国式 CRM”而言，绕不开微信生态，而活码系统是将公域客户引入私域客户池的重要功能。

无论是什么样的获客策略，最终都将与公域客户建立好友关系或群友关系（在实际的业务场景中也可以两者兼得）。因此在活码系统的底层是员工活码和群活码能力，前者聚焦于公域客户建立好友关系，后者聚焦与公域客户建立群友关系。在活码系统的上层则聚焦于获客的渠道，诸如渠道活码聚焦于根据不同的渠道获客（展会 A、软文 B 等），门店活码聚焦于根据该品牌不同的门店、基于 LBS 获客。

对于配置和使用活码系统而言，一方面其（可能）调用了该企业的门店池，另一方面其又受到系统权限的控制，而且该功能聚焦于获客、为接下来的私域动作提供了功能基础，因此作为第二个层级。

（3）素材库 & 客户管理

第三个层级是素材库和客户管理两个模块。这两个模块受到权限管理模块的控制、也需要用到企业管理中的数据，因此层级比权限控制 & 企业管理高是理所应当的。客户管理建立在活码系统的基础上、有了活码系统的获客才可以谈客户管理，因此客户管理模块在活码系统之上可以理解。那么为什么素材库要在活码系统的上层呢，没有活码系统难道素材库就无法存在吗？

对于本 SCRM 系统而言，我的理解是在素材配置的环节，由于落地页配置功能的存在，因此需要引用到已经创建好的活码来生成落地页或通过不同的活码来对商城中的数据做微调（可以理解为渠道分销场景），因此素材库的层级高于活码系统。其实素材库和活码系统在理论上来讲是平行的关系，两个模块可以互相调用，具体谁在谁的层级上面取决于最终的产品设计。

聚焦于素材库模块而言，素材库模块支持了图片、公众号、视频号、小程序以及落地页等主流素材。其中落地页既包括可以自定义的空白落地页 （可配置背景图、文案及活码），也包括了一些交互式营销的落地页模板（诸如砍一刀、抽奖转盘等）。对于后者而言还需考虑奖品的核销，一般可以通过商城（包括 SCRM 自有商城能力和关联第三方商城能力）或卡券系统解决。

对于客户管理模块的设计，底层是客户池，用来沉淀私域客户池中的客户。社群是有底层的私域客户构成的集合，因此上层是社群池。由于需要一套标签体系分别为客户和客户群打标签构建画像（客户画像和社群画像），因此标签库贯穿客户池和社群池。

（4）触达系统

有了获客的工具（活码）、有了触达的资源（素材）、有了触达的载体（客户），接下来的工作就是实际的触达动作，就到了触达系统。

在触达系统内部，分为触达的渠道和触达的方式。

触达的渠道包括好友群发、社群群发、朋友圈群发、小程序群发。关于这四个群发想重点解释三点。第一，这个群发是一个泛指、不代表无法实现单独发送，当群发给一个客户时即为单独发送；第二，小程序群发除了通过 SCRM 系统的 API 能力驱动企业自研小程序群发通知卡片外，还可以使用 SCRM 本身的空白小程序发送通知卡片，当客户点击时跳转到正确的落地页即可；第三，企业微信对于群发动作是有次数限制的，但是正如前文所述，我们可以通过一些其他的手段绕开企业微信的限制（比如通过 RPA 模拟单独发送的点击动作）。

触达的方式包括群发任务和自动发送。无论是对于总部中心化运营还是门店分布式运营，管理员都可以通过设置一个群发的任务驱动私域运营团队完成对客户的触达。对于自动发送，无论是营销类场景还是服务类场景都有所使用，诸如客户扫描活码加入私域客户池可以趁热打铁触达一次、回复关键字触达对应的内容等。

（5）数据监控系统

最上层的是数据监控系统。

我们对于客户的触达效果如何衡量？各个渠道的表现如何？哪个素材资源对于私域客户达成我们的目标最有效果？我们有多少客户、多少社群？哪些客户是活跃客户？哪些用户的运营动作执行得最及时？……关于此类的诸多问题的答案，都要在数据监控系统中有所体现，以便对私域运营动作做出及时调整。

