在如坠冰窟的2022年过去之后，生鲜电商行业似乎看到了久违的曙光。带来希望的平台，则是过去一年历经坎坷的盒马。 近日，盒马CEO侯毅发布全员内部信，宣布了一系列好消息：盒马新零售已经进入成熟期，旗下各业态已完成200门店布局，主力业态盒马鲜生更是率先实现盈利。

不少玩家在进入生鲜电商赛道之后都遇到了发展上的阻碍，这让业内人士禁不住思考起相应的问题，即生鲜电商玩家们究竟可以采取什么样的模式？企业们又该如何解决盈利难等问题？本篇文章里，作者便针对盒马模式与生鲜电商行业当前的发展进行了拆解和分析，不妨来看一下。

在如坠冰窟的2022年过去之后，生鲜电商行业似乎看到了久违的曙光。带来希望的平台，则是过去一年历经坎坷的盒马。

近日，盒马CEO侯毅发布全员内部信，宣布了一系列好消息：盒马新零售已经进入成熟期，旗下各业态已完成200门店布局，主力业态盒马鲜生更是率先实现盈利。

从过去两年的动态来看，盒马能实现盈利实属不易，甚至出乎不少人的预料。

2021年1月阿里进行组织架构调整后，盒马升级为经营责任制，阿里不再无限期输血，后者必须自负盈亏。去年3月，盒马被传出将独立IPO的消息，估值约为100亿美元，不及市场预期。

然而，在蛰伏一段时间之后，盒马悄然迎来反弹、走向盈利之路，属实是生鲜电商行业的一股清流。

实现盈利的背后，盒马究竟做对了什么？盈利之后的路又该怎么走？盒马模式能不能为生鲜电商行业带来新的启示？带着这些疑问以及对未来的希冀，我们或许需要好好梳理一下盒马，以及整个生鲜电商行业的发展状况。

一、盒马盈利的两个关键词，供应链、自有品牌 盒马盈利的秘密，其实已经写在了侯毅的公开信上。

侯毅表示，盒马接下来有几个主要任务：实施精细化运营、打造好商品。在价值研究所看来，精细化运营和商品力，分别对应供应链管理和自有品牌建设这两个经营环节——做好这两件事，也是盒马在过去一年实现盈利的法宝。

首先，供应链是零售行业的命脉，盒马也早就意识到自建供应链的价值。

有报道指出，盒马计划全国八个核心城市兴建供应链中心，预计未来1-3年内陆续落成。去年7月，位于武汉、成都的两座供应链运营中心已率先投入使用。

根据盒马供应链中心负责人郝京彬的说法，这两座运营总投资近20亿元，都配备了多温层冷链仓、加工中心和中央厨房，可以覆盖华中、西南地区近100家门店的需求。

2021年5月，盒马还宣布上线 “盒马X加速器”，向合作供应商开放基础设施、研发资源，共同搭建供应链。在“盒马X加速器”上线之后，盒马给合作伙伴提供了“5个0”优惠措施：0启动资金、0合作门槛、0渠道费用、0退货成本和0元销售礼包，目的是在短时间内尽可能笼络优质供应商。

自建供应链对根基薄弱的盒马来说意义非凡—— 不仅可以加强对上游采购、加工环节的掌控力及保证商品质量，还可以优化物流配送流程，提高门店运营效率和降低物流成本。 这个道理，曾在京东工作多年，一手推动了首座亚洲一号物流中心落成的侯毅，当然了然于心。

其次，当供应链变得成熟之后，孵化自有品牌就变得顺理成章。山姆、好市多、Costco等外国品牌的成功经验也表明， 提高自建品牌比例既能提高品牌辨识度和差异性，也能和供应商深度绑定，强化对上游供应链的控制。

盒马的自建品牌之路，始于成立那天。2016年首店开业时，盒马就推出了第一款自有品牌盒马五常大米，时至今日仍是各大门店的畅销商品之一。在随后几年，尤其是山姆凭借一众爆款商品走红网络之后，盒马也加紧搭建自有品牌矩阵，自有品牌占SKU的比例不断上升。

2019年，时任盒马全国标品采购总经理赵家钰透露，盒马自有品牌占比达到10%，涵盖大米、蔬菜、乳品等10多个品类，商品SKU接近1000个。到2020年底，赵家钰再次接受媒体采访时表示，盒马的自有品牌占比已经翻了一倍，SKU总数超过6000款——要知道，入华二十多年的山姆自有品牌占比也才不过30%。

侯毅在2020年还曾表示，他的目标是将自有品牌占比提升至50%，在未来两年内达到“至少一半商品是外面买不到的独家商品”的效果。

打开盒马APP就能发现，在乳品、烘焙、冷冻速食食品等品类上，盒马自有品牌商品都出现在了显眼位置，SKU数量不低，且大部分商品都获得系统的流量倾斜，销量也是名列前茅。尤其是盒马烘焙工坊的出品，人气逐渐赶上山姆等竞争对手。

虽然盒马还没有像山姆一样成为小红书、微博等社交平台的顶流，但盒马原标商品已经建立起了固定的客户群和品牌认知度。自有品牌的发展壮大，更为盒马重点开发的X会员店做好了准备。

不过需要注意的是，如今实现盈利的只是盒马主力业态盒马鲜生，侯毅的公开信并未透露盒马奥莱、盒马X会员店还有去年主动收缩的盒马邻里等业态的经营状况。

另一个不确定因素在于，和其他生鲜电商平台一样，盒马鲜生也吃到了疫情封控带来的红利。

早在2020年初疫情爆发阶段，盒马就尝到了需求暴涨的甜头。根据官方数据，2020年一季度盒马全国门店的线上交易额均出现上涨，春节期间的总销售额更是同比激增2.8倍。随后两年，各地散发疫情不断，生鲜电商的需求也是整体走高。侯毅本人也承认，疫情的爆发充分说明，机会留给了有准备的人。

然而，如今的防疫政策已经发生很大转变，消费者的态度也可能发生变化。艾媒咨询的报告就指出，高达75%的用户表示，疫情封控是他们提高生鲜电商平台复购率的首要原因；另有56%的用户表示，不会放弃线下购物习惯。

总而言之，在新十条出台，疫情防控措施进一步优化之后，消费者的需求是否会出现下滑，还有待观察。

面对种种不确定性，盒马首先需要思考的问题是实现盈利后，扩张战略是否应该作出调整： 是继续增开线下门店，向陌生的城市进军，还是先稳住当前江山，控制成本支出？

这个两难问题，侯毅迫切需要找到答案。

二、烦恼仍未解决，规模与成本的矛盾如何协调？ 扩张还是收缩，要规模还是要利润，是所有生鲜电商平台发展过程中都会遇到的两难选择。 来到2022年底，盒马的战略天平似乎作出了倾斜：扩张被摆在了优先位置。

去年12月，盒马加快开店速度，似乎有意冲刺年底目标。其中，光是12月23日当天，就有南昌青云谱区王府井购物中心店、南京建邺区吾悦广场店、西安莲湖区老城根G Park店和成都武侯区来福士广场店四家门店同时开业。除此之外，位于济南世茂国际广场和重庆新光天地的门店也赶在年底前开门迎客。

过去一年，盒马已经成功在郑州、合肥、济南、南昌四座城市开出首家门店。从门店选址来看，盒马下一阶段扩张目标瞄准了新一线、二线城市的核心商业区。而在接下来的一年，三线及以下城市如无意外也会成为其扩张对象。

在接受媒体采访时，盒马相关负责人对扩张计划充满信心，并认为新的一年零售行业会迎来反弹，盒马需要“提前做好准备，开出更多好店，满足消费者的需求。”但价值研究所认为， 扩张太快必然会造成成本飙升，再强大的供应链和仓储物流体系都无法规避亏损风险。

更何况，盒马自己就在扩张这件事上吃过亏。

2021年底，盒马也迎来了一波开店潮。光是12月内，盒马就在广州、南京、武汉、长沙、杭州等城市开出14家门店，门店总数在那一年年底前突破300家。除了主力业态盒马鲜生之外，2021年10月才开出首店的盒马奥莱店也加速扩张，并优先布局北京、上海等一线城市。

一线、新一线城市是盒马当前的主阵地，这些城市的居民消费水平高，对盒马较高的商品均价接受程度高，但也有更高的租金、人力成本。 尤其是在黄金地段、优质商铺被各大品牌瓜分殆尽后，盒马在一线城市非核心商区的部分门店也出现业绩不稳定，周边用户接受度低的不利情况。

去年一季度，盒马集中先后关闭了南京、青岛、成都、广州等地的五家盒马鲜生门店。3月份，开业时间颇长的成都南三环天府长城小区盒马鲜生门店也宣布暂时闭店。盒马方面表示，闭店的原因是设备陈旧且存在扰民隐患，为了给用户提供更优质的购物体验将在原址附近寻找新开店地址，带来全新升级的门店。

作为主力业态，盒马鲜生是集团扩张计划的先锋，自然也是重点保障对象。虽然有部分业绩不佳的门店遭到关停，但整体仍维持扩张态势。不过其他新业态的遭遇，就没有那么幸运了。

去年4月，盒马邻里上演大撤离，北京、西安、成都、武汉四个城市的门店全部暂停营业。侯毅“双百战略”的主角之一盒马mini店，同样走向收缩。甚至走高性价比路线的盒马奥莱店，在下沉市场的扩张也不算顺利。

说到底，自建供应链可以帮助盒马降低采购、物流、仓储成本，但租金、人力等固定成本很难压缩。 虽然盒马鲜生业态已经实现盈利，但现阶段也无法撑起整个集团的大规模扩张。

在价值研究所看来，盒马应该停下来好好想想，如今的市场环境真的适合大规模扩张吗？生鲜电商、新零售行业如今真的迎来复苏了吗？

如果没法得到肯定的答案，现在就未必是扩张的好时机。毕竟过去一年，生鲜电商行业留下的教训太多，也太惨烈了。

三、生鲜电商的溃败之年，给盒马留下了哪些教训？ 2022年的生鲜电商行业，简直可以用哀鸿遍野来形容： 头部平台接连倒下或收缩业务、一级市场融资冻结、市场规模增速也不断下滑。

轰然坍塌的每日优鲜，俨然成为中国生鲜电商行业最典型的反面教材。还活着的叮咚买菜虽然实现了阶段性盈利，但也付出了撤城、削减宣传预算、DAU下滑等代价。

每日优鲜、叮咚买菜这两个平台的困境，都和成本失控有直接关系。

官方数据显示，2018-2020年期间每日优鲜的履约费用分别达到12.39亿、18.33亿和15.77亿元，营收占比最高达到34.94%。前置仓的运营成本同样居高不下，尤其是人力、租金等成本，在一线城市一直偏高。东方证券的研报指出，一个300平米规格的前置仓，员工数量大约为20-30人，分拣、切配等流程暂时还无法实现自动化。

据统计，在北京建一个前置仓，日销售额要达到3万才能覆盖成本。由于每日优鲜、叮咚买菜都需要通过发放优惠券、商品降价等方式争抢用户，其订单利润率本就不高。要保证前置仓的盈利，只能不断提高订单数，走薄利多销路线——这样一来，营销成本就会水涨船高。

每日优鲜和叮咚买菜的前置仓模式，就这样一步步走进了恶性循环，履约、营销等各项费用始终难以找到平衡点。

更糟糕的是，在这两家头部平台遭遇困境后，资本市场也对生鲜电商赛道失去了信心——对盒马来说，估值下滑就是其受到的直接冲击。

网经社电数宝电商大数据的统计显示，2022年生鲜电商交易规模约为5601.4亿元，同比增长20.25%，是近十年来最低增幅。受市场大环境影响，生鲜电商的投融资市场也在去年大幅降温。统计显示，去年上半年国内生鲜电商行业公开披露的融资事件只有两起，投融资总额仅有2亿元。

从估值来看，在去年上半年成功跻身独角兽行业的品牌只有谊品生鲜和百果园，后者已进入IPO流程。而在过去一年疯狂营销、发放大量优惠券争抢用户的朴朴超市、未来生活等平台，当前估值分别只有61亿和58亿元，尚未迈过独角兽的门槛。

（图片来自网经社）

在此背景下，盒马鲜生能实现盈利对整个行业都是一剂强心针。但站在盒马的立场上，大批友商的倒下，也带来了不少警示和教训： 比起争抢市场份额，严格控制亏损更重要；前置仓模式的缺点被不断放大，或许并非生鲜电商的最优解。

2022年，绝对是前置仓神话破灭之年。成本居高不下、损耗率难以控制、无法在下沉市场有效扩张等缺点因每日优鲜的倒下被无限放大，也吓退了一大批忠实拥趸。同样被资本放弃的，还有受到政策冲击、亏损严重的社区团购模式。

目前，美团买菜已逐渐成为前置仓模式的统治者，其他平台的份额正在不断缩小。在其他生鲜电商平台中，淘鲜达、多点DMall等坚持的O2O模式，以及盒马、京东七鲜超市采用的店仓一体化模式，是最值得期待的两条路线，也是行业未来的竞争焦点。

