一、悖论1：产品问题，还是市场问题？ 中国SaaS为什么成熟不起来？有人认为是产品问题，也有人认为是市场问题。 不过，如果是产品问题，那为什么在中国，产品非常优秀的SaaS上市公司，年营收也不过20亿人民币，关键还持续亏损。 号称“先进组织”先用的飞书，产品口

SaaS行业在中国兴起也不过十余年的时间，这段时间说短不短，说长不长。十几年的时间，足够培养出一批有能力有产品的优秀公司，但对于一个需要“精耕细作”的赛道来说，十几年的时间也不长。那么，中国的SaaS行业在发展过程中，遇到了哪些困难呢？本文作者列举了中国SaaS的7个悖论，与你分享。

一、悖论1：产品问题，还是市场问题？ 中国SaaS为什么成熟不起来？有人认为是产品问题，也有人认为是市场问题。

不过，如果是产品问题，那为什么在中国，产品非常优秀的SaaS上市公司，年营收也不过20亿人民币，关键还持续亏损。

号称“先进组织”先用的飞书，产品口碑爆棚，ARR（年度经常性收入）也不过1亿美元。相比之下，Salesforce年营收则超过260亿美元，净利润则达到14.44亿美元。

如果是市场问题，为什么在市场同样不成熟的印度，却诞生了Zoho、Gainsight这样的世界级SaaS公司？

以Zoho为例，其营业收入在22财年为8.12亿美元，同比21财年增长了28.3%，净利润更是同比增长43.3%。

秘诀也许在于，印度SaaS公司在更早就进入国际市场，对他们来说，全球才是真正的目标市场，相比之下，本土市场反而没有那么重要。

仍以Zoho为例，北美是其主要市场，占总销售额的47.7% 。其次是欧洲，占总销售额的 22.4%，亚洲市场则只贡献了总销售额的13.2%。

所以，中国SaaS 到底是产品问题还是市场问题？

也许，关键在于我们是否在正确的市场做出正确的产品。

二、悖论2：做不做定制化？ 在文章《大厂SaaS，坚守5年，为何还是失败了？》中，我讲述了一个失败的SaaS创业故事：严重的定制化导致持续亏损，即便是万亿市值的大厂，也不得不停止了商业化。

在SaaS星球的一场直播分享中，某SaaS公司高管也直言：曾经接过一个定制化项目，金额很大，但是几乎投入了所有研发资源。最终一核算，还是亏损的。

但是，不做定制化行吗？面对大客户的复杂需求，好像又不得不做。

曾经遇到一位SaaS行业投资人，刚参加完某头部SaaS公司的汇报会，她对我感叹到：项目交付太苦啦！

而这家SaaS公司主打大中型企业市场，虽然年营收高达数亿人民币，但仍然面临持续亏损。

所以，做不做定制化？这颇有点“做是找死，不做是等死”的意思。

其实，定制化不是洪水猛兽，关键是要契合公司的战略。

如果你打算做标准化产品，就必须抵制大项目的诱惑，严守产品边界。

大规模定制化可以偶尔做，但那是为了学习行业经验，或者树立标杆客户，不应该成为主要的商业模式。

如果你不追求标准化产品，那么就坚定的做定制化，甚至“卖人天”。

当然了，这种生意非常强调高效运营（低成本、高效率），也不太好构建差异化竞争优势。但是，对于追求现金流的创业者来说，也是一种不错的生意。

三、悖论3：小而美，还是大而全？ SaaS资本寒冬的来临，只用了几个月的时间，SaaS创业者们就纷纷“冷静”了下来，裁减产品线，聚焦人效。

在以前，很多SaaS公司为了追求规模，过于轻率的扩大产品线，或者为了拿下大客户，追求大而全的产品模式，这固然有很大问题。

但是，这并不代表“小而美”就一定是正确的商业模式。

比如，如果产品无法满足客户的需求，也找不到成熟的友商合作，那要不要扩充产品功能呢？如果公司增长到达天花板，要不要开辟第二条产品线呢？

我觉得，“小而美”还是“大而全”不是关键，能不能做出“既满足客户需求，又具备核心竞争力”的产品，才是关键。

比如，Workday就没有从一个“小而美”的产品起步，而是一开始就提供较为完整的HR套件。

这一方面是由于Workday的定位是大企业SaaS，另一方面则是来源于Workday的自信。毕竟他们的创始人，在很早就创办了曾经世界第一的HR 软件：Peoplesoft。