3.2 功能结构

综合上述产品架构，简单梳理了一下基于门店的新零售行业 SCRM 的功能结构。考虑到本文只是谈一谈该垂直行业的 SCRM 产品的设计思路，不是需求文档，并且也没有与企业的实际业务结合，因此颗粒度没有拆到很细，仅供参考。

总结

过去几年，SCRM 赛道非常卷，各类 SCRM SaaS 产品层出不穷、各种 SCRM SaaS 公司融资消息满天飞。经历了几年的快生快死后，我们可以看到市面上的很多 SCRM 产品早已销声匿迹。

诚然，SCRM 产品相对同质化， 仅从产品能力层讲大家确实相差不大。而如何在红海市场杀出重围找到破局点，在我看来一个重要的方向就是结合行业 konw how 做垂直型产品（如何选择垂直行业不在本文的讨论范围之内），比如本文所提到的基于门店的新零售行业 SCRM 产品。

基于大家都差不多的 SCRM 产品的基础功能结合抽象垂直行业的最佳实践固化到系统，即通过附带最佳实践经验的系统能力赋能实际业务开展。给业务创造价值的，不是产品本身，而是产品所附带的价值，或是最高效的业务流程、或是更多的线索、或是新的玩法带来的新业务机会。而寻找这个价值、创造这个价值，正是我们每一位产品经理所奋斗的方向，共勉。

本文结合行业通用业务，简单谈了谈基于门店的新零售行业 SCRM 的设计思路，在实际落地时还需要深度结合本公司业务不断细化颗粒度。能力一般水平有限，希望能给大家带来哪怕一点点帮助，这便已经是莫大的欣慰与喜悦，谢谢。

如果想入门金融风险产品的搭建，或许，你可以先从产品类型、产品流程、业务指标体系等方面进行了解。在这篇文章里，作者便进行了总结和分析，一起来看看吧，或许会对你有所启发。

信贷业务流程对很多风控从业者来说既熟悉又陌生，多数人在日常工作中的职能覆盖范围远远达不到全面了解，我们今天来看看金融风险产品入门筑基知识——产品类型&产品流程。

一、产品类型

信贷产品通常分为无抵押贷款和抵押贷款两种。

以下是产品类型示例图：

1）无抵押贷款

又称无担保贷款，或者是信用贷款。不需要任何抵押物，只需身份证明，收入证明，住址证明等材料、向银行申请的贷款，银行根据的是个人的信用情况来发放贷款，利率一般稍高于抵押贷款，客户可根据个人的具体情况来选择贷款年限，然后跟银行签订合同，有保障。

2）抵押贷款

又称“抵押放款”。要求借款方提供一定的抵押品作为贷款的担保，以保证贷款的到期偿还。抵押品一般为易于保存，不易损耗，容易变卖的物品，如有价证券、票据、股票、房地产等。贷款期满后，如果借款方不按期偿还贷款，银行有权将抵押品拍卖，用拍卖所得款偿还贷款。拍卖款清偿贷款的余额归还借款人。如果拍卖款不足以清偿贷款，由借款人继续清偿。

二、产品流程

以下是产品流程示例图：

1. 获取客户

1）线上：APP、H5、PC等

目前市面上的线上贷款产品种类繁多，客户可以通过身份信息在贷款平台上进行认证并全程线上操作的贷款方式，而现在的线上贷款方式基本上是通过征信平台对个人信誉度进行综合审核后下款。

2）线下：门店、地推等

银行线下贷款项目主要是常规的银行借贷，必须符合一定的贷款条件并向银行申请并有银行对资料审核并下款。

3）申请流程不一样

不同的贷款产品和贷款方式贷款额度也不同。

4）客群资质有差异

通过对不同风险的客群实现差异化的定价、差异化的利率服务，以实现最优的资产配置。

5）客户画像

在了解客户需求和消费能力，以及客户信用额度的基础上，寻找潜在产品的目标客户，挖掘用户的人口属性、行为属性、社交网络、心理特征、兴趣爱好等数据，经过不断叠加、更新，抽象出完整的信息标签，组合并搭建出一个立体的用户虚拟模型，即客户画像。

2. 申请贷款

1）进件要素确定

将申请贷款的各种资料证件，如身份证明、征信报告、居住证明、工作证明、收入证明、房产证明、营业证明等，确认真实性后提交到贷款公司或银行的系统里。

2）风险数据获取

利用真实的金融贷款数据，对贷款群体进行数据分析，从中获取直观的数据了解贷款群体，并使用机器学习算法，构建贷款风险预测模型，对贷款人进行预测，作为是否对其放贷的依据。