四、未来的竞争，美团、京东、盒马三国争霸？ 美团买菜是少数仍在坚持前置仓模式，且成本没有失控的生鲜电商平台。但这得益于美团庞大用户基数带来的高订单量，以及本就十分强大履约能力。 更何况，美团也为控制成本放慢了扩张计划，牺牲市场份额保住当前利润。

2021年，美团前置仓数量从年初的200个激增至400个，但2022年的开仓速度显著降低。去年年初，美团买菜被爆暂缓苏州开城计划，暂停新建前置仓。来到二季度，美团武汉地区的前置仓大规模关闭，北上广深四个一线城市的部分前置仓也被关停。

美团当前的策略很明确，不要盲目扩张，先巩固现有市场份额。加上美团买菜的前置仓模式和盒马的仓店一体化模式目标客户存在差异，两者短时间内预计不会爆发正面冲突。

相比之下，和盒马模式高度雷同京东七鲜超市，是一个更值得警惕的对手。

京东七鲜超市在2022年初提出加速扩张计划，目标是在年底前将门店总数提高至70家。虽然京东暂时还没有公布是否实现该目标，但七鲜超市在一线、新一线城市不断孵化新业态是不争的事实。去年9月在北京亦庄天街开业的门店，就提出了“一站式概念生活场”的新理念，加入更多现场体验服务。

当然，说到底，前置仓模式也好，仓店一体化模式也罢，成本控制是共同难题，目前也没有哪一个平台有明显优势。补强短板，则成为它们决胜的关键——比如美团买菜在想方设法提高履约率和用户复购率，多点等平台则需要补强供应链。

将目光放回盒马身上，其缺陷也十分明显：线上渠道开发落后，DAU长期低迷。 尤其是和依托美团主APP、拥有庞大月活的美团买菜相比，盒马、七鲜超市等走仓店一体化路线的平台处于绝对弱势地位。

一直以来，盒马都是一个非典型的生鲜电商玩家——重线下轻线上，私域运营做得也不够理想。侯毅就在公开信中表示，盒马将实现更全面的互联网化，并加大APP的经营职能。

和其他生鲜电商平台不同，盒马还有丰富的线下业态，对线上流量依赖程度并不高。但正因如此，盒马一直忽视了对移动端的开发，错失了不少流量红利。月狐iAPP的数据指出，去年上半年盒马移动端DAU数据高开低走，在3月达到500万的巅峰，此后每况愈下。

（图片来自月狐数据）

意识到问题的所在后，盒马在下半年有意识加强线上引流：一边提升配送效率，试图提升用户线上下单率，一边通过发放限时优惠券等方式提高用户黏性。不过正如侯毅在公开信中所言，盒马APP功能、使用体验还有很大进步空间，未来一年需要继续改进。

五、写在最后 回顾盒马这六年多的发展历程可以发现，其战略定位一直在变，一直根据不同的市场环境和消费需求进行调整。

盒马在2017年走红时，侯毅曾说过“精准定位”是盒马模式的灵魂，盒马瞄准的就是80、90后，对价格不敏感、追求商品品质的年轻消费者。但时至今日，盒马奥莱等新业态诞生，盒马鲜生也不断向下沉市场扩张，其定位早已不局限于单一消费群体。

好在，生鲜电商的潜力尚未完全释放，消费者的需求也相当稳定，盒马还有时间和空间去实现自己的扩张大计。

不过在开发新业态、往下沉市场开店的同时，盒马也必须小心处理扩张和成本的矛盾。好不容易实现盈利，更不能轻易前功尽弃。

作者：Hernanderz

来源公众号：价值研究所（ID：jiazhiyanjiusuo），关注企业长期价值。

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新年伊始，抖音再次潜入了微信的后院。 12月30日，抖音官方网站上线了名为“抖音聊天”的即时通讯软件，提供Windows和Mac桌面客户端，最新版本显示为1.0.0。 不同于字节跳动前几款社交应用，“抖音聊天”的上线较为低调。从产品功能上来看，抖音聊天仅从抖音

近日，抖音上下了名为“抖音聊天”的即时通讯软件，走在社交道路上的抖音聊天，此次做出的改变意味着什么？对于后续的电商之路有什么作用？本文试图探究抖音聊天下的故事，一起来看看。

新年伊始，抖音再次潜入了微信的后院。

12月30日，抖音官方网站上线了名为“抖音聊天”的即时通讯软件，提供Windows和Mac桌面客户端，最新版本显示为1.0.0。

不同于字节跳动前几款社交应用，“抖音聊天”的上线较为低调。从产品功能上来看，抖音聊天仅从抖音中剥离出了社交功能的功能性应用，没有新概念，没有大愿景，主要聚焦产品形态改变，而不是功能创新。

抖音CEO张楠曾公开表示，抖音社交功能的变化和迭代是基于用户自然需求，团队内部在看到需求后，用产品力把这种需求变成了给用户的一种能力，用户使用起来有新的体验，新的使用场景，一直都是顺势而为的过程。

2020年，抖音曾上线“朋友”tab和“日常”功能，时隔一年多推出抖音聊天桌面客户端，这是否意味着抖音生态里的社交基数和需求仍在不断扩大，手机界面的社交沟通已无法满足部分用户和直播电商的需求。

有多位抖音卖家对「新熵」表示，此功能的上线对商家和主播在私域流量方面的动作有一定影响，以前直播带货商家的私域导流会主动引流至微信，导致许多用户在抖音种草，在微信下单，在微信群复购。

可如果抖音拥有自己单独的聊天软件，只需接入抖音支付，便能完成交易闭环，抖音里的商家和主播们获取私域流量的路径同时也将会更加丝滑，如此商家引流至微信的动机将会被大大消灭。

而对于普通用户来讲，随着抖音生态里社交需求的不断发酵，推出电脑端聊天软件也是水到渠成，抖音的社交梦又近了一步。

01只能聊天的聊天软件

在设计语言上，抖音聊天与iMessage和微信PC版类似，左侧为“朋友列表”，右侧为聊天对话框，好友聊天界面支持发送表情和图片，用户可在设置中对好友置顶、信息免打扰、拉黑和举报等。

相比微信，抖音聊天可以看到好友是否在线、消息是否已读。暂不支持语音和视频聊天，也没有朋友圈和钱包支付功能。

在官方释放出的产品介绍图中，除正常聊天内容，一个闪电logo的功能并未在1.0.0版本中出现。这个闪电logo神似字节另一款熟人社交软件多闪的“抖音时刻”功能，此功能类似于微信朋友圈，需要上传照片和视频，暂未在网页版中出现。可以确定的是，目前版本远非抖音聊天的最终形态。

有业内人士分析，因抖音聊天与抖音App中的私信聊天功能高度重叠，更像是为熟人社交或是运营工作量较大的群体而开发设计的，整体更适用于粉丝互动量较密集的从业人员，或是电商运营等需要直接在抖音上进行沟通和交互的人员。

同时，短视频平台内容只能单向通过分享同步在抖音聊天的对话框之中，抖音聊天并没有直接与抖音短视频内容打通，抖音聊天似乎更多为抖音的附属产品。对比微信网页版来看，抖音聊天更类似于imessage 之于Facebook。

有业内人士认为，抖音聊天与抖音App中的私信聊天功能高度重叠，更像是为熟人社交或是运营工作量较大的群体而开发设计的，整体更适用于粉丝互动量较密集的从业人员，或是电商运营等需要直接在抖音上进行沟通和交互的人员。

目前抖音在PC端的布局主要有两个内容，一个是抖音网页版和抖音客户端，另一个是抖音聊天，前者旨在补足手机端屏幕太小而带来的如体育类观赛体验不足的遗憾。而全新上线的抖音聊天，更多的发力于抖音生态内的社交。不过「新熵」在体验过程中发现，后者目前在产品交互上还不太稳定，页面卡顿和闪退现象时有发生。

02 字节社交走过的那些路

在很长一段时间内，互联网巨头们对于社交的思考，都带有一个默认的假设，就是单靠即时通讯的功能，是根本无法与微信抗衡的。

于是，在随后各家大厂的尝试之中，在即时通讯的基础上，叠加区别于微信的创意内容，成了挑战微信的必选项。

早在 2018 年开始，抖音就不断把对社交市场的渴望转化为行动。字节跳动的社交 App 多闪便是在 2018 年立项，2019 年 1 月正式发布上线。随后的 2019 年 5 月，字节另一款社交 App 飞聊也正式上线。

这是字节的第一波社交尝试，交互的形式集中在拍摄、观看和发送短视频等方面。显然，字节早已明确依托短视频和抖音的用户沉淀来运营社交平台的思路。

不过即便背靠抖音、今日头条，多闪和飞聊的发展也并不顺利。而在外部环境上，这两款社交 App 均被媒体曝出遭微信封杀屏蔽。

实际上除了飞聊和多闪，字节早期在内部赛马机制下还推出了多款社交 App 产品，不过基本都以失败告终，甚至都不曾在业界留下痕迹。显然，字节的独立社交 App 之路算不上成功。

碰壁之后，字节很快便调转方向另寻出路，将希望直接押注在了抖音上。

2020 年 3 月，抖音内测连线功能，点击连线，就能够随机匹配一位其他用户进行实时的视频聊天。此外抖音也在底栏增加了 “朋友”板块，来提高好友页面的权重。

“连线 ”以及 “朋友”功能分别指向陌生人社交和熟人社交，可见字节想要补全抖音在社交属性上的不足。

2020 年 4 月下旬，抖音上线视频通话功能，可以在互关好友之间的聊天窗口发起视频或语言通话，且带有美颜功能。而在抖音的聊天界面，除了视频通话外，还有表情、语音、红包等，多维度地直接对标微信。

2021 年 7 月上线 “抖一抖”功能，与微信“摇一摇”功能类似，可以快速添加附近的抖音用户为好友，也可以面对面建群，另外还有优惠券、周边信息等，为抖音后期进一步接入本地生活服务提供了入口。

据不完全统计，抖音上线朋友 tab 后，围绕该页面先后增加了朋友浏览记录、KTV、搜索朋友、拍日常等多个具有社交属性的功能。

2021 年 7 月初，“圈子” 开始在抖音内测，定位是同城兴趣圈，以帮助本地的用户在特定兴趣圈子中进行交流和交友，支持发布视频和图文两种方式。不过该功能于 2022 年 7 月底下线。2022 年 5 月，抖音上线了兴趣匹配功能，主打基于短视频内容的兴趣社交，拥有匿名聊天 、兴趣匹配和语音聊天等特点。

不难发现，抖音虽然核心标签是短视频平台，但其内部已然搭建了一个覆盖陌生社交和熟人社交两大板块的社交功能体系。

字节的另一个方向诸如派对岛，则向元宇宙、虚拟形象等更新的概念发力，试图用游戏化+社交的方式闯出另一片空间，但结果也不尽如人意，于2022年10月宣布下线。

字节的社交梦一直以来围绕着抖音打转，本次上线抖音聊天，从外部环境来看，似乎是线上最小阻力的方向，PC端社交由于硬件更新的频率较慢，早已进入相对较为稳定的格局，竞争性远没有手机端激烈。而对于字节来说，凭借着电商等高速增长的业务，对于抖音聊天的拉动作用，也将在PC端也更为有优势。

03 字节想要拿下的，也许不是熟人社交

无论谁想分一块社交的蛋糕，都绕不开微信这座大山。

2018年，是围剿微信最热闹的一年，距离农历春节还有20天，字节跳动的多闪、快播王欣的马桶MT、罗永浩的聊天宝都不约而同地在同一天召开发布会，炮火一致对准微信，然而均以失败告终。

因为用户至今没找到放弃微信迁移到另一个软件的理由。

截至目前，微信总用户数近13亿，每天至少有3.3亿用户进行视频通话；7.8亿人进入朋友圈，1.2亿用户发表朋友圈，3.6亿用户读公众号文章，4亿用户使用小程序，8亿用户观看短视频，智能手机装机覆盖率高达94%。

不得不说，微信踩中了3G时代图文内容的风口。而它在刚开始很长一段时间里，一直被拿来与QQ比较，但其实两者一开始便被腾讯区别开来。QQ的定位是社交娱乐，具备QQ秀、空间、会员、游戏等功能，而微信一直是奔着“更高效的沟通”的目标去的。

微信2.0版本推出的“语音功能”，在那个网速很慢、话费很贵的时代，直击用户痛点。大家发现，原来通过微信语音与朋友聊天可以不扣话费，只需要用掉几兆流量。而微信的公众订阅服务功能，也在移动互联网刚刚兴起的年代成为人们获取信息的强有力通道。

大厂之间的宏大竞争故事，或许正是从一个个不起眼的小场景展开，而微信的成功是以用户需求和时代变化进行的自我迭代，从“我跟着用户变化”到“我带领用户变化”，继而成为每个人生活的“刚需”。

那抖音聊天被用户接受的理由是什么呢？抖音的野心也许不大，先“截胡”抖音商家和博主导流到微信的私域流量和交易行为，继而变成一个真正好用的商家服务工具。但也许也不小，这步棋一走，蝴蝶的翅膀煽动也将煽动这两大超级App的命运走向。