当然，对于更多创业者来说，小而美是一个更稳妥的选择。

在这方面，我觉得AfterShip是一个非常典型的案例。虽然AfterShip的产品线已经日渐丰富，但是它并非有意识的做一个“大而全”的产品，而是从“小而美”出发，根据客户的需求逐步完善产品线。

就像我说的：产品大小不是关键。做出最好的产品，才是关键。

也推荐大家阅读AfterShip创始人Teddy的文章，非常实战：《十年经验总结：国际 SaaS 创业的 9 条建议》。

四、悖论4：战略重要，还是团队重要？ 看起来，这不是一个悖论。就像某个创业者给我强调的一样：如果战略出了问题，团队再好也没用！

但是，在SaaS行业，这个结论值得商榷。

比如，某SaaS公司创始人由于具备很强的战略视野，早早在行业树立了领先优势。但是由于企业文化偏外企风格，不注重运营效率，反而被另一家SaaS公司后来居上。

再比如，某细分赛道曾经群雄逐鹿，不管是融资还是营收规模都没有拉开差距。但是几年以后，其中一家成为了行业头部公司，另一家则开拓了其他赛道，过得也很不错，剩下的公司则掉队了，已经很久没有了声音。

你可能会说：那是因为他们的战略水平没有太大差距。

是的，这可能就是关键。

对于SaaS这个领域来说，并没有谁的战略有多超前，以至于能够抹平团队能力的差距。

就像帆软创始人薛宝接受采访时提到：和我们同时代的厂商，很多做着做着就消失了。我们简单分析了下，发现基本是内部出了问题。

战略比团队重要，这句话理论上是正确的。但是在SaaS行业，团队远远比战略重要。

五、悖论5：要不要融资？ 放在几年前，这个问题甚至都不值得讨论。在那个时候，哪家SaaS公司融了几千万或者上亿的资金，马上就会引来大家的艳羡。

但是，随着时间的推移，这个问题的答案也越来越微妙。

融资的好处显而易见，标准化产品的打磨需要资金，规模化扩张需要资金。更重要的是，在一个竞争激烈的市场，资金是否充沛往往决定了一家公司的生死。

但是，融资的风险也很大。

比如，一家效率不俗的SaaS公司，融资后快速扩张，反而极大的降低了效率；一家处于上升通道的SaaS公司，为了迎合投资人，用C端思维来经营SaaS，反而让公司陷入了生存危机。

一位SaaS创业者告诉我，曾经投资人把他约到酒店，给他讲各种“成功案例”。比如A公司采用免费模式，规模增长极快；B公司采用类似的策略，也取得了很好的效果。给创业者造成了很大压力。