4）风险模块申请流程设计

风险模块申请流程可以说是信贷产品生命周期中的第一步，用户通过账户注册、提交个人信息、选择产品等。

3. 审核贷款

1）贷前策略制定

贷前策略制定是为了有效覆盖风险及提高收益。一方面是确定坏客户并拒绝放贷，另一方面是确定好客户并通过贷款申请及确定额度，在放款前做到避免资损。

2）申请评分卡（A卡）

侧重贷前，对授信阶段提交的资料赋值的规则。一般可做贷款0-1年的信用分析。

申请评分卡是对一系列用户信息的综合判断。随着可以收集到的用户信息变多，授信决策者不再满足于简单的if、else逻辑，而是希望对各个资料赋予权重和分值，根据用户最后综合得分判断风险，通过划定分数线调整风险容忍度，评分卡应运而生。

3）审批流程设计

信贷经办人对借款人提供的资料进行审查，审查借款人填写的基本情况是否属实，所提供的资料原件、复印件是否真实有效，申请的贷款金额和期限是否符合政策规定；同时还对借款人的信用记录进行审查。符合条件的，予以批准通过，发放贷款。

4）授信&定价

授信定价是银行在成本收益的基础上，运用某种办法确定对客户授信业务的综合收取的费用收入。

5）外部数据接入

外部数据接入是为了有效降低业务研发成本、减少运转时间，并提高业务效率，去除不必要的流程和障碍，实现组织的敏捷、技术的敏捷、服务的敏捷。

4.发放贷款

1）贷中调额

通过记录、分析客户使用贷款的一系列行为轨迹，以及贷款使用过程中客户征信等信息的变化，进而进行贷中授信额度管理。

2）贷中监控&预警

风险监控是一个持续的过程，比如跟踪评估企业或组织风险，并根据风险监控中发现的问题进行策略调整与优化。如果能在风险发生之前进行检测与预警，就可以减少企业在风险来临时的损失。

通过建立预警指标数据集市，预警规则，预警方式（如邮件），以便快速监控指标有效性变化，及时预警。

3）审批流程设计

业务申请提交后，开始审批流程，包括审查、审批、批复登记、登记合同、增信措施（抵质押权或担保）的落实、以及放款，对于不同风险客群做差异化处置。

4）存量客户运营

一方面是为了对达标客户的经营和维护，防流失；另一方面是为了对临界、潜力客户的挖掘，资产提升。

5）行为评分卡（B卡）

侧重贷中，对贷后可以收集到的用户信息进行评分的规则。申请人有了一定行为后，有了较大数据进行的分析，一般为3-5年。

在贷款发放后，通过收集用户拿到钱后的行为数据，推测用户是否会逾期，是否可以继续给该用户借款。例如用户在某银行贷款后，又去其他多家银行申请了贷款，那可以认为此人资金短缺，可能还不上钱，如果再申请银行贷款，就要慎重放款。

5. 回收贷款

1）催收策略

根据逾期客户的不同态度和行为，针对不同类型的客户，采用不同的类型策略进行催收，从而达到催收目的。

2）委外管理

催收政策的制定，将不良贷款项目委托给有相应资质的第三方催收公司进行催收；以及对催收运营团队管理。

3）催收评分卡（C卡）

侧重贷后，对已逾期用户未来出催能力做判断的评分规则。对数据要求更大，需加入催收后客户反应等属性数据。

催收评分卡是行为评分卡的衍生应用，其作用是预判对逾期用户的催收力度。对于信誉较好的用户，不催收或轻量催收即可回款。对于有长时间逾期倾向的用户，需要从逾期开始就重点催收。

4）资产分析

对企业经营资金和专项资金的来源和运用情况所进行的分析。

三、业务指标体系

业务指标是指对业务进行精细化分类后，可针对某一具体事物或行为进行量化描述的数值。一个好的业务指标体系，可使帮助管理者对业务有效进行数据化的管理，通过数据对业务进行监控，衡量，以及拆解。更多内容不在本篇展开详解。如有疑问，评论区随时交流探讨。