但未来的一切尚未可知，但可以确定的一点是，如果抖音聊天“支棱”起来，那在抖音里讨生活的商家们，就不用再寻求微信的帮助了。

作者：樱木；编辑：月见

来源公众号：新熵（ID：baoliaohui），洞察商业变量，探寻商业本质。

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“原来抖音也可以点外卖！”、“原来抖音还可以网购！”、“抖音开始做打车？”······各社交媒体上，网友们对抖音的印象是：“花活不少”。 近年来，抖音一直致力于打造“原来抖音也在做XX”，进军多个本地生活领域，成为短视频+本地生活的开拓者。 目前，抖音在低决策

本地生活业务已经成为不少互联网大厂的关注焦点，比如抖音便持续在这一领域进行开拓和布局。那么，抖音此时进军网约车市场，可能会迎来什么样的挑战和机遇呢？本篇文章里，作者便针对抖音的打车业务发展进行了解读，一起来看。

“原来抖音也可以点外卖！”、“原来抖音还可以网购！”、“抖音开始做打车？”······各社交媒体上，网友们对抖音的印象是：“花活不少”。

近年来，抖音一直致力于打造“原来抖音也在做XX”，进军多个本地生活领域，成为短视频+本地生活的开拓者。

目前，抖音在低决策成本品类能与美团相提并论。根据偲睿洞察调研发现，在上海嘉定区万达广场，有约71%的餐饮店接入了抖音，在奶茶、点心店，有一半用户来自抖音；在一家网红卷饼店，半小时内有近80%的用户使用抖音团购券。

消费者热情难抵，商家同样也“无畏”奔赴：万达广场谭鸭血相关负责人透露，原价408元的套餐被抖音直接砍到160元，只能通过走量维持运营。但心甘情愿被其庞大的流量所“绑架”。

消费者看上了抖音大把的红利，商家看上了大量涌入的消费者，抖音正迎来本地生活的高潮。

于是，在去年12月份，抖音乘胜追击，上线T3出行小程序，试图向出行领域开拓疆土。而我们都知道，网约车战场“非死即伤”：强者滴滴仍在出血，“佛系”高德不求盈利，激进的美团反复横跳。抖音此刻闯入网约车市场，无疑是自讨苦吃。

更何况，抖音正处于“去肥增瘦”阶段：2022年12月21日，字节跳动CEO梁汝波在最近一次公司全员会议上提到，2022年，字节的营收增速减慢。并表示公司会持续进行“去肥增痩”。

那么，抖音为何要自讨苦吃？“没钱图”的抖音打车业务前途如何？

一、没有人可以拒绝抖音8亿MAU 抖音平台对出行服务商的怀抱在2019年就已敞开。

据《每日经济新闻》报道，抖音开放平台负责人表示，2019年抖音开始在出行领域抛出橄榄枝，邀请各出行服务商入驻，抖音提供相关工具并做好平台监管。

但直到今年，出行服务商才纷纷赴约：

2022年1月，“黔程出行”、“拼哒出行”等本地小型出行服务商，在年初通过短视频推广出行业务，将其当做宣传平台；

2022年6月，T3出行、滴滴出行等头部平台做推广的同时也在卖打车优惠券，将其当做营销平台。

全体出行服务商三年多的冷淡观望，原因在于出行服务商们对“短视频+打车”这一模式存疑：据Tech星球采访，某出行服务商的运营表示该公司 早做好了在抖音内推出出行服务的准备， 但当时更多的还是在 观望平台的相关规定和用户需求。 故先卖打车优惠券试试水，并没有直接在抖音内推出出行服务。

直到今年年底，抖音拿出了本地生活不错的 成绩单 。

10月25日，抖音生活服务首次举办了全国服务商伙伴大会据抖音生活服务业务副总裁李炜介绍，与2021年相比，抖音生活服务平台上实现销售的商家数增长22倍，合作门店超100万家。

商家们也获得了理想的回报：相比于美团，抖音本地生活广告的变现成绩可以说是出乎意料。

（美团VS抖音本地生活广告货币化率 图源：国海证券）

而抖音的本地生活都是货找人的逻辑（人们通过刷视频被动产生需求），同等逻辑下的抖音团购，已然获得较好的成绩，出行服务商很难拒绝抖音的“诱惑”。

在商家服务方面， 抖音各类工具也在陆续备齐中。目前抖音生活服务 MCN 平台已经正式上线。抖音生活服务学习中心也已经于 10 月 17 日正式上线，助力商家、服务商、达人实现快速成长。

也由此，出行服务商纷纷进场：2022年12月，T3出行在抖音APP中上线“T3打车”小程序，一喂顺风车等本地出行服务平台也都以小程序的形式入驻了抖音。

谁又能拒绝既有8亿MAU流量，又“努力”让商家赚钱的抖音呢？

二、低价低价再低价 头部出行服务商已然成功入驻，但摆在面前的事实是，网约车“补贴战”几十年，各种“姿势”，无人“生还”：

以重资产入局的滴滴，招募专有司机，购入专有车辆，出走十几年，至今亏损。尽管如此，仍然在朋友圈的广告位吆喝。

看似佛系的第三方聚合平台高德，和滴滴也有过流量的争夺，包括但不限于：

2019年3月，高德联合60余家打车平台成立“免佣联盟”吸引更多司机加入，提高运力；2021年6月，滴滴在太原、南京、烟台、绍兴等城市工作日期间早上7点到10点试行“早高峰拼车0佣金”计划，都是砸钱买流量的打法。

纯聚合赚不到钱，高德又掺上自营的成分——从2020年开始，自己悄悄投资一批小平台掌控司机和车辆，扩大运力。一顿操作之下，据媒体报道，12 月 26 日，阿里巴巴本地生活公司 CEO 俞永福在内部会议上宣告：高德日单直逼 600 万单。

然而目前，按2021年的月活人数排名，高德仍在行业8名开外。在19年第一次采访中，高德总裁刘振飞强调“马云对高德没有赚钱的要求，而打车更不会成为高德的盈利点”，简单来说，高德根本没指望打车业务赚钱。

美团则是在自营和聚合模式来回横跳，想寻找盈亏平衡点，但一直没有找到——据美团财报显示，包含出行，团购的新业务出现以来一直是美团业务亏损的大头。

无论是哪种模式，大家都赚不到钱 ，后起之秀抖音会更加艰难：大家已然形成打车用滴滴的习惯，抖音只能靠低价+大把营销抢夺用户心智。

雪上加霜的是，抖音基于自身“低价”基因，相比之下还要撒更多的钱。

根据偲睿洞察调研发现，在上海闵行区万达广场，有约71%的餐饮店接入了抖音，在奶茶、点心店，有一半用户来自抖音，而在人均消费500以上的商家，抖音都没有覆盖到。

并且，根据招商证券调研， 抖音本地生活商品多以低价为主 ：榜单前十的字眼大多都是“十元以内”、“钜惠”，确实是“把价格打到最低”。也就是说，抖音团购更受欢迎的是“低决策成本品类”。

（抖音本地生活商品榜 图源：招商证券）

这是因为抖音是货找人的逻辑。

该场景更依靠娱乐内容激发的 冲动消费 ，更低单价、更经常用到的低决策成本品类能够更“助长”冲动行为。“9.9一杯奶茶”、“19.9一份甜品”能让消费者产生“买到就是赚到，便宜就是王道”的想法，从而乐意被“强制”消费。

而面临午餐、酒店民宿等高决策成本品类，人们往往主观能动性更强，是人找货的逻辑。此时就会“货比三家”，拥有“150亿+”评论的美团能够给足消费者“安全感”，让其安心进行高决策成本品类的 安全消费 。

如此一来，按照“货找人”逻辑，抖音的打车业务仍然需要依靠消费者的冲动消费，此刻， 难逃低单价 。

网约车行业、后发者、抖音本地生活天然有着“低价”属性，打车业务注定无利可图，此刻自讨苦吃，或许在下一盘大棋：

从本地生活的团购到外卖到出行，按照业务拓展顺序，抖音正一步一个脚印跟着美团走。美团的思路是，用高频带动低频，用餐饮外卖、到店餐饮、出行业务这类高频业务带动电影、酒店、KTV这类较低频业务发展，拓展到更低频的家装、婚庆业务，从而吃下本地生活这一个大盘，抖音的野心昭然若揭。

所以，尽管是低价低价再低价，抖音也还是趟网约车的浑水。

三、抖音打车，进退两难 美团是高频带动低频业务发展思路的“大前辈”，并贴出了成绩单。

美团在电影和酒店两个行业都是较晚进入，但都凭借着在餐饮业积累的庞大的用户基数较快坐上了行业前三：三年时间，美团成为中国最大的电影票分销商、仅次于携程的酒店线上分销商。甚至2013年底上线的美团外卖，一年时间能够日单量突破150万。

根据王兴的话来说，高频业务就是来刷刷存在感的，获得更多和用户接触的机会。

哈啰也给出了该思路的具体案例，即用高频单车业务带动低频酒店业务的发展：

在共享单车上贴流动车身广告、设置开关锁语音、发放定点区域停车的红包奖励，对哈啰酒店进行宣传，将单车用户引流至酒店。数据显示，一家加盟23天后的哈啰酒店，散客订单提升37%，OTA点击量提升35%。

从抖音本地生活各业务发起时间来看，抖音无疑也想让打车 这一高频业务迅速发展起来，获得更多和用户接触的机会，再将其流量复用到其他低频业务之上。

但对于抖音来说，打车这一高频业务为低频业务带来的“福利”有限：车是第三方的，宣传无孔可入，为其他业务导流的路被堵死。如此一来，打车业务仅仅是抖音本地生活大盘中的一颗棋子。

再回归到打车业务本身，打车本质是优化体验的“工具”，这一“锦上添花”的定位，更成了抖音打车前进的桎梏：可做可不做。

而抖音正处降本增效的阶段，2022年12月21日，字节跳动CEO梁汝波表示，公司会持续进行“去肥增痩”。

在理论上，“可做可不做”对上“去肥增瘦”、“网约车亏大钱”，抖音打车举步维艰；

在落地过程中，为了不让打车业务“落灰”，抖音还要费力培育用户心智，弥补短视频+打车的逻辑漏洞，即需求时间错配：数据显示，用户往往在中午12点、晚上8点休息的时间去刷短视频，该时段没有打车需求。

（抖音活跃时间分布 图源：巨量算数）

面对进场就亏的网约车市场，抖音进退两难： 作为短视频+本地生活新模式的开拓者，抖音想“进”——给用户提供全套的、“原来在抖音也可以XX”的生活服务；作为万事利为先的头部大厂之一，抖音想“退”——给资本市场、媒体一份“漂亮”的答卷，但世上安得两全法。

作者：孙越；编辑：Emma

来源公众号：偲睿洞察（ID：siruidongcha），陪伴中国产业升级与迭代

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题图来自 Unsplash，基于 CC0 协议

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1933 年包豪斯被纳粹政府正式关闭，但所谓“人在灯就在”，包豪斯培养出来的优秀学员并没有放弃对现代设计的探索。但在当时紧张的政治气氛中，大部分包豪斯重要成员选择了先移民海外避避风头。这个过程中，实用主义的美国成为主要接收国，不但接收，还非常珍惜与重用相关人员，为日后国际主义在美国崛起埋下关键伏笔。

1933 年包豪斯被纳粹政府正式关闭，但所谓“人在灯就在”，包豪斯培养出来的优秀学员并没有放弃对现代设计的探索。

但在当时紧张的政治气氛中，大部分包豪斯重要成员选择了先移民海外避避风头。

这个过程中，实用主义的美国成为主要接收国，不但接收，还非常珍惜与重用相关人员，为日后国际主义在美国崛起埋下关键伏笔。

关于 包豪斯设计 学院：

揭秘！影响设计史百年的包豪斯学院，是如何教学生的？ 编者按：包豪斯学院是如何教书育人的？

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一、进入美国的包豪斯 1937 年时候，包豪斯创始人格罗皮乌斯接受美国邀请，在哈佛大学建立设计研究院，担任教授与院长。

用一篇超全面文章，帮你了解包豪斯创始人的前世今生 适逢今年是包豪斯诞生100周年，我们来谈谈包豪斯背后那个男人，就是创始人——瓦尔特·格罗皮乌斯先生（Walter Gropius）。

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远渡美国的格罗皮乌斯

1930 年代，美国大学大多数师生都曾通过多种途径的阅读（包豪斯丛书发挥了巨大宣传作用）而知晓欧洲现代主义的发展情况及包豪斯这所最具代表性的学院。

所以格罗皮乌斯的到来受到美国大部分同行及师生的热烈欢迎。

随后马塞尔·布劳耶（Marcel Lajos Breuer）也紧随其后一起在哈佛任教，著名华人建筑师贝聿铭就是他们这个时期的一名学生。（此故事已收录在「设计大师启示录」）