好在这种情况没有持续太久，因为没过两年，A、B公司们都纷纷倒闭，反而这位创业者的公司每年都有稳定的增长。

很多SaaS公司也意识到这种风险，坚决拒绝融资。

比如，一位SaaS创业者就曾对我说过，某平台公司要投资他的公司，甚至主动提出让他变现几千万。

但是他拒绝了，因为他没有想明白：我拿了这笔融资做什么？我有信心把公司变成一个规模化盈利的生意吗？

这似乎是一个很简单的问题，但也许很多创业者都没想明白。

六、悖论6：功能重要，还是体验重要？ 曾经有一位SaaS公司老板给我说：功能比体验重要。

因为功能是“有没有”的问题，而体验则是“好不好用”的问题。如果都没有，又谈何好用呢？

但他同时又向我抱怨：公司的产品体验太差了，用户怨声载道，改善一直又很缓慢。

我明白，在他看来，先把产品做出来，然后再去改善用户体验，这是一条可行的路径。但是在实际操作中，这种思路却存在很大问题。

首先，产品体验是一种文化。

如果公司团队，特别是公司创始人在本质上就不重视产品体验，那所谓的“先有，再好用”的策略，只会沦为一句空谈。

其次，产品体验和功能本身就是密不可分的。

这就意味着，产品越复杂、使用的用户越多，产品体验的优化代价就越大。当一个产品已经成熟到一个阶段，产品体验的彻底优化，几乎是不可能完全的任务。

这就是为什么Oracle、Workday没有选择Copy已有的产品，而是选择从0到1重新设计SaaS产品的原因之一。

所以，做SaaS，功能和体验没有优先次序，两者都很重要，都要在早期给予足够的重视。

七、悖论7：要不要国际化？ 一位深耕SaaS行业的投资人告诉我，他不看好中国SaaS出海。

他的理由是：国内市场都没做好，在海外就有竞争力了吗？

其实我也一直在关注中国SaaS公司的出海，坦白说，目前的情况确实不容乐观。

以某细分赛道的SaaS公司为例，几年前就开始出海，到去年，也不过一年几千万人民币的营收，仅为国内营收的10%。

出海的问题很多，首先是产品的本地化。

中国SaaS创业者早期更多是瞄准国内市场，这就导致产品不能完全适应海外客户的需求。多语言、多币种这种浅层需求满足起来相对简单，但是涉及到业务流程、业务规则的个性化需求，就对产品的可配置能力提出了更苛刻的要求。

其次是文化和成本问题。

“本地人做本地生意”，国际化经营必然需要依仗国外员工。但是欧美等国家的文化与中国文化差异颇大，这就大大降低了管理和协同效率。

加上国外更高的员工薪酬，安全合规等成本，这就导致很多SaaS公司的海外业务，其实都是亏本的买卖。

然而，即便如此，国际化仍然是中国SaaS不得不走的路径。

首先，我们的客户要出海。

如果我们的产品不能支持海外业务，那么就可能面临失去优质客户的风险。

其次，印度SaaS公司证明了，定位于国际化产品，我们才能摆脱“国内市场依赖症”，卷到海外去，充分发挥我们低成本、高效率的优势。

短期来看，出海是一道可选题。但是，长期来看，出海也许是一道必选题。

专栏作家

王戴明，微信公众号：To B老人家，人人都是产品经理专栏作家，多年互联网产品与信息化管理经验。

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前段时间，「打工仔小张」的「如何如何」系列视频火了。 这些视频内容很简单，手把手教你坐高铁、到医院挂号看病、坐地铁并且换乘不同线路...... 看似司空见惯的常识，其实是很多人「今生的第一次」。如果在手足无措的时候，有人愿意不厌其烦地教你，何尝不是一件幸事？

现在人们搜索信息的方式已经不再局限于单一的搜索引擎，微信、抖音、小红书等，都可以是用户的搜索入口。那么小红书在“搜索”维度，存在着什么样的优势和风险？互联网平台聚焦“搜索”背后，又传递出了怎样的内容价值？一起来看看作者的分析解读吧。

前段时间，「打工仔小张」的「如何如何」系列视频火了。

这些视频内容很简单，手把手教你坐高铁、到医院挂号看病、坐地铁并且换乘不同线路……

看似司空见惯的常识，其实是很多人「今生的第一次」。如果在手足无措的时候，有人愿意不厌其烦地教你，何尝不是一件幸事？

曾被批判「消费主义」的小红书，也给了我类似的体验。不知道从什么时候开始，它已经是我的「生活搜索入口」了。

一、日常生活的「搜索引擎」 小红书的「收藏」一栏，记录了我过往的使用痕迹。除了在首页刷到的狗狗猫猫，用得最多的还真就是「搜索」功能。

学习陆地冲浪板、提防闲鱼诈骗套路、查找旅游攻略和客厅改造指南、勾搭摆摊的年轻人作为采访对象，以及搜索体验本地新消费的去处……其中有些与选题相关，有些被生活需要。

收藏的内容多种多样，但小红书最吸引我的地方，万变不离其宗：

许多博主愿意做「保姆级教程」，比如教你退税是从告诉你下载哪个 app 开始，然后每一步都打上标注和解读，评论区还能再交流并补充信息，再不行也可以和其他帖子交叉验证。