在不少公司里，需求分析师、产品经理、业务分析师这些岗位是有不同的差异的。同样，有的人工作数年，还是在需求、原型中打转，感觉自己都不像是一个真正的产品经理。这篇文章，作者为我们分析一下，业务分析师和产品经理，到底有那些差异。

首先我们要明白：产品经理这个职位确实挺独特的，因为每家公司对他的定位都有自己的范畴，这其中最容易出现的问题就是将产品经理与业务分析师两者混淆在一起。所以今天我们就来比较一下产品经理和业务分析师这两个角色的不同之处，以及对我们的启发。

从大体上来说虽然这俩职位有区别，不过有些技能还是很相似的。这一点上在公司的职位名称上也能看出，比如有的公司会把业务分析师叫做业务需求工程师，有的干脆就叫产品经理。不过不管叫什么，这两个角色的工作本质都是生产让客户满意的产品。

具体来说让我们从三个方向来对比下（结论在第4点）：

一、岗位定位

产品经理

产品经理是负责整个产品生命周期的管理和决策的人员。他们负责制定产品战略、定义产品愿景和目标，并与多个团队合作，包括设计、研发、市场营销等。产品经理需要对市场需求和竞争环境进行调研分析，确定产品的定位和特点，并制定相应的产品规划和路线图。他们需要协调不同部门之间的合作，并负责产品的上线、推广和运营。

从最鲜明的特征上来说产品经理更多是面向外向的。这意味着他们要更多与客户互动，并着眼于市场来评估机会。他们还负责找到最紧迫的问题来修复，并确保团队有解决方案。

产品经理是产品整个生命周期内产品路线图的所有者，他们需要确认导致产品成功的问题的答案是什么？例如：

• “产品的发展方向是什么？”
• “客户要求什么？”
• “公司正在做什么来为客户提供他们想要的东西？”

业务分析师

业务分析师通常是从组织内部出发，专注于分析和评估现有业务流程、系统和实践，并提出改进建议。他们通过与具体业务（利益相关者）沟通，收集需求并定义业务需求规范，与开发团队合作，确保产品能够满足业务要求。业务分析师还负责评估项目的可行性和效益，并在实施过程中提供支持和指导。

换句话说业务分析师通常是内向的，他们更专注于现有框架下（记住这几个字后面有提到）正在发生的事情。也就是他们要评估内部业务流程，看看他们如何根据客户和市场的需求，最好地支持产品经理的要求。

同时业务分析师还要与工程团队合作，从功能用户的角度确定如何解决产品问题。他们评估内部业务挑战是什么，技术限制是什么，已知风险是什么。

二、市场需求

看完了定义我们再从市场需求上进行分析。

产品经理

产品经理需要密切关注市场动态和客户需求，并根据市场需求制定产品战略。他们要考虑市场竞争，了解用户的期望和反馈，并通过不断的市场调研来识别机会。产品经理需要对整个市场环境有敏锐的洞察力，并将其转化为具体的产品功能和特性。

业务分析师

业务分析师主要关注组织内部的业务流程和系统。他们需要了解公司的业务目标和挑战，并通过分析现有业务流程，提出改进方案以提高效率和降低成本。业务分析师通过与利益相关者沟通，收集需求并定义规范，确保产品能够满足业务要求。

我们可以总结在市场需求上这两者最重要的区别在于它们如何支持产品：产品经理通常需要专注于寻找产品有价值提升的方面，而业务分析师需要专注于寻找来提高内部的效率的维度。

三、分工

产品经理

产品经理在产品开发的不同阶段扮演不同的角色。在产品定义阶段，他们与团队合作确定产品的愿景和目标，并制定产品规划和路线图。在产品设计阶段，他们与设计团队合作，制定产品的用户界面和用户体验。在产品开发阶段，他们与研发团队合作，指导开发过程并确保产品按时交付。在产品推广和运营阶段，他们与市场营销团队合作，制定推广策略和运营计划。

业务分析师

业务分析师的工作主要集中在分析和评估阶段。他们负责收集和整理需求，并将其转化为详细的业务需求规范。在系统开发过程中，他们与开发团队密切合作，并提供支持和指导。业务分析师还负责评估项目的可行性和效益，并在实施过程中进行业务流程改进。但是整个环节中更多是在一个现行的框架下去进行改造与升级，而不能脱离本框架去迭代。