现代主义最后的设计大师：华人之光贝聿铭（上） 随着史太浓「大师列传」的发表，蛮多朋友私信给我们提出自己希望看到的大师，其中有一位频率特别高，而他恰好也在我们的讲述计划内，就是今天的主人公，被我们称为华人之光老爷子的贝聿铭先生。

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现代主义最后的设计大师：华人之光贝聿铭（下） 贝聿铭曾是包豪斯创始人格罗比乌斯的学生，也是唯一作为华人跻身于现代设计大师行列的，而且被誉为「现代主义的最后一位大师」。

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马塞尔·布劳耶与贝聿铭课外时间的聚会

格罗皮乌斯刚刚开始在哈佛推行基础设计类课程时其实遭受了不少阻力，因为任何改革都难免触碰到利益所得者，这个群体通常被称为“保守派”。

但随着课程试行获得良好效果，很快受到学生欢迎从而冲破了这种阻力，并且哈佛这样的实践很快引起美国其它设计学院的效仿。

格罗皮乌斯醉心于设计教育的研究

随着影响扩散，格罗皮乌斯将包豪斯的教学理念成功在美国本土化，成为美国设计教育改革的核心力量。

其功能主义理念特别强调将形式、材料和家庭日用物品的结构做出改变以适用工业化程序，设计出更标准化、更好用，更便宜的产品，为大众带来了实际好处。

如此一来非常符合讲究实用主义及高度商业化的美国社会，受到政府、企业跟教育界重视，因此格罗皮乌斯等于将在德国没有实现的目标在美国完成了。

除了格罗皮乌斯，包豪斯第三任校长密斯凡德罗则到了美国芝加哥的阿摩尔理工学院（Armour Institute of Technology）。

密斯凡德罗就是在美国封神的

这是美国一所著名的老建筑学院，密斯在此为其组建了设计学院。

在美国的密斯因为其风格符合社会发展需求，如鱼得水大展拳脚，不但改变了美国建筑格局，还逐渐被拓展为一种全球风潮，就是国际主义。（故事详见「设计大师启示录」）。

“少即是多”是我说的：顶尖设计师密斯凡德罗 如果要问设计师一句最适合装逼的话，相信大部分人都会说「少即是多（Less is More）」，甚至有一次我听一名企业主说了出来，可见这句话的影响力。

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除了两位校长，包豪斯的重要导师莫霍里·纳吉（Laszlo Moholy Nagy）则在 1937 年到芝加哥尝试成立“新包豪斯”，办学原则跟德国包豪斯完全一致，但属于一个私立学院。

莫霍里·纳吉是包豪斯很重要的成员

无奈一年之后因为资金支持者撤出而关闭，所以没有产生太多影响。

而另一位导师约瑟夫·艾尔伯斯（Josef. Albers）则在 1933 年去了著名的“黑山学院”（Black Mountain College），担任艺术系主任。

约瑟夫·艾尔伯斯及其色彩作品

艾尔伯斯在黑山呆了足足 16 年，包豪斯的理念因此在这里找到一种延续，所以黑山学院也有深刻的包豪斯烙印，格罗皮乌斯也曾在夏季班到此客串教学。

二、神秘的黑山学院 黑山学院 1933 年在美国的北卡罗莱那州（North Carolina）一个小城艾什韦尔成立，位置偏远，规模很小，最多人的时候据闻只有 60 人。

神秘的黑山学院

这所学校跟我们传统理解的学校非常不一样，关于其资料非常少，学校没有明确的运作管理者，背后的资金支持者是谁也没有记录。

而且好像也没有什么学生从这里毕业的说法，所以显得很神秘与独特。

这所神秘学院却汇聚了美国 20 世纪上半叶差不多一半的先锋艺术家，有绘画、音乐、设计、雕塑、舞蹈、诗歌等，几乎涵盖每种艺术。

黑山学院的学生

来自包豪斯的艾尔伯斯正是设计门类的代表者，艾尔伯斯的色彩理论研究给大家带来一股新风，色彩玻璃的创作手法也启发了后来的“波普艺术”大师劳森伯格的拼贴艺术。

在黑山学院上课的艾尔伯斯

所以黑山学院更像一个艺术家自由聚合的场所，彼此相互交流学习与创作。

黑山后来出现了很多艺术领域的大人物，比方先锋派古典音乐作曲家约翰·凯奇（John Milton Cage Jr）。

他在黑山完成了第一次“偶发艺术”创作，这就是后来的行为艺术，其著名创作是《4 分 33 秒》，演奏过程全程静默，4 分 33 秒站起来跟大家鞠躬，说：“感谢大家，我刚才已经成功演奏完了 4 分 33 秒。“然后下台。

约翰·凯奇

黑山学院其实只保留了包豪斯一部分血脉，并不等于是包豪斯的分支，只能说包豪斯文化有非常强悍的植入能力。

而格罗皮乌斯曾在学院夏季课程时候到此授课，让其与包豪斯的关联获得进一步加深。

格罗皮乌斯在黑山学院-右 4

1957 年时候黑山学院因为办学经费问题完全关闭，一共存在了 24 年，培养出一批充满奇思妙想并勇于践行的艺术家，对现代艺术世界产生了持久深刻的影响，关于他们与黑山学院的故事一直在流传。

三、乌尔姆诞生 真正比较完整延续包豪斯精神与体系的学院是成立于 1955 年，位于西德的乌尔姆学院（Hochschule für Gestaltung，Ulm）。

在西德建立的乌尔姆学院

其第一任校长正是毕业自包豪斯德绍时期的学生马克斯·比尔（Max Bill）。

比尔是瑞士人，1927 年到 1929 年期间在包豪斯学习建筑，毕业后成立过自己的建筑事务所。

设计中的马克斯·比尔

他的建筑作品分别在 1936 年及 1951 年的意大利米兰三年展中获奖，也曾自己多次策展。

在包豪斯解散后的 10 多年里，比尔内心一直希望有机会建立一所全新的包豪斯形式学院。

这个机会出现在 20 世纪 50 年代，当时因为包豪斯解散，现代主义在德国的发展戛然而止。

而美国却因为包豪斯豪华阵容的移民而在工业、产品、建筑上有了非同凡响的发展，所以德国政府坐不住了，首先在 1951 年成立了“德国 设计师 协会”，希望发展出美国那种初具规模的“国际主义”。

以密斯为首的美国国际主义风格

这种希望终究还是要回到教育层面，二战后的德国本来就被美国钳制，美国希望西德可以在工业方面有长足进步，而这一切都离不开设计。

所以 1955 年美国最高指挥部联合西德政府拨出相关资金，推行“乌尔姆计划”，正式成立“乌尔姆设计学院”（Hochschule für Gestaltung，Ulm），后面简称乌尔姆学院。

乌尔姆学院的开学典礼可谓热闹非凡，包豪斯创始人格罗皮乌斯及包豪斯前身学院“魏玛工艺美术学院”的创始人亨利·凡·德·威尔德（Henry Van de Velde）都到了现场并发表讲话。

格罗皮乌斯现身乌尔姆学院开学典礼

威尔德甚至认为，这所学院对欧洲的重要性将超过前面两所曾经存在的学院，典礼上还汇聚了政界、商界、艺术界及科学界的名流，乌尔姆学院一下子就成为当时文化前沿的关注对象。

四、乌尔姆学院的发展 乌尔姆学院跟包豪斯很像的一点就是同样只有三任校长，而且每一位校长都代表了一个时期，所以说组织领导者就代表了组织风格，如果老板作风代表了企业作风一般。

马克斯·比尔在乌尔姆学院担任校长仅仅三年（1955-1957），这三年也是乌尔姆最包豪斯的三年。

比尔为乌尔姆学院倾注了很多心力

首先教员队伍中就有不少包豪斯元老，比方约翰·伊顿，艾尔伯斯（已经离开了黑山学院）等。

所以这个时期的乌尔姆有包豪斯一样的“基础课”，目的是为了强化学员知觉能力及基本造型能力。

可以理解为是对美的感受力与对美的表现力，最简单例子就是手绘能力，等同设计的语言能力。

乌尔姆学院的教室

比尔在设计上是典型的功能主义者，从他为乌尔姆设计的冷峻校舍就可以感受到。

校舍完全摒除曲线，方形与直角是最基本的元素，没有任何情感与主观痕迹，内部亦是如此，连地毯与墙饰都没有，感受不到任何温馨与舒适。

晚间的乌尔姆学院教学楼

所以现代主义风格发展到极致也容易被人诟病，感觉缺乏人文关环。

另外典型的作品还有“乌尔姆凳”，这个凳子结构简单，无任何装饰，具备有普通椅子、床头柜和工作椅多种功能，模糊了工作与休闲之间的界限，仍旧是熟悉的构成主义与风格派混合的包豪斯风格。

乌尔姆凳

但乌尔姆所在的时代毕竟情况不同了，工业与科技在高速发展，所以比尔沿袭包豪斯的这一套让其它年轻老师颇有微词。

其他老师希望学院可以更多关注科技领域，多将理科思维融入设计，因为工业化生产成熟后，设计成为一种如何更好服务于生产的重要手段。

而包豪斯的思维似乎首先从艺术出发， 然后得到一个应用形式，而那时候大家已经有了应该从任务设定出发，再结合当前制造技术进行设计这样的新思路。

1954 年加入乌尔姆学院的阿根廷教员马尔多纳多（Tomas Maldonado）是反对者之首，他主张乌尔姆的教学思路要面向科学与现代量产技术。

课堂上的马尔多纳多

其实这类关于设计该侧重艺术还是应用的争论可以追溯到 1914 年时候制造同盟的威尔德与穆特修斯之争，最后一般都是倾向应用者获胜，而马尔多纳多确实占了上风。

比尔在 1957 年辞去校长一职，马尔多纳多继任，比尔的离职标志着乌尔姆开始摆脱包豪斯影响，走出乌尔姆自己的模式。

这种模式就是“科技融合设计”，马尔多纳多认为设计是刺激消费的重要手段，而且设计师应该跟市场没有距离，工业设计不再是艺术，而设计师也不再是艺术家，设计应该成为一种产品管理与系统分析的科学化运作，听上去感觉这有让设计走上另一种极端的可能。

课堂上的马尔多纳多

所以 1958 年的乌尔姆居然首先取消了色彩课程，引入了更多科学相关课程，比方数学、生理学、感知理论、人机工程学等，俨然变成一个理工学院的感觉。

不过这个时期的乌尔姆确实也设计出不少能有效市场化的优秀产品，比方跟德国布劳恩公司的拉姆斯合作开发的“SK4”收音机，造型简洁时尚，用色平衡中性，材料新颖，打破了收音机笨重老成的印象，受到市场欢迎。

“SK4”收音机

到了 1961 年时候，连基础课也被取消，此时的乌尔姆学院已经基本没有过去包豪斯的任何影子，走出了自身一种现代主义设计教学路线。

而到了 1962 年，德国著名的平面设计大师，同为乌尔姆创始人之一的奥托·艾舍（Otl Aicher）出任校长，他 10 年后设计了慕尼黑奥运会的整体视觉，被公认为至今最经典的奥运会视觉系统。

奥托·艾舍及其设计的奥运视觉符号

他继续带领乌尔姆走“科技融合设计”的路线，而且曾多次公开表达反对外界将乌尔姆视为包豪斯的延续，他认为包豪斯主要接受了过去的艺术思潮影响，并不符合如今的的市场。

最后乌尔姆的极端科学路线也遭受外部舆论攻击，到了 1968 年 12 月因为没有经费支持且拒绝与邻近工程学院合并而最终解散。

今天分享到此结束，感谢各位，下期再会！

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引言售卖软件服务的公司，最理想的状态就是开发一套通用的解决方案或产品，而几乎不用接收任何定制化需求（定制化需求大多会被内化成通用产品的新功能）。这种经营模式下，公司全部的业务和技术力量都可以集中在这一套标准化产品上。因为人力充足，那些为了提升体验满意度而做的努力就很容易有结果，设计师基本不用太过担心投入的成本。

引言

售卖软件服务的公司，最理想的状态就是开发一套通用的解决方案或产品，而几乎不用接收任何定制化需求（定制化需求大多会被内化成通用产品的新功能）。这种经营模式下，公司全部的业务和技术力量都可以集中在这一套标准化产品上。因为人力充足，那些为了提升体验满意度而做的努力就很容易有结果，设计师基本不用太过担心投入的成本。但很多公司面向的客户形态无法做到这种理想状态，这些公司对外交付的版本一般都是基于主线版本的定制化版本。为了效益，客户当然越多越好，交付肯定越快越好，这就意味着评审交互设计师输出的交互设计方案时，体验至上不再是首肯的目标，按时交付才是。所以支撑外包项目的时候，交互设计师如果没有边界感，输出的交互设计方案在后面的评审阶段将会被不断推翻，无法落地。前面虽然说了标准化产品维护过程中设计师不用过多考虑实现成本，但标准化产品也会有迭代周期，在一个有限的迭代周期内，也同样需要考虑边界问题按时完成版本迭代任务。那么 交互设计 师支撑外包项目或版本迭代项目时都需要有哪些边界感呢？今天我们来谈谈需求边界和技术边界。