2019年之后频繁使用小红书搜索的几木，有着类似的感受。

生活中遇到好奇的或者拿不准的事情，她都会在上面搜索试试，不过最主要的搜索内容还是探店指南或者旅游攻略。

在几木看来，小红书有很多个人用户分享，虽然也有很多软广需要甄别，但是比起百度等搜索引擎，更加图文并茂，结果更加精准和一步到位，也不会经常跳转到其他链接或者广告。

现在小红书是几木的搜索第一选择，找不到满意的答案时，她才会转投百度、微信、微博、知乎等等。

小冲也是一名「闲着没事就刷会儿」的小红书用户，她感觉只要是与吃喝玩乐、日常生活相关的，都能在这里搜到，整体的社区氛围也不错，大家的分享和回答都没有什么压力。

面对和生活细节相关的问题，小冲还养成了一种搜索习惯：将搜索结果按「最新」排序，这样一来，HPV 疫苗排队登记情况如何，节庆期间某个景点是否人满为患，都能了然于胸，比自己跑一趟或打电话问方便得多。

小红书已经意识到，自己的长处在哪里。2022 年 1 月，刘昊然和谷爱凌出演了一则广告片，像是报菜名一样地说词儿：「相机镜头怎么配」「装修风格怎么选」「自驾出游怎么玩」「滑雪装备怎么挑」「面试简历怎么写」……

一连串问题之后，「2 亿人的生活经验都在小红书」打在了屏幕上。

这句话其实提炼得十分精准，正因为小红书拥有大量分享个体经验的用户，才能提供和当下生活同步的、真实的、多元的攻略。

2013 年创立于上海的小红书，当年靠一份包含美国、日本、韩国等旅游地的《小红书出境购物攻略》PDF 走红网络，所以它本就带着「攻略」的基因，只是一开始局限在海淘分享、穿搭美妆、海外旅游等内容。

现在，小红书的触角延伸到了生活各个领域，包括美妆、家居、母婴、食品、时尚、家电数码等，加厚成了一本更加全面的生活指南。

最近的小红书 WILL 商业大会透露，小红书月活创作者 2000 万+，日均发布笔记量 300 万+，日均搜索查询量近 3 亿次，搜索已经成为小红书用户最高频的使用场景。

当越来越多的人在小红书搜索，说明很多有用的攻略已经被创作出来，群体行为积累成了社区文化，社区文化再反过来助推群体行为，不经意间便形成了牢固的护城河，让「攻略」的特色再被突出。

二、扭曲真实的「哈哈镜」 不可否认，小红书的搜索内容也有很多问题，这是一个平台生态越发复杂的必然结果。

几木曾经有过被坑的经历，她为此总结了经验：

“小红书的软广多，美妆、美食探店、旅游攻略等还是要自己多判断。”

小冲则是选择性地使用、批判式地采纳，像文化活动、旅游景点类的内容，小红书能一定程度代替大众点评，但对于餐厅推荐，她不怎么信任小红书。

“还是大众点评差评区更能扒下网红打卡滤镜的底裤。”

如果多多留意，其实小红书这方面的负面新闻不少，可以分为几个派别。

有时是难以辨别的软文。《新周刊》曾经报道过，「月薪 30k 的老板」「10 年技术总监告诉你行业内幕」「实习生幸运进入神仙公司」的帖子背后，很可能是同一个初级运营。

有时是偏颇片面的建议。去掉酱汁和芝士的汉堡、不另外加糖的奶茶，成了好吃又不胖的「减脂餐」，先不论食谱本身是否减脂，可持续性的减重，应该做到饮食营养均衡，再配合适量运动。