例如由产品经理来确定立项要新起一个OMS系统来取代ERP中的订单管理模块，但是需求分析师只能说在用户使用ERP的订单模块有什么问题，需要做哪些迭代来优化而不能跳出使用ERP系统的这个大前提框架。

四、对现阶段产品人的启发

通过上面的对比我们能看到：虽然作为一名业务分析师非常像产品经理的工作，但是如果你希望有更高层级的提升与职业发展，下一步成为一名产品经理是显而易见的。

但是实际上来说反观我们绝大多数同学，我们的一个问题就是好像只专注于我们自己领域的问题从而两耳不闻窗外事，在工作形式也就是等待别人给我们把一个业务问题拆解到个人。

例如需要保障618大促，我作为订单系统产品，需要在销售侧这里做什么，而他作为补货系统的产品，在补货这里他要做什么。

所以以我个人的视角来看绝大多数的产品人其实都是在扮演业务分析师的的角色。

那这样的话其实我们的可替代性是非常强的，因为不是所有的问题都会有一个人提前帮你拆解好，说你在你这个领域到底要做哪几件事情来配合。

其实在现在这个阶段情况下，企业更需要的人才是我不懂怎么分工，我只希望你告诉我当前我的企业出现了什么问题？你能怎么通过你的数字化建设能帮我解决这个问题，我不关心它到底属于什么问题，我需要的是你给我一个方案。

这个方案决不能是在现行框架下的小修小补而是要面对企业外部的客户的完整方案，这才是真正的产品经理。

综上所述，我们清楚的理解了产品经理和业务分析师在岗位定位、市场需求和分工方面存在的区别：产品经理更关注整个产品生命周期的管理和决策，注重产品战略和市场需求；而业务分析师更专注于分析和评估现有业务流程，提出改进建议以提高效率。

而对于我们个人来说，我们真正要做的就是快速地从业务分析师的角色跳出来，成为真正的产品经理！

如何做中国SaaS海外营销？营销需要考虑的内容有很多，包括产品定位、用户购买等，本篇文章将从5个方面为你分享，希望能对你有所帮助。

分享人介绍

Zheng，拥有超过7年的北美ToB产品营销经验，目前在一家位于硅谷的企业AI软件公司担任PMM职位。

作为联合创始人，Zheng曾成功推动属于两个不同细分赛道的SaaS产品从0到1的增长。其中一个是针对政府和企业的Building Energy Modeling平台BuildSim —— 它与美国能源部等重要客户达成了合作。

另一个是面向创作者的弹幕工具产品Dmooji，产品的活跃用户达到每周3万以上。他熟悉北美市场的Go-to-market策略、销售、内容营销，及PR方面的工作。

他对于AI、工具产品、SaaS和拓展海外市场等领域充满热情。

一、中国SaaS出海，需要关注的三个基础工作

大家好，我现在在一家北美的AI SaaS公司担任PMM的角色（Product Marketing Manager）。之前，我和几位技术合作人一起创立了一个建筑耗能智能管理SaaS公司BuildSim，也是主要面向北美的企业客户的。

我平时也会和有兴趣出海到美国的中国团队交流。我现在也在Bridgy平台上和SaaS公司的创始人合作，帮助他们更好地制定和执行在北美的营销策略。

在频繁的交流中，我发现中国SaaS出海时可能会忽视三个基础工作。而在北美做任何的有投入、成体系的营销和推广动作之前，我都建议大家先把这些基础工作做到及格以上。

1. 第一个基础工作是合规

北美的所有公司，不论规模大小，对于SaaS产品都非常注重合规性。深度合规是一个非常贵的长期工程，但是每个SaaS工具都要做到最少限的及格。

我推荐一个名为Vanta的SaaS（https://www.vanta.com），它们能提供快速且成本较低的合规解决方案，大家可以看一看了解一下。

2. 第二个基础工作是确定自己的品牌定位

北美的SaaS市场发展相对成熟，虽然近年来的发展速度可能不及中国，但在各个细分领域，甚至包括现在刚出现的AGI相关应用，几乎所有用户案例都有相应的SaaS产品。可以帮助我写邮件、回帖的SaaS插件，我自己就安装了4、5个。