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一、需求边界 1. 什么是需求边界

需求边界是指在一个明确的目标或产品版本中，为交付具有规定特性与功能的产品、服务或成果而必须完成的有限工作范围。该范围可控，不会在外力驱使下随意更改。

2. 为什么要有需求边界

试想，如果项目经理对客户的需求来者不拒，会有什么后果？项目无法按时交付，造成亏损。如果在开发阶段，需求依然充满变数，会有什么后果？开发人员可能会暴走继而影响团队士气。如果提前定义好需求边界，就等于给下游制定了明确的工作目标，也利于项目排期和进度把控，从而避免出现上述问题。

3. 如何找到需求边界

① 如何找到项目中的需求边界

项目在启动阶段，对外需要一份正式的合同来确立合作关系，对组织内部一般都会有《项目工作说明书》《商业论证》《项目章程》等文件来建立内部协议拉通内部目标。其中，《项目章程》会对整个项目的需求范围做出最原始的定义，一般包含概括性的项目描述、项目产品描述及项目的总体范围要求，此时定义的需求颗粒度最大。就比如，某银行项目在此阶段的需求就是“上线企业 OA 产品”，这就明确了需求边界，我们要做企业 OA，而不是做企业网银。如果项目进行到一半，客户忽然要求我们做企业网银产品，那完全可以拒绝，因为超出了需求边界。（不过站在商业角度，遇到这种情况商务员应该会无比激动，因为来年的 kpi 在向他招手。）

接着，在项目规划阶段最重要的前置工作就是进行项目范围管理，项目成员需要收集需求、定义范围、创建 WBS（工作结构分解）。这个阶段的 WBS 就是为了打造项目章程中定义的最终产品、服务或成果而进行的需求细化。此时，定义的范围就可以作为我们进行交互设计工作的指导性文件。（因为在这个阶段不细化需求和分解任务，就无法进行准确合理的项目时间管理、成本管理等的规划工作）。

接着上面的例子，项目启动阶段，《项目章程》里定义的需求边界为“上线企业 OA 产品”，接着在项目规划阶段，就需要跟客户沟通确认具体的《功能清单》（见图 1-1，此文件是项目管理过程中非常重要的文件，如果没有此文件，项目监控过程将无法进行）。比如说我方通用解决方案里该产品是包含 18 个功能，但客户可能只需要其中 15 个，然后还要补充几个我方通用解决方案里没有的定制化功能。这个功能清单就是需求边界，也是我们开展交互设计工作的立足点。

《功能清单》示例

如果设计师在设计过程中为了提升体验而增加了额外的功能，比如说客户的需求是对发票拍照存档，交互设计方案中拍完照还能 OCR 识别发票信息，这个设计方案就超出了需求边界。单纯站在体验的角度上看，真是个很棒的点子，但站在项目管理的角度上看，这是“愚蠢”的，要知道，项目经理时刻担心项目进度不可控，一定不会让需求蔓延。

但如果评审交互设计方案时是客户提出了增加发票 OCR 识别的功能，设计师了解需求边界的话就不会一口答应导致后面落子悔棋的尴尬局面。（如果客户提出了任何非交互设计的变更提议，我们都不要一口答应，可以说会后跟项目组讨论下再给您答复。）我们也可以了解一些项目经理针对需求变更的处理技巧：需重新评估需求的变动成本，跟客户说明，修改合同；寻找其他简单易实现的方案替代；告知用户在下一迭代版本中进行规划。

当然，也会有特殊情况，为了维护客户关系或者按投入结算或者有什么需要达到的 kpi，项目对时间和成本没有特别要求，对需求变更有很好的包容度，那我们可以尽情发挥我们的设计才能，而不用受需求边界的约束。

② 如何找到小迭代需求的需求边界

上面讲项目规划阶段的《功能清单》就可以当作项目的需求边界，但是一般这份功能清单中的功能颗粒度较大，还是需要把一个个功能看成一个个需求，分别进行业务需求、用户需求、功能需求的剖析和拆解。另外，公司标准化产品的维护过程中，需求往往是市场声音或是公司上层产品规划策略亦或是专家走查的待优化问题，这时候如果没有专门的需求分析师或产品经理，交互设计师接收到的往往不是拆解后的业务需求、用户需求、功能需求，而是“一句话需求”。我们如何找到这种需求的边界呢？

我们先了解几个概念：业务需求、用户需求、功能需求。

业务需求描述的是用户为什么需要这个产品，用户需求描述的是用户使用该产品必须要完成的任务，功能需求描述的是开发人员必须实现的软件功能。下面举个例子来说明 3 个维度的需求，真正的需求边界就会浮出水面。某个项目的《功能清单》中，有一个“码上付”的功能，进行客户调研时，客户说“因为当前系统跟另一个系统无法进行数据交互，所以在当前系统不知道用户有没有申请成功，希望点了码上付申请弹出一个弹窗，提示用户不要重复申请。”按照客户的需求描述，方案如图 1-2：

客户描述的方案

该方案违背了交互设计的“防错原则”，增加了用户的“试错成本”，那必须按照客户的要求做吗？再次分析客户的描述，可以发现客户描述的是功能需求而非业务需求。运用需求分析方法和技巧挖掘它的上层需求（因篇幅有限不再讲述分析过程），可以得出以下结论，业务需求是：“防止用户重复提交码上付申请”。

接着分析，能满足以上业务需求的用户需求是：1.用户申请成功后不能再进行申请操作（系统阻断用户的重复申请行为）；2.用户能看到“请勿重复申请”的文字提示（靠提示让用户自主停止重复申请行为）。

这些用户需求对应的功能需求是：用户提交过申请后，将“码上付”入口置灰禁用，并在入口处打上标签“已申请”，如果申请成功该入口就一直置灰禁用，如果申请不成功该入口需要变为启用状态以便用户再次申请。

但是客户的描述给出了技术边界（后面会详细讲解此概念）：当前系统跟另一个系统无法进行数据交互，所以当前系统不知道用户有没有申请成功，这就导致上面分析的用户需求的第 1 点是无法满足的，除非我们要求客户去改造关联系统而且客户愿意配合，否则我们只能去修改用户需求：让用户看到“请勿重复申请”的文字提示。靠用户自己规避重复操作行为。用户需求一旦修改，对应的功能需求也会随之变化：在申请码上付的按钮附近给出醒目提示“如果您已申请过码上付，请勿重复申请”。最后的交互设计方案如图 1-3：

修改后的方案

通过以上案例分析，我们可以把业务需求、用户需求、功能需求抽象为依次耦合并依次包含的关系。用户需求和功能需求可能会根据技术边界或其他约束而改变，但业务需求不会改变，也就是说小迭代需求的业务需求才是真正的需求边界。

从图 1-4 可以看到，一开始设计师输出的方案肯定是满足业务需求的前提下，用户体验最好的方案，但有些用户需求+功能需求组合超越了技术边界和其他边界。我们评审设计稿的过程，其实就是不断将用户需求+功能需求修正到各种边界内的过程。（业务需求一般是在描述需要解决的问题，至于如何解决，就是交互设计师可以发挥的空间。如果业务需求都变了，那就是需求变更，需要走需求变更申请流程。）

备注：以上案例将业务需求描述为“防止用户重复提交码上付申请”而不是“阻止用户重复提交码上付申请”，大家可以思考一下有何不同？

用户需求+功能需求修正前后对比

二、技术边界 1. 什么是技术边界

技术边界是指在现有技术水平可以被实施运用的有限范围。

2. 设计师为什么要了解技术边界

一个合格的交互设计师，能灵活运用各种交互设计方法输出体验最佳的概念方案是基本要求，但只站在体验最佳角度考虑问题所出的设计方案会是最终方案吗？显然经常不是。

为什么会出现这种情况？除了一开始的需求不清晰不准确导致评审交互设计方案时还需要不断反向修正需求的原因，还有一大部分原因是体验最佳的方案无法用现有技术条件实现且重新开发成本太大。

设计方案评审的过程，其实就是一拨需求干系人在不断寻找业务需求、技术边界、最佳体验之间的安全区（见图 2-1）的过程。如果交互设计师能熟悉技术边界，一开始输出的方案就往安全区里靠近，会大大缩短设计周期，否则只能一遍又一遍被按在地上摩擦。

安全区示意

3. 如何获知技术边界

① 新产品项目的技术边界

新产品项目的技术边界受制于上面提到的《功能清单》，比如设计的过程中，设计师觉得界面上展示一下头像会使信息更具识别度，这时候就需要去查阅功能清单中有没有上传头像的功能，如果没有该功能项目经理也不允许增加该功能，我们只能修改设计方案：去掉头像或者改用通用头像。其他更细节的边界几乎是无法提前预知的，只能在设计方案评审阶段或开发阶段暴露出来，反向修正设计方案。因此，设计师支撑新产品项目，一定要提前熟知功能清单，有的放矢。

② 已有产品升级项目的技术边界

如果是旧产品的升级项目，技术边界相对就多一些，因为要考虑现有系统的兼容性和现有技术的复用性。设计师动手前要体验产品，浏览客户提供的产品资料、用户手册等，尽可能多地提前预知和确认技术边界，这样可以减少设计方案的修改次数，提高效率。

还有一些明显的技术边界，在需求沟通阶段就能暴露出来，比如上面的案例中，客户一开始就提出“两个系统目前无法进行数据交互”这个技术边界，但还有一些边界只能边沟通边发现。比如设计师觉得通用头像区分性别更具情感化，所以设计方案中女性用粉色通用头像，男性用蓝色通用头像，评审的时候就需要询问客户系统能不能区分性别，如果没有又无法增加该功能，我们只能修改设计方案：所有人员用同一个颜色的通用头像。如果评审时没有确认此细节，开发实现的时候就会找设计师沟通，影响开发进度。

③ 界面结构体现出来的技术边界

界面结构能反映技术边界。如果已经确认是在现有的技术能力范围内补充新功能，那设计师就需要分析已有同类功能的界面结构，以免随意变更界面结构导致新功能界面结构无法跟已有同类功能界面结构匹配，加大变更成本。

举例说明，某银行要上线公司的一套主线产品，且要增加一个功能模块，该功能模块的审批流程需要复用基线产品的技术。一开始考虑用户可能出于催办等目的，需要在表单申请界面看到完整的审批流程，所以设计新功能模块时，将审批流程平铺显示在了申请表单页面上（见图 ）。

基于交互经验输出的方案

中间多次设计评审会也未提及这样设计有何不妥，最后开发做到这里，查看原有功能申请表单页的代码，发现同类功能的实现逻辑是将审批流程显示在了弹窗里（见图 2-3，显示在弹窗里而非当前页面上的历史原因是为了不破坏原有表单的界面结构）。

现有实现的样式

开发急轰轰来找设计师：“你这个界面实现不了啊”、“我们之前是这么实现的啊”、“要改也是主线产品改，但肯定来不及呀”，项目经理也急轰轰来找设计师：“按照现有技术实现的方式改下交互设计方案吧”、“项目交付时间快到了，别发散了啊”，在多重压力下设计师就得硬着头皮按照弹窗的样式，把所有表单申请页面全部改一遍（不改干净，新加入项目的开发人员会思考半天，然后来问你：这里为什么跟其他页面不一样，是有什么考虑吗？或是碰到“直男”开发，真的就按错误的交互界面实现）。

按照现有实现修正后的方案

如果对已有产品不熟悉，对已有的界面结构不熟悉，类似的情况会经常发生，这无疑增加了时间成本和沟通成本，是项目大忌。所以，设计师一定要会识别界面结构体现出来的技术边界。

三、其他边界 “国家制度、法律法规、行业标准”也是设计工作的重要边界。

比如，理财产品界面一定要打上“市场有风险，投资需谨慎”的提示字样，不可用高回报高收益宣传口号诱导用户；再比如，保险产品宣传时必须明示是保险产品，且不得与银行储蓄、基金、国债等进行收益比较。

硬件设备的操作方式也是设计工作的重要边界，比如说使用遥控器操作的终端界面，要特别考虑遥控器操作的局限性，不可让用户输入大段文字，可通过手机扫码填写的方式替代；再比如，操作触摸屏时，不能像操作 pc 一样出现右击操作。还有，设计规范也是设计工作的重要边界，如果不考虑设计规范一致性，会增加用户的学习成本。

除了上面展开讨论的需求边界和技术边界，还有后面提到的“制度法规”、“硬件设备”、“设计规范”，还有很多因素共同决定最终的交互设计方案。设计师可以在平时的工作中培养自己洞察边界的能力，以便输出更加成熟的方案。

四、如何在各种边界内做出好设计 1. 须具备需求分析的能力

设计师接收到需求之后，要能判断接收到的是不是业务需求，最好把业务需求用自己的语言描述出来拿给需求方确认。（如果团队分工明确，一般产品经理会把基于各种边界条件分析好的业务需求和用户需求给到设计师。如果团队无此角色，就得靠设计师自己识别。）就像前面提到的例子，如果业务需求是“阻止用户重复提交码上付申请”，而不是“防止用户重复提交码上付申请”，那性质就不一样了，阻止是不允许用户重复提交，那就得逼着客户和开发调整技术边界。但客户实际的意图是提醒用户最好不要重复提交，但允许重复提交。