片面不仅仅意味着效果不符合预期，甚至可能直接导致危险。

2022 年 8 月，四川彭州龙槽沟突发山洪灾害，有多人不幸遇害，部分原因在于，在小红书、抖音等种草笔记里，龙槽沟被包装成「成都周边的宝藏耍水地」，它属于地质灾害点位的事实被忽略了。

小红书最被批判的「消费主义」，也常常一波未平一波又起。

最近几年复古即潮流，不少过时电子产品重新「得宠」，其中 CCD 卡片机有像素低、对焦慢、输出速度慢等短板，却被小红书博主捧为「氛围感利器」「不用洗的胶片」，价格也水涨船高。

除了以上这些，依赖小红书搜索，还可能产生一个容易忽略的问题——信息的同质化。

比如很多攻略的角度较为局限，不管是餐厅或者景点，「容易出片」总是一个考量重点，甚至有网友直言：

“会在小红书找旅游攻略，因为有自信能拍出它这样的照片。”

我们可能被好看的照片吸引，然后要么被狠狠「照骗」，要么又晒出类似的照片。社交平台为人创造、为人服务，也「反向驯化」着人的生活方式，反而让打卡真的变成了例行公事。

当重复信息多起来，也就成了无效信息。正如善于挖掘小红书用处、又能保持头脑冷静的小冲所说：

“博主们很懂受众爱看什么，什么样的东西更容易上热门，很可能让人活成同一个模样。”

但是如果放弃一切便利的科技手段，完全靠主观能动性探索未知，不免因噎废食。工具就是工具，而人需要自觉。

三、互联网应该解答更多「如何如何」 纵然问题不少，为何是小红书，而不是知乎、B 站等，被拿来与搜索引擎比较？

一个可能的原因是，小红书的内容是更轻量化的，或者说更「新手友好」的。

笔记式的短图文或短视频，对于读者来说，格式一目了然，对于创作者来说，创作门槛更低。

毕竟，这是一个更视觉化的时代，大家并不那么喜欢看长内容。

微信公众号在最近引入了酷似小红书的新形式「图文消息」，丰富了短内容生态。今日头条也坐不住了，在「发现」频道测试了形态与小红书类似的双列图文。

当然在这方面，凭借短视频夺取注意力的抖音和 TikTok 也不遑多让。

The Verge 记者 David Pierce，曾经尝试使用 TikTok 代替 Google，效果比他想象得要好，比如美食搜索是 TikTok 的长处，可以帮他找到家附近的餐馆，或者有用的食谱。

总的来说，TikTok 的搜索功能局限在几个领域，结果并不总是那么准确或有针对性，远远无法和 Google 匹敌，但短视频的形式可以让人更轻松地浏览。#TikTokTaughtMe（TikTok 教会我的），已经是 TikTok 的一个热门话题。

我在刷微博时，也会在主页经常看到几千上万转发的教程，虽然知道它们最终还是要「吃灰」，但看到它们图文分明、步骤清晰，也忍不住动动手指收藏起来。

「新手友好」的形式，承载着「新手友好」的内容。

前段时间，抖音上的「打工仔小张」火了，她教大家如何乘地铁、看电影的系列视频，聚焦的是「这也要教」的常识，可这所谓的常识也并非人人所知。

类似的是，小红书有不少的海外用户，他们在上面交流实习经验、留意最新的展览资讯、研究附近的中餐馆……

不管是某个国家还是某个城市，初到一个地方时，我们其实都需要学习当地的「常识」，才能更好地「入乡随俗」。抖音的视频和小红书的帖子，就像是一道道过河的桥。

在小冲看来，这是一种「代偿满足」的感觉。

“有些网红地别人比你早一点打卡了，有些生活小妙招别人比你早一点发现了，有些坑别人先踩了，有些梦想别人先实现了，然后大家用真诚或夸张美化的方式分享出来。”