在北美，SaaS的同质化现象真的是挺严重的；而打开差异化的一个重要细节就是品牌。如果想在北美市场推出SaaS产品，我建议在早期就开始思考品牌定位。

包括但不限于：是否要设计一个出色的标志？产品名是否要起得比较美国化或直接明了。

例如：“Workday”这样的名字一听就知道是干什么的。

3. 第三个基础工作是本地化营销的准备工作

我说的“本地化营销”并不是指根据当地需求来调整产品的设计。大家都是很优秀的创始人和产品经理，产品功能上的本地化适配大家肯定已经考虑到了。我定义的“本地化营销”主要指的是在营销上话术措辞和策略的本地化调整。

举个例子。据我了解，中国的SaaS已经有一些常用的话术了。比如“数据大后台”、“大中台小前台”以及“拦腰战法” —— 我听国内创始人和我说这些的时候，我是很难理解的。一些措辞、概念，虽然可能在国内很常见，但北美客户很难理解。

我建议出海SaaS的创始人花一些时间与当地的销售团队交流，了解北美的产品和营销策略的实际做法。不要单纯地翻译国内的话术和策略，而是要将其转化为适应当地市场的方法。

例如，我们可以说“我们拥有统一的数据源，可以供美国的一些产品调用”，这就比直接抛出“数据大后台”这个概念要更平易近人一些。

接下来，我会进入本次分享的主题，具体聊聊在营销实操中我自己踩过的一些坑，和总结的一些经验教训。主要分为冷启动、准备销售会议、参展和赋能销售四个部分。

二、从家人和朋友开始，找到属于自己的champion

Champions往往是我们产品的终端用户，所以可以体验到我们产品是不是真的好用，并在使用我们产品的过程中实际投入时间、提供反馈并产生感情。

如果产品真的好用，他们会帮助我们在他们的公司部传播，并促内成最后的销售。我们最开始的champion，也是在创始合伙人的人脉网里找的 —— 比如学长、学姐和朋友，他们在相关行业里工作了一段时间，更符合理想的champion画像。

创业最开始，就是靠家人和朋友嘛。当然，我们也通过社交网络，主要是LinkedIn来寻找人脉之外的潜在leads。去找到可能使用我们产品的中小型公司中具有特定职位头衔的人，例如中层管理人员，然后给他们发送邮件，告诉他们我们的产品是做什么的，并提供免费试用的机会。

我们的主要目的是在第一次接触后，他们愿意尝试我们的产品，并可以给我们一些产品反馈，从而建立更深厚和频繁的交流关系。

假如我们有机会和champions的公司进行销售会议，我们也希望champion和“内线”一样，告诉我们谁是真正的决策者，参会人员中有哪些人会对我们的产品有意见或是疑虑，以及大概的购买预算等。

在会议结束后，champions也可以告诉我们大约何时决策人会做出决定，以及帮助我们估计客户会购买我们的产品的概率。

在我之前成交的销售订单中的大部分，背后都有champions的帮助。我参加过一个孵化器叫techstars，他们给了我们和champions联系的一个模板，我一直在使用 —— 首先发送给家人和朋友，然后再发送给我们在LinkedIn上找到的潜在champions。

我也把这个模版分享给大家。同时，LinkedIn上有一些销售工具，可以以很低的成本每月群发给一些目标行业、目标客户和特定职位头衔的人，比单纯地群发邮件效果要好得多。

给潜在champion发送的cold call邮件模版

三、个性化、视觉化你的材料，带上你的技术专家赶赴销售会议

关于销售会议，每个人可能已经总结出自己的一套方法了。我想补充四个要点供大家参考。

1. 准备个性化的one-pager，以便在会前发给参会的人

如果是线下的销售会议，我建议把one-pager打印出来，发放纸质版本。销售会议的信息密度是很大的，如果你进行了具体的产品演示或者介绍了很多，那在会议结束后客户可能对内容印象反而不深刻。