确认好业务需求，如果时间充裕，可以先不考虑技术边界，输出一个体验最佳的方案，然后再根据自己已知的不可抗力约束逐渐修正方案，如果时间紧张，这一过程可以在脑海里构思，直接输出修正后的方案组织评审。

2. 具有洞察边界的能力但又有打破边界的勇气

考虑各种约束久了，我有时候设计方案首先考虑的是开发能不能实现，好不好实现，这真的大错特错。设计师需要有技术边界感，但不能让技术边界感凌驾于体验设计之上，否则交互设计师就失去了存在的意义。

例如，之前提到的发票 OCR 识别功能为例，应客户要求，要在主线产品的发票夹功能基础上增加发票 OCR 识别的子功能，该需求还要内化成主线功能。其中添加发票的界面，原来的界面结构是左图所示，页面的主体信息是发票照片的预览图像，加入发票 OCR 识别功能后，我考虑到万一将来有些客户不上发票 OCR 识别功能，或者识别不出信息的情况下，还是得按 4-1 左图展示，所以基于新旧系统和无数据场景的兼容性，我没有改变原有的界面结构，只是在预览图下面增加了识别信息的展示区域，即 右图展示。

不破坏原有界面结构输出方案（左图为原有页面）

但对用户来说，识别出来的发票信息才是他重点关注的内容，预览图只是个辅助信息，按照这个心智模型，首屏的主体信息应该是识别出来的发票信息，但上面的方案，首屏的主体信息是预览图。

后来 UI 同事在进行视觉设计的时候，询问了开发能不能改变预览图的样式，得到开发负责人同意后，UI 同事按照信息层级关系优化页面（见 4-2 左图），而且跟开发沟通增加了一个扩展功能：没有成功识别到信息场景下和没有上线发票 OCR 识别功能的场景下，预置几个各种发票类型都会有的主要信息字段，让用户自动填入，见 4-2 右图（原有的发票夹功能，只有一个备注字段）。当我还在考虑开发尽量少改动时，UI 同事打破边界的勇气和灵活变通的智慧深深地给我上了一课。

扩张边界后输出的方案

3. 总结

这篇文章讲了交互设计应具备的几个边界感，希望能帮助设计师快速输出安全区内方案以缩短评审修改周期，但请切记不可完全被边界束缚住手脚。交互设计师仍要站在体验最佳的立场，去争取扩张技术边界和其他边界，给设计打造更大的安全区和发挥空间。

扩张边界后的安全区示意

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大家好，这里是和你们聊设计的花生~之前和大家聊过不少 AI 图像生成工具，有的可以根据文本生成图像，有的则是将 AI 技术运用到图像处理中，让扣除背景、消除画面元素成为非常轻松快速的事情，大大提升了设计师的工作效率。既然 AI 技术在图片处理的应用上如此成熟，那如果用到视频的剪辑制作上会有什么效果呢？借助 AI ...

大家好，这里是和你们聊设计的花生~

之前和大家聊过不少 AI 图像生成工具，有的可以根据文本生成图像，有的则是将 AI 技术运用到图像处理中，让扣除背景、消除画面元素成为非常轻松快速的事情，大大提升了 设计师 的工作效率。既然 AI 技术在图片处理的应用上如此成熟，那如果用到视频的剪辑制作上会有什么效果呢？

借助 AI 技术的快速消除图像内容

比如在视频里实现一键抠图，将人物从背景中分离出来，进行背景更换或者插入文字图层：

或者在视频里实现快速修图，用画笔一抹，就能去除视频中不需要的部分：

甚至在视频里也用上 Ai 生成性技术，输入一段话，就能将原来的物体变成另一个新的物体：

其实这些 AI 技术在视频制作中应用的并非想象，也不是特效，而是真的有公司将其变为了现实。下面就是“一键去除画面元素”技术在视频制作中的实现过程：

在线视频制作工具 Runway 的操作界面

这些神奇的视频处理功能都是一家名为 Runway 的公司开发的。 Runway 是国外一家在线视频剪辑制作网站，成立于 2018 年。它有非常完善的在线视频处理技术，更重要的是公司团队一直在积极地将生成性 AI 技术应用到视频内容制作中，致力于降低视频创作的门槛，帮助人们轻松制作出内容强大且富有创意的视频内容。

Runway 官网： https://runwayml.com/

Runway 官网展示的 30 多个 AI 魔法工具

Runway 目前已经开发了 30 多个 AI 魔法工具，其中一部分是将 AI 图像生成技术内置。比如我们熟悉的根据文本生成图像、根据图像生成风格化变体、图像延展外绘、根据文本生成 3D 贴图纹理、视频局部无损放大等技术，在 Runway 内都可以实现。

Runway 内置的图像无限外延功能

另一部分则是令人惊喜的视频处理魔法，除了我们前面提到的 3 种功能，Runway 还开发了包括动态追踪，智能调色、智能慢镜头、平滑插帧及一键模糊人脸等功能。

“动态追踪”即通过 AI 技术识别视频中物体的运动轨迹，然后为其附上文字或者其他元素，这些元素会自动跟随物体一起运动，不用手动设置轨迹。

“智能调色”功能利用 AI 技术自动分析画面的色彩等级，然后依据文本描述的内容对视频相应的色调调整，处理速度很快，上色效果也非常和谐。

除了视频处理工具，Runway 也将 AI 技术与音频处理结合起来，开发出了自动生成文字稿、一键去除空白音频及智能去除背景杂音等工具。Runway 的研究团队目前还在开发一种名为 Soundify 的音效系统，该系统利用 AI 技术先识别视频内容，然后为之生成准确高质量的音频，且自动对齐音频与视频的进度，以解决传统视频制作过程中寻找合适音频困难、精准对齐音频与视频耗时的问题。

Runway 的野心当然不止于此。有了图像、视频与音频等一系列 AI 工具作为基础，Runway 还推出了 "文本生成视频 "技术并发布了一段演示视频。

从视频中可以看出，Runway 的 "文本生成视频 "技术包括：通过输入文本指令实现导入视频素材、调色及消除视频中的选中对象；通过文本生成各种图像；通过文本描述添加文字及动效、扣取人物及替换背景等。我们也可以看出视频当中的很多功能都是我们前面介绍过的。

目前 "文本生成视频 "技术还没有公开，想体验的小伙伴可以申请加入等待名单： https://runwayml.com/text-to-video/

当然了，这么好的工具肯定不是免费的。新用户注册 runway 后可以享受 3 次免费的视频制作额度，但 30 多项 AI 工具只能使用其中 3 个，并且只能导出 720P 的视频文件。对国内用户来说需要搭梯子才能只用，并且最好使用 Chrome 或 Edge 浏览器打开，不然容易崩溃。所以目前只能期待国内的视频制作软件可以努努力，早日推出与 runway 类似的功能。

此外 Runway 还举办了首届 AI 电影节，号召全球艺术家使用最新的 AI 技术制作 1-10 分钟的创意影片，优胜者将获得最高 10000 美元的奖励。目前电影节正处于接受投稿的阶段，最终获奖结果会在 2 月份公布，到时候再和大家一起看看有哪些有意思的作品。

AI 电影节官网： https://aiff.runwayml.com/

Runway 的 AI 电影节官网公布的 AI 影片片段

以上就是为今天和大家分享的有关 AI 技术在视频制作中应用，大家对此有什么看法和期待呢？欢迎在评论区分享。喜欢本期推荐的话记得点赞收藏，也可以转发给身边有需要朋友 。如果你有关于本文或者设计的疑问，可以在评论区提出，我会第一时间为大家解答 ~

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借助 AI 技术的快速消除图像内容

比如在视频里实现一键抠图，将人物从背景中分离出来，进行背景更换或者插入文字图层：

或者在视频里实现快速修图，用画笔一抹，就能去除视频中不需要的部分：

甚至在视频里也用上 Ai 生成性技术，输入一段话，就能将原来的物体变成另一个新的物体：

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在线视频制作工具 Runway 的操作界面

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“智能调色”功能利用 AI 技术自动分析画面的色彩等级，然后依据文本描述的内容对视频相应的色调调整，处理速度很快，上色效果也非常和谐。

除了视频处理工具，Runway 也将 AI 技术与音频处理结合起来，开发出了自动生成文字稿、一键去除空白音频及智能去除背景杂音等工具。Runway 的研究团队目前还在开发一种名为 Soundify 的音效系统，该系统利用 AI 技术先识别视频内容，然后为之生成准确高质量的音频，且自动对齐音频与视频的进度，以解决传统视频制作过程中寻找合适音频困难、精准对齐音频与视频耗时的问题。

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从视频中可以看出，Runway 的 "文本生成视频 "技术包括：通过输入文本指令实现导入视频素材、调色及消除视频中的选中对象；通过文本生成各种图像；通过文本描述添加文字及动效、扣取人物及替换背景等。我们也可以看出视频当中的很多功能都是我们前面介绍过的。

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此外 Runway 还举办了首届 AI 电影节，号召全球艺术家使用最新的 AI 技术制作 1-10 分钟的创意影片，优胜者将获得最高 10000 美元的奖励。目前电影节正处于接受投稿的阶段，最终获奖结果会在 2 月份公布，到时候再和大家一起看看有哪些有意思的作品。

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引言售卖软件服务的公司，最理想的状态就是开发一套通用的解决方案或产品，而几乎不用接收任何定制化需求（定制化需求大多会被内化成通用产品的新功能）。这种经营模式下，公司全部的业务和技术力量都可以集中在这一套标准化产品上。因为人力充足，那些为了提升体验满意度而做的努力就很容易有结果，设计师基本不用太过担心投入的成本。

引言

售卖软件服务的公司，最理想的状态就是开发一套通用的解决方案或产品，而几乎不用接收任何定制化需求（定制化需求大多会被内化成通用产品的新功能）。这种经营模式下，公司全部的业务和技术力量都可以集中在这一套标准化产品上。因为人力充足，那些为了提升体验满意度而做的努力就很容易有结果，设计师基本不用太过担心投入的成本。但很多公司面向的客户形态无法做到这种理想状态，这些公司对外交付的版本一般都是基于主线版本的定制化版本。为了效益，客户当然越多越好，交付肯定越快越好，这就意味着评审交互设计师输出的交互设计方案时，体验至上不再是首肯的目标，按时交付才是。所以支撑外包项目的时候，交互设计师如果没有边界感，输出的交互设计方案在后面的评审阶段将会被不断推翻，无法落地。前面虽然说了标准化产品维护过程中设计师不用过多考虑实现成本，但标准化产品也会有迭代周期，在一个有限的迭代周期内，也同样需要考虑边界问题按时完成版本迭代任务。那么 交互设计 师支撑外包项目或版本迭代项目时都需要有哪些边界感呢？今天我们来谈谈需求边界和技术边界。

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一、需求边界 1. 什么是需求边界

需求边界是指在一个明确的目标或产品版本中，为交付具有规定特性与功能的产品、服务或成果而必须完成的有限工作范围。该范围可控，不会在外力驱使下随意更改。

2. 为什么要有需求边界

试想，如果项目经理对客户的需求来者不拒，会有什么后果？项目无法按时交付，造成亏损。如果在开发阶段，需求依然充满变数，会有什么后果？开发人员可能会暴走继而影响团队士气。如果提前定义好需求边界，就等于给下游制定了明确的工作目标，也利于项目排期和进度把控，从而避免出现上述问题。

3. 如何找到需求边界

① 如何找到项目中的需求边界

项目在启动阶段，对外需要一份正式的合同来确立合作关系，对组织内部一般都会有《项目工作说明书》《商业论证》《项目章程》等文件来建立内部协议拉通内部目标。其中，《项目章程》会对整个项目的需求范围做出最原始的定义，一般包含概括性的项目描述、项目产品描述及项目的总体范围要求，此时定义的需求颗粒度最大。就比如，某银行项目在此阶段的需求就是“上线企业 OA 产品”，这就明确了需求边界，我们要做企业 OA，而不是做企业网银。如果项目进行到一半，客户忽然要求我们做企业网银产品，那完全可以拒绝，因为超出了需求边界。（不过站在商业角度，遇到这种情况商务员应该会无比激动，因为来年的 kpi 在向他招手。）

接着，在项目规划阶段最重要的前置工作就是进行项目范围管理，项目成员需要收集需求、定义范围、创建 WBS（工作结构分解）。这个阶段的 WBS 就是为了打造项目章程中定义的最终产品、服务或成果而进行的需求细化。此时，定义的范围就可以作为我们进行交互设计工作的指导性文件。（因为在这个阶段不细化需求和分解任务，就无法进行准确合理的项目时间管理、成本管理等的规划工作）。

接着上面的例子，项目启动阶段，《项目章程》里定义的需求边界为“上线企业 OA 产品”，接着在项目规划阶段，就需要跟客户沟通确认具体的《功能清单》（见图 1-1，此文件是项目管理过程中非常重要的文件，如果没有此文件，项目监控过程将无法进行）。比如说我方通用解决方案里该产品是包含 18 个功能，但客户可能只需要其中 15 个，然后还要补充几个我方通用解决方案里没有的定制化功能。这个功能清单就是需求边界，也是我们开展交互设计工作的立足点。

《功能清单》示例

如果设计师在设计过程中为了提升体验而增加了额外的功能，比如说客户的需求是对发票拍照存档，交互设计方案中拍完照还能 OCR 识别发票信息，这个设计方案就超出了需求边界。单纯站在体验的角度上看，真是个很棒的点子，但站在项目管理的角度上看，这是“愚蠢”的，要知道，项目经理时刻担心项目进度不可控，一定不会让需求蔓延。

但如果评审交互设计方案时是客户提出了增加发票 OCR 识别的功能，设计师了解需求边界的话就不会一口答应导致后面落子悔棋的尴尬局面。（如果客户提出了任何非交互设计的变更提议，我们都不要一口答应，可以说会后跟项目组讨论下再给您答复。）我们也可以了解一些项目经理针对需求变更的处理技巧：需重新评估需求的变动成本，跟客户说明，修改合同；寻找其他简单易实现的方案替代；告知用户在下一迭代版本中进行规划。

当然，也会有特殊情况，为了维护客户关系或者按投入结算或者有什么需要达到的 kpi，项目对时间和成本没有特别要求，对需求变更有很好的包容度，那我们可以尽情发挥我们的设计才能，而不用受需求边界的约束。

② 如何找到小迭代需求的需求边界

上面讲项目规划阶段的《功能清单》就可以当作项目的需求边界，但是一般这份功能清单中的功能颗粒度较大，还是需要把一个个功能看成一个个需求，分别进行业务需求、用户需求、功能需求的剖析和拆解。另外，公司标准化产品的维护过程中，需求往往是市场声音或是公司上层产品规划策略亦或是专家走查的待优化问题，这时候如果没有专门的需求分析师或产品经理，交互设计师接收到的往往不是拆解后的业务需求、用户需求、功能需求，而是“一句话需求”。我们如何找到这种需求的边界呢？

我们先了解几个概念：业务需求、用户需求、功能需求。

业务需求描述的是用户为什么需要这个产品，用户需求描述的是用户使用该产品必须要完成的任务，功能需求描述的是开发人员必须实现的软件功能。下面举个例子来说明 3 个维度的需求，真正的需求边界就会浮出水面。某个项目的《功能清单》中，有一个“码上付”的功能，进行客户调研时，客户说“因为当前系统跟另一个系统无法进行数据交互，所以在当前系统不知道用户有没有申请成功，希望点了码上付申请弹出一个弹窗，提示用户不要重复申请。”按照客户的需求描述，方案如图 1-2：

客户描述的方案

该方案违背了交互设计的“防错原则”，增加了用户的“试错成本”，那必须按照客户的要求做吗？再次分析客户的描述，可以发现客户描述的是功能需求而非业务需求。运用需求分析方法和技巧挖掘它的上层需求（因篇幅有限不再讲述分析过程），可以得出以下结论，业务需求是：“防止用户重复提交码上付申请”。

接着分析，能满足以上业务需求的用户需求是：1.用户申请成功后不能再进行申请操作（系统阻断用户的重复申请行为）；2.用户能看到“请勿重复申请”的文字提示（靠提示让用户自主停止重复申请行为）。

这些用户需求对应的功能需求是：用户提交过申请后，将“码上付”入口置灰禁用，并在入口处打上标签“已申请”，如果申请成功该入口就一直置灰禁用，如果申请不成功该入口需要变为启用状态以便用户再次申请。

但是客户的描述给出了技术边界（后面会详细讲解此概念）：当前系统跟另一个系统无法进行数据交互，所以当前系统不知道用户有没有申请成功，这就导致上面分析的用户需求的第 1 点是无法满足的，除非我们要求客户去改造关联系统而且客户愿意配合，否则我们只能去修改用户需求：让用户看到“请勿重复申请”的文字提示。靠用户自己规避重复操作行为。用户需求一旦修改，对应的功能需求也会随之变化：在申请码上付的按钮附近给出醒目提示“如果您已申请过码上付，请勿重复申请”。最后的交互设计方案如图 1-3：

修改后的方案

通过以上案例分析，我们可以把业务需求、用户需求、功能需求抽象为依次耦合并依次包含的关系。用户需求和功能需求可能会根据技术边界或其他约束而改变，但业务需求不会改变，也就是说小迭代需求的业务需求才是真正的需求边界。

从图 1-4 可以看到，一开始设计师输出的方案肯定是满足业务需求的前提下，用户体验最好的方案，但有些用户需求+功能需求组合超越了技术边界和其他边界。我们评审设计稿的过程，其实就是不断将用户需求+功能需求修正到各种边界内的过程。（业务需求一般是在描述需要解决的问题，至于如何解决，就是交互设计师可以发挥的空间。如果业务需求都变了，那就是需求变更，需要走需求变更申请流程。）

备注：以上案例将业务需求描述为“防止用户重复提交码上付申请”而不是“阻止用户重复提交码上付申请”，大家可以思考一下有何不同？

用户需求+功能需求修正前后对比

二、技术边界 1. 什么是技术边界

技术边界是指在现有技术水平可以被实施运用的有限范围。

2. 设计师为什么要了解技术边界

一个合格的交互设计师，能灵活运用各种交互设计方法输出体验最佳的概念方案是基本要求，但只站在体验最佳角度考虑问题所出的设计方案会是最终方案吗？显然经常不是。

为什么会出现这种情况？除了一开始的需求不清晰不准确导致评审交互设计方案时还需要不断反向修正需求的原因，还有一大部分原因是体验最佳的方案无法用现有技术条件实现且重新开发成本太大。

设计方案评审的过程，其实就是一拨需求干系人在不断寻找业务需求、技术边界、最佳体验之间的安全区（见图 2-1）的过程。如果交互设计师能熟悉技术边界，一开始输出的方案就往安全区里靠近，会大大缩短设计周期，否则只能一遍又一遍被按在地上摩擦。

安全区示意

3. 如何获知技术边界

① 新产品项目的技术边界

新产品项目的技术边界受制于上面提到的《功能清单》，比如设计的过程中，设计师觉得界面上展示一下头像会使信息更具识别度，这时候就需要去查阅功能清单中有没有上传头像的功能，如果没有该功能项目经理也不允许增加该功能，我们只能修改设计方案：去掉头像或者改用通用头像。其他更细节的边界几乎是无法提前预知的，只能在设计方案评审阶段或开发阶段暴露出来，反向修正设计方案。因此，设计师支撑新产品项目，一定要提前熟知功能清单，有的放矢。

② 已有产品升级项目的技术边界

如果是旧产品的升级项目，技术边界相对就多一些，因为要考虑现有系统的兼容性和现有技术的复用性。设计师动手前要体验产品，浏览客户提供的产品资料、用户手册等，尽可能多地提前预知和确认技术边界，这样可以减少设计方案的修改次数，提高效率。

还有一些明显的技术边界，在需求沟通阶段就能暴露出来，比如上面的案例中，客户一开始就提出“两个系统目前无法进行数据交互”这个技术边界，但还有一些边界只能边沟通边发现。比如设计师觉得通用头像区分性别更具情感化，所以设计方案中女性用粉色通用头像，男性用蓝色通用头像，评审的时候就需要询问客户系统能不能区分性别，如果没有又无法增加该功能，我们只能修改设计方案：所有人员用同一个颜色的通用头像。如果评审时没有确认此细节，开发实现的时候就会找设计师沟通，影响开发进度。

③ 界面结构体现出来的技术边界

界面结构能反映技术边界。如果已经确认是在现有的技术能力范围内补充新功能，那设计师就需要分析已有同类功能的界面结构，以免随意变更界面结构导致新功能界面结构无法跟已有同类功能界面结构匹配，加大变更成本。

举例说明，某银行要上线公司的一套主线产品，且要增加一个功能模块，该功能模块的审批流程需要复用基线产品的技术。一开始考虑用户可能出于催办等目的，需要在表单申请界面看到完整的审批流程，所以设计新功能模块时，将审批流程平铺显示在了申请表单页面上（见图 ）。

基于交互经验输出的方案

中间多次设计评审会也未提及这样设计有何不妥，最后开发做到这里，查看原有功能申请表单页的代码，发现同类功能的实现逻辑是将审批流程显示在了弹窗里（见图 2-3，显示在弹窗里而非当前页面上的历史原因是为了不破坏原有表单的界面结构）。

现有实现的样式

开发急轰轰来找设计师：“你这个界面实现不了啊”、“我们之前是这么实现的啊”、“要改也是主线产品改，但肯定来不及呀”，项目经理也急轰轰来找设计师：“按照现有技术实现的方式改下交互设计方案吧”、“项目交付时间快到了，别发散了啊”，在多重压力下设计师就得硬着头皮按照弹窗的样式，把所有表单申请页面全部改一遍（不改干净，新加入项目的开发人员会思考半天，然后来问你：这里为什么跟其他页面不一样，是有什么考虑吗？或是碰到“直男”开发，真的就按错误的交互界面实现）。

按照现有实现修正后的方案

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三、其他边界 “国家制度、法律法规、行业标准”也是设计工作的重要边界。

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除了上面展开讨论的需求边界和技术边界，还有后面提到的“制度法规”、“硬件设备”、“设计规范”，还有很多因素共同决定最终的交互设计方案。设计师可以在平时的工作中培养自己洞察边界的能力，以便输出更加成熟的方案。

四、如何在各种边界内做出好设计 1. 须具备需求分析的能力

设计师接收到需求之后，要能判断接收到的是不是业务需求，最好把业务需求用自己的语言描述出来拿给需求方确认。（如果团队分工明确，一般产品经理会把基于各种边界条件分析好的业务需求和用户需求给到设计师。如果团队无此角色，就得靠设计师自己识别。）就像前面提到的例子，如果业务需求是“阻止用户重复提交码上付申请”，而不是“防止用户重复提交码上付申请”，那性质就不一样了，阻止是不允许用户重复提交，那就得逼着客户和开发调整技术边界。但客户实际的意图是提醒用户最好不要重复提交，但允许重复提交。

确认好业务需求，如果时间充裕，可以先不考虑技术边界，输出一个体验最佳的方案，然后再根据自己已知的不可抗力约束逐渐修正方案，如果时间紧张，这一过程可以在脑海里构思，直接输出修正后的方案组织评审。

2. 具有洞察边界的能力但又有打破边界的勇气

考虑各种约束久了，我有时候设计方案首先考虑的是开发能不能实现，好不好实现，这真的大错特错。设计师需要有技术边界感，但不能让技术边界感凌驾于体验设计之上，否则交互设计师就失去了存在的意义。

例如，之前提到的发票 OCR 识别功能为例，应客户要求，要在主线产品的发票夹功能基础上增加发票 OCR 识别的子功能，该需求还要内化成主线功能。其中添加发票的界面，原来的界面结构是左图所示，页面的主体信息是发票照片的预览图像，加入发票 OCR 识别功能后，我考虑到万一将来有些客户不上发票 OCR 识别功能，或者识别不出信息的情况下，还是得按 4-1 左图展示，所以基于新旧系统和无数据场景的兼容性，我没有改变原有的界面结构，只是在预览图下面增加了识别信息的展示区域，即 右图展示。

不破坏原有界面结构输出方案（左图为原有页面）

但对用户来说，识别出来的发票信息才是他重点关注的内容，预览图只是个辅助信息，按照这个心智模型，首屏的主体信息应该是识别出来的发票信息，但上面的方案，首屏的主体信息是预览图。

后来 UI 同事在进行视觉设计的时候，询问了开发能不能改变预览图的样式，得到开发负责人同意后，UI 同事按照信息层级关系优化页面（见 4-2 左图），而且跟开发沟通增加了一个扩展功能：没有成功识别到信息场景下和没有上线发票 OCR 识别功能的场景下，预置几个各种发票类型都会有的主要信息字段，让用户自动填入，见 4-2 右图（原有的发票夹功能，只有一个备注字段）。当我还在考虑开发尽量少改动时，UI 同事打破边界的勇气和灵活变通的智慧深深地给我上了一课。

扩张边界后输出的方案

3. 总结

这篇文章讲了交互设计应具备的几个边界感，希望能帮助设计师快速输出安全区内方案以缩短评审修改周期，但请切记不可完全被边界束缚住手脚。交互设计师仍要站在体验最佳的立场，去争取扩张技术边界和其他边界，给设计打造更大的安全区和发挥空间。

扩张边界后的安全区示意

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1933 年包豪斯被纳粹政府正式关闭，但所谓“人在灯就在”，包豪斯培养出来的优秀学员并没有放弃对现代设计的探索。但在当时紧张的政治气氛中，大部分包豪斯重要成员选择了先移民海外避避风头。这个过程中，实用主义的美国成为主要接收国，不但接收，还非常珍惜与重用相关人员，为日后国际主义在美国崛起埋下关键伏笔。