而one-pager能起到一个很好的预览和recap的作用，重点强调你希望客户记住的要点。

哪怕是面对同一家客户公司，我也会根据不同的销售会议和不同的参会人设计不同的one-pager布局。

我们可以看下面这两个例子：

• 左边的one-pager是针对高层管理者的，所以我会放一些关于市场规模、我们公司的价值理念和投资人的内容，还有我们已经有了多少客户和客户的logo
• 右边的one-pager，是针对日常使用我们产品的终端用户的，所以你会看到很多产品的实操界面截图，来展示我们的软件是什么样子的，与哪些软件进行了集成，还有一些其他终端用户的背书

比如我们的一部分用户是学校，所以面对学校的时候我会在one-pager上放一些来自大学教授的好评来给我们背书。

Zheng在BuildSim时期制作和使用的one-pagers

这些one-pager都是个性化的，需要营销人员细心地去调整和准备。相比起简单地发放一本厚厚的通用版本资料，根据参会人的职位发放不同的one-pager并夹上你的名片，对会议的效果和他们对你的印象都会加分。

2. 为自己准备好小抄（message hierachy）

我给大家看一下我们现在产品用的小抄格式。具体的话术，每个产品都需要自己去撰写的。最重要的是左边的框架类目，也就是小抄必须要包含什么。

Zheng的销售会议小抄模版

小抄制作的起点，是定义清楚销售会议中可能出现的Target Audience，是CTO，COO，VP of Data Analytics还是谁；这个人在决策中是buyer的角色，influencer的角色，还是其他角色？

然后根据这些Target Audience的特点，他们关心的不同话题和利益点，结合产品的特点拟定对应话术，覆盖包括产品headline、产品介绍、解决什么问题、解决效果、差异化和证据支持这些重要方面。

最好是每一个Target Audeince都有一个专门的小抄。当你的某个参会人问你问题的时候，你就能根据这个参会人属于哪个Target Audience类型，快速跳转到对应的小抄话术，进行一个有针对性的有效回答。

整理完话术以后，标黑最能体现价值的话术点，争取在销售会议中（就算没有被问到也找机会）提及。你可以把这个小抄投屏在自己的屏幕上，随时看着做参考。

3. 带上技术人员

尤其是在客户那边有CTO、CIO或是其他中高层技术人员出席的时候，如果在桌子这边也有自己的技术人员，那场面就会轻松很多。

我自己不是技术出身，所以当独自带领销售团队前往客户，又被问到一些技术细节的时候，就可能会卡壳 —— 如果我说“等我回去问一下我们的技术”，其实会对我们的专业形象和说服力有一些影响。

最好的办法，就是让我们自己的技术人员去直接回答与技术有关的问题。当然，需要事前对技术人员做一些培训，让他们的回答不至于陷入技术专业细节而显得晦涩难懂。

等到和技术人员一起销售的次数多了，销售就能总结出一些经常会被问到的技术问题，和参考回答。这样在一些比较前期的会议中，销售就也能自己应付大部分技术问题，不至于让技术人员花费太多时间在销售会议中。

4. 准备好battle card，用更视觉化方式传达信息

销售会议时，来自客户的经典的提问总会出现：我现在已经在用/考虑在用XXX（竞品）了，你们和它们的差异在哪里呢？

这个时候如果我们开始讲一些产品和技术的细节，虽然全面和准确，但客户的高层会比较快地失去兴趣。最好的方式就是准备视觉化的比较，比如下面的battle card。

Zheng的battle card模版列举出关键的比较维度，在维度上用harvey ball给自己和竞品打分和比较，然后在右边标注一些重要的细节。

这种视觉化的方式，在销售会议中更容易简洁高效地传递信息。所以如果我们已经知道了客户可能关心的问题，可以先准备一些视觉化的答案，在客户问到的时候调到屏幕上，达到更好的效果。

四、参加展会的高效薅羊毛技巧

参加展会时，我认为最重要的是明确参展的目标。我相信很多初创公司主要是希望通过参加展会，来接触和获取潜在的客户。

根据我的经验，在北美的展会中通过租用一个展台，通过展台设置和产品介绍来接触更多的客户，效果可能会不达预期，尤其是在那些“品牌”和“高手”云集的大型展会。

当然，除非你有足够的资金，愿意花费几十万美元来打造一个非常非常引人注目的展台。然而，来展台的大部分人，是为了拿一些礼品或者简单浏览而来，他们会在你的展台前停留的时间不会超过30秒。