1933 年包豪斯被纳粹政府正式关闭，但所谓“人在灯就在”，包豪斯培养出来的优秀学员并没有放弃对现代设计的探索。

但在当时紧张的政治气氛中，大部分包豪斯重要成员选择了先移民海外避避风头。

这个过程中，实用主义的美国成为主要接收国，不但接收，还非常珍惜与重用相关人员，为日后国际主义在美国崛起埋下关键伏笔。

关于 包豪斯设计 学院：

揭秘！影响设计史百年的包豪斯学院，是如何教学生的？ 编者按：包豪斯学院是如何教书育人的？

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一、进入美国的包豪斯 1937 年时候，包豪斯创始人格罗皮乌斯接受美国邀请，在哈佛大学建立设计研究院，担任教授与院长。

用一篇超全面文章，帮你了解包豪斯创始人的前世今生 适逢今年是包豪斯诞生100周年，我们来谈谈包豪斯背后那个男人，就是创始人——瓦尔特·格罗皮乌斯先生（Walter Gropius）。

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远渡美国的格罗皮乌斯

1930 年代，美国大学大多数师生都曾通过多种途径的阅读（包豪斯丛书发挥了巨大宣传作用）而知晓欧洲现代主义的发展情况及包豪斯这所最具代表性的学院。

所以格罗皮乌斯的到来受到美国大部分同行及师生的热烈欢迎。

随后马塞尔·布劳耶（Marcel Lajos Breuer）也紧随其后一起在哈佛任教，著名华人建筑师贝聿铭就是他们这个时期的一名学生。（此故事已收录在「设计大师启示录」）

现代主义最后的设计大师：华人之光贝聿铭（上） 随着史太浓「大师列传」的发表，蛮多朋友私信给我们提出自己希望看到的大师，其中有一位频率特别高，而他恰好也在我们的讲述计划内，就是今天的主人公，被我们称为华人之光老爷子的贝聿铭先生。

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现代主义最后的设计大师：华人之光贝聿铭（下） 贝聿铭曾是包豪斯创始人格罗比乌斯的学生，也是唯一作为华人跻身于现代设计大师行列的，而且被誉为「现代主义的最后一位大师」。

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马塞尔·布劳耶与贝聿铭课外时间的聚会

格罗皮乌斯刚刚开始在哈佛推行基础设计类课程时其实遭受了不少阻力，因为任何改革都难免触碰到利益所得者，这个群体通常被称为“保守派”。

但随着课程试行获得良好效果，很快受到学生欢迎从而冲破了这种阻力，并且哈佛这样的实践很快引起美国其它设计学院的效仿。

格罗皮乌斯醉心于设计教育的研究

随着影响扩散，格罗皮乌斯将包豪斯的教学理念成功在美国本土化，成为美国设计教育改革的核心力量。

其功能主义理念特别强调将形式、材料和家庭日用物品的结构做出改变以适用工业化程序，设计出更标准化、更好用，更便宜的产品，为大众带来了实际好处。

如此一来非常符合讲究实用主义及高度商业化的美国社会，受到政府、企业跟教育界重视，因此格罗皮乌斯等于将在德国没有实现的目标在美国完成了。

除了格罗皮乌斯，包豪斯第三任校长密斯凡德罗则到了美国芝加哥的阿摩尔理工学院（Armour Institute of Technology）。

密斯凡德罗就是在美国封神的

这是美国一所著名的老建筑学院，密斯在此为其组建了设计学院。

在美国的密斯因为其风格符合社会发展需求，如鱼得水大展拳脚，不但改变了美国建筑格局，还逐渐被拓展为一种全球风潮，就是国际主义。（故事详见「设计大师启示录」）。

“少即是多”是我说的：顶尖设计师密斯凡德罗 如果要问设计师一句最适合装逼的话，相信大部分人都会说「少即是多（Less is More）」，甚至有一次我听一名企业主说了出来，可见这句话的影响力。

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除了两位校长，包豪斯的重要导师莫霍里·纳吉（Laszlo Moholy Nagy）则在 1937 年到芝加哥尝试成立“新包豪斯”，办学原则跟德国包豪斯完全一致，但属于一个私立学院。

莫霍里·纳吉是包豪斯很重要的成员

无奈一年之后因为资金支持者撤出而关闭，所以没有产生太多影响。

而另一位导师约瑟夫·艾尔伯斯（Josef. Albers）则在 1933 年去了著名的“黑山学院”（Black Mountain College），担任艺术系主任。

约瑟夫·艾尔伯斯及其色彩作品

艾尔伯斯在黑山呆了足足 16 年，包豪斯的理念因此在这里找到一种延续，所以黑山学院也有深刻的包豪斯烙印，格罗皮乌斯也曾在夏季班到此客串教学。

二、神秘的黑山学院 黑山学院 1933 年在美国的北卡罗莱那州（North Carolina）一个小城艾什韦尔成立，位置偏远，规模很小，最多人的时候据闻只有 60 人。

神秘的黑山学院

这所学校跟我们传统理解的学校非常不一样，关于其资料非常少，学校没有明确的运作管理者，背后的资金支持者是谁也没有记录。

而且好像也没有什么学生从这里毕业的说法，所以显得很神秘与独特。

这所神秘学院却汇聚了美国 20 世纪上半叶差不多一半的先锋艺术家，有绘画、音乐、设计、雕塑、舞蹈、诗歌等，几乎涵盖每种艺术。

黑山学院的学生

来自包豪斯的艾尔伯斯正是设计门类的代表者，艾尔伯斯的色彩理论研究给大家带来一股新风，色彩玻璃的创作手法也启发了后来的“波普艺术”大师劳森伯格的拼贴艺术。

在黑山学院上课的艾尔伯斯

所以黑山学院更像一个艺术家自由聚合的场所，彼此相互交流学习与创作。

黑山后来出现了很多艺术领域的大人物，比方先锋派古典音乐作曲家约翰·凯奇（John Milton Cage Jr）。

他在黑山完成了第一次“偶发艺术”创作，这就是后来的行为艺术，其著名创作是《4 分 33 秒》，演奏过程全程静默，4 分 33 秒站起来跟大家鞠躬，说：“感谢大家，我刚才已经成功演奏完了 4 分 33 秒。“然后下台。

约翰·凯奇

黑山学院其实只保留了包豪斯一部分血脉，并不等于是包豪斯的分支，只能说包豪斯文化有非常强悍的植入能力。

而格罗皮乌斯曾在学院夏季课程时候到此授课，让其与包豪斯的关联获得进一步加深。

格罗皮乌斯在黑山学院-右 4

1957 年时候黑山学院因为办学经费问题完全关闭，一共存在了 24 年，培养出一批充满奇思妙想并勇于践行的艺术家，对现代艺术世界产生了持久深刻的影响，关于他们与黑山学院的故事一直在流传。

三、乌尔姆诞生 真正比较完整延续包豪斯精神与体系的学院是成立于 1955 年，位于西德的乌尔姆学院（Hochschule für Gestaltung，Ulm）。

在西德建立的乌尔姆学院

其第一任校长正是毕业自包豪斯德绍时期的学生马克斯·比尔（Max Bill）。

比尔是瑞士人，1927 年到 1929 年期间在包豪斯学习建筑，毕业后成立过自己的建筑事务所。

设计中的马克斯·比尔

他的建筑作品分别在 1936 年及 1951 年的意大利米兰三年展中获奖，也曾自己多次策展。

在包豪斯解散后的 10 多年里，比尔内心一直希望有机会建立一所全新的包豪斯形式学院。

这个机会出现在 20 世纪 50 年代，当时因为包豪斯解散，现代主义在德国的发展戛然而止。

而美国却因为包豪斯豪华阵容的移民而在工业、产品、建筑上有了非同凡响的发展，所以德国政府坐不住了，首先在 1951 年成立了“德国 设计师 协会”，希望发展出美国那种初具规模的“国际主义”。

以密斯为首的美国国际主义风格

这种希望终究还是要回到教育层面，二战后的德国本来就被美国钳制，美国希望西德可以在工业方面有长足进步，而这一切都离不开设计。

所以 1955 年美国最高指挥部联合西德政府拨出相关资金，推行“乌尔姆计划”，正式成立“乌尔姆设计学院”（Hochschule für Gestaltung，Ulm），后面简称乌尔姆学院。

乌尔姆学院的开学典礼可谓热闹非凡，包豪斯创始人格罗皮乌斯及包豪斯前身学院“魏玛工艺美术学院”的创始人亨利·凡·德·威尔德（Henry Van de Velde）都到了现场并发表讲话。

格罗皮乌斯现身乌尔姆学院开学典礼

威尔德甚至认为，这所学院对欧洲的重要性将超过前面两所曾经存在的学院，典礼上还汇聚了政界、商界、艺术界及科学界的名流，乌尔姆学院一下子就成为当时文化前沿的关注对象。

四、乌尔姆学院的发展 乌尔姆学院跟包豪斯很像的一点就是同样只有三任校长，而且每一位校长都代表了一个时期，所以说组织领导者就代表了组织风格，如果老板作风代表了企业作风一般。

马克斯·比尔在乌尔姆学院担任校长仅仅三年（1955-1957），这三年也是乌尔姆最包豪斯的三年。

比尔为乌尔姆学院倾注了很多心力

首先教员队伍中就有不少包豪斯元老，比方约翰·伊顿，艾尔伯斯（已经离开了黑山学院）等。

所以这个时期的乌尔姆有包豪斯一样的“基础课”，目的是为了强化学员知觉能力及基本造型能力。

可以理解为是对美的感受力与对美的表现力，最简单例子就是手绘能力，等同设计的语言能力。

乌尔姆学院的教室

比尔在设计上是典型的功能主义者，从他为乌尔姆设计的冷峻校舍就可以感受到。

校舍完全摒除曲线，方形与直角是最基本的元素，没有任何情感与主观痕迹，内部亦是如此，连地毯与墙饰都没有，感受不到任何温馨与舒适。

晚间的乌尔姆学院教学楼

所以现代主义风格发展到极致也容易被人诟病，感觉缺乏人文关环。

另外典型的作品还有“乌尔姆凳”，这个凳子结构简单，无任何装饰，具备有普通椅子、床头柜和工作椅多种功能，模糊了工作与休闲之间的界限，仍旧是熟悉的构成主义与风格派混合的包豪斯风格。

乌尔姆凳

但乌尔姆所在的时代毕竟情况不同了，工业与科技在高速发展，所以比尔沿袭包豪斯的这一套让其它年轻老师颇有微词。

其他老师希望学院可以更多关注科技领域，多将理科思维融入设计，因为工业化生产成熟后，设计成为一种如何更好服务于生产的重要手段。

而包豪斯的思维似乎首先从艺术出发， 然后得到一个应用形式，而那时候大家已经有了应该从任务设定出发，再结合当前制造技术进行设计这样的新思路。

1954 年加入乌尔姆学院的阿根廷教员马尔多纳多（Tomas Maldonado）是反对者之首，他主张乌尔姆的教学思路要面向科学与现代量产技术。

课堂上的马尔多纳多

其实这类关于设计该侧重艺术还是应用的争论可以追溯到 1914 年时候制造同盟的威尔德与穆特修斯之争，最后一般都是倾向应用者获胜，而马尔多纳多确实占了上风。

比尔在 1957 年辞去校长一职，马尔多纳多继任，比尔的离职标志着乌尔姆开始摆脱包豪斯影响，走出乌尔姆自己的模式。

这种模式就是“科技融合设计”，马尔多纳多认为设计是刺激消费的重要手段，而且设计师应该跟市场没有距离，工业设计不再是艺术，而设计师也不再是艺术家，设计应该成为一种产品管理与系统分析的科学化运作，听上去感觉这有让设计走上另一种极端的可能。

课堂上的马尔多纳多

所以 1958 年的乌尔姆居然首先取消了色彩课程，引入了更多科学相关课程，比方数学、生理学、感知理论、人机工程学等，俨然变成一个理工学院的感觉。

不过这个时期的乌尔姆确实也设计出不少能有效市场化的优秀产品，比方跟德国布劳恩公司的拉姆斯合作开发的“SK4”收音机，造型简洁时尚，用色平衡中性，材料新颖，打破了收音机笨重老成的印象，受到市场欢迎。

“SK4”收音机

到了 1961 年时候，连基础课也被取消，此时的乌尔姆学院已经基本没有过去包豪斯的任何影子，走出了自身一种现代主义设计教学路线。

而到了 1962 年，德国著名的平面设计大师，同为乌尔姆创始人之一的奥托·艾舍（Otl Aicher）出任校长，他 10 年后设计了慕尼黑奥运会的整体视觉，被公认为至今最经典的奥运会视觉系统。

奥托·艾舍及其设计的奥运视觉符号

他继续带领乌尔姆走“科技融合设计”的路线，而且曾多次公开表达反对外界将乌尔姆视为包豪斯的延续，他认为包豪斯主要接受了过去的艺术思潮影响，并不符合如今的的市场。

最后乌尔姆的极端科学路线也遭受外部舆论攻击，到了 1968 年 12 月因为没有经费支持且拒绝与邻近工程学院合并而最终解散。

今天分享到此结束，感谢各位，下期再会！

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