效果更好的其实是能够参与展会中的panel讨论和圆桌会议 —— 在这样的对话中，你能获得大且有效的曝光，并和同行以及客户建立有意义的联系。

这需要一些实际的准备，比如需要提前两到三个月去展会官网查看主题和日程，并关注展会正在邀请的嘉宾类型。无论展会的规模大小，主办方通常都会征集panel和圆桌会议的发言者。

你可以直接申请并分享你的想法，假如你被选中，那你就可以官方的大舞台上介绍你们公司的产品，或者提出一些独到的见解。

当然，被选中成为大型会议的发言者的难度是比较大的；但在中小型会展中，被选中的概率是相当大的。还有一个更高效的方法，可以获得参会人的联系方式。

我在北美发现一个有些“灰色”的方法。无论是否决定参加某个大型展会，公司都应该在社交媒体上宣传自己将要参加。

然后很神奇的，很快就会有第三方的数据公司联系你，告诉你他们可以提供这次会议所有参会者的名单，还有赞助商的名单，包括他们的姓名、职位和联系方式。数据公司可能通过电子邮件或电话向你提供这些信息 —— 我也不知道他们是从哪里获取的，但价格相对较低。

有一次大约1700多美元，就能获得1万到2万多个行业相关的联系方式。这个名单的数量和质量远远超过你在展会上可能收集到的名片的数量。

基于这个名单，你可以进行后续的邮件营销活动或者其他的宣传活动。在联系时，你甚至可以直接告诉潜在客户方，你是因为他们参加了某个展会，所以你才和他们联系以便分享相关的内容。

对于他们来说，因为每天要与很多人交流，收到很多人的名片，所以他们可能根本记不清楚是否在展会上曾见过你或与你交谈过。这个方法是获得参会者联系方式的一个快速捷径。

一般来说，我们的目标是在1-1.5万美金的预算内，获得25个合格的潜在客户leads，然后根据这样的大致标准来估算参加展会的成本。

当然，这个标准是针对我们公司的产品和大型的实体展会，不同的产品和不同规模的展会，可容忍的成本也会不同。如果你的目标是了解潜在客户最近的业务策略，也可以参与展会。

在展会现场获取他们的宣传资料，与他们交谈，询问他们在这段时间内最重要的优先事项是什么，他们在寻找什么解决方案或产品。

通过这样的交流，你可以获得对你的产品和市场营销策略的反馈。

五、判断客户购买意愿，把销售成本和时间花在刀刃上

在实际的销售中，我觉得最容易发生问题的地方是在销售的后期 —— 当客户已经对我们的产品类型很感兴趣，但是还不确定是不是要买我们的特定产品的时候。

我们觉得客户还挺有兴趣的，但还没有下单。这个时候我们能不能鉴别出来哪些人是真的可能买？是不是要花更多的时间、在什么时候跟进催单？

这些问题是很重要的。我觉得鉴别客户成交意愿的第一个好用的方法，是在进行销售会议或产品演示之前发送一个短暂的30秒到1分钟的调查问卷，给我的潜在客户的决策人或champion。

其中包含两个问题：

• 您目前面临的最大问题是什么？您的公司希望解决的问题是什么？
• 您是否已经使用过其他竞争对手的解决方案。

通过对这两个问题的回答，我不仅可以根据他们的需求定制产品演示，更能看到我们的客户是不是ready-to-buy。

当我们的潜在客户能够清楚地表达他们公司目前面临的问题，而不是说不清楚公司到底有什么问题的时候，客户的成交意愿会更高。

如果客户已经在使用我们的竞品，那么最终成交的概率也会更高，因为客户已经考虑过转换或尝试不同的产品。第二个方法就是通过qualification guide来给客户的意愿强烈程度评级。

我现在的qualification guide会分为几个大的板块，大概是20个问题。我们需要在销售会议前，或是会议中逐渐收集信息，来帮助我们回答这些问题。

一般来说，比较重要的板块是 “Business Value” —— 评估我们产品的有无、质量和效率，会不会对客户公司造成实际的经济上的影响，影响有多大。

也可以有一些板块是评估“购买流程”，看客户决定采购的流程会不会很长、很复杂。如果在20个问题中，客户的回答能给14-15个积极的信号，那这个客户的成交概率就是比较高的。值得销售花更多的时间和精力去跟进。