博闻多识的聊天机器人 ChatGPT，或许也能解决你的疑惑，但它的很多回答较为宽泛，无法当做指南立即执行。然而，细节如同车轮下的小石子，往往是阻碍事情做成的关键。只有真的先尝试过的人，才能提醒后来者小心哪些看不见的坑。

小红书、抖音、微博等等，都无法真正代替搜索，但一定程度上能够满足与日常生活场景相关联的搜索需要。

换句话说，它们往往不是官方出品，也不一定准确，但离生活很近，让普通人之间完成低成本、不费力的信息交换。

互联网发展的意义之一，不正是如此吗？其实在有时候，不一定是小红书、微博多好用，而是用户有意愿分享，也有需要交流。

所谓「为有源头活水来」，内容跟着用户跑，平台也因为用户而繁荣。平台能够做的，是尽可能维护和鼓励内容的有用性。

《晚点 LatePost》曾报道，为了释放出足够的「信息价值」，小红书推荐算法里笔记的「收藏」数权重很高。另外，2020 年小红书推出短视频后，传递「有用」信息的视频权重也高于消磨时间的泛娱乐视频。

在当下的移动互联网时代，传统的搜索引擎广告多、不精准，内容都被分隔在各种应用里。

但很多时候我们也并不孤独，在一座座后缀为 app 的岛屿，靠着无数个素未谋面的「小张」，在互联网汪洋打捞着有用的电子碎片。

作者：张成晨

原文标题：ChatGPT 暂时还干不掉的搜索引擎，小红书确实在取代了

来源公众号：爱范儿（ID：ifanr）；连接热爱，创造不同。

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ofo带来最后一击？据报道称，共享单车企业ofo客户端已经无法收到短信验证码，不能登录；客服电话无法接通，公司办公电话也已关机。 199押金可能是彻底无望了。大学时，即便把“提前要押金的兼职不能去，99.9%都是骗子！”奉为真理，但为了打卡石家庄市区所有公园，

提到被ofo卷走的199元押金，不少人攥紧了拳头，但又无能为力。最近消息称，共享单车企业ofo客户端已经无法收到短信验证码，不能登录；客服电话无法接通，公司办公电话也已关机。看来追回押金是无望了，大家还看好共享单车的未来吗？

ofo带来最后一击？据报道称，共享单车企业ofo客户端已经无法收到短信验证码，不能登录；客服电话无法接通，公司办公电话也已关机。

199押金可能是彻底无望了。大学时，即便把“提前要押金的兼职不能去，99.9%都是骗子！”奉为真理，但为了打卡石家庄市区所有公园，我与舍友毫不犹豫把199押金交给ofo。

打卡完5个公园，最后以小黄车押金排队退款收场。

有媒体估算过，至今还有1600万人等待退款，如果按每个人199元来计算，这个负债将近32亿元。什么概念？小时候谁没有想过让每个中国人给我1块钱的暴富梦想，如今，这个“伟大的梦想”被ofo加倍实现了。

所以，这辆小黄车消失了5年，我们这群人却不会忘记……

01 狂热的ofo 2015年9月7日早上8点，五个北大学子把上千辆小黄车排列在宿舍楼下、教学楼旁，共享单车ofo正式上线。ofo车造型好看，校园对骑行的需求大；有北大学长投资，加上最高学府的耀眼光环，仅仅三个月，ofo已在北京15所高校运营，注册用户高达40多万，日订单量达到1万。

出于对“出行最后一公里”的美好想象，以及快速增长的流量，ofo成了资本的宠儿。有资本撑腰的ofo用这些钱做了两件事：和摩拜打价格战、享受成功。

由于ofo创始人戴威担忧单车在校外难以控制，容易丢失，一直不愿让ofo“出校进城”。这就给友商摩拜一个逆势崛起的机会。眼见街头小橙车越来越多，戴威决定“进城”，两强厮杀。因单车入门门槛低，只能依靠烧钱补贴来抢占市场。

ofo扩张速度加快，公司的人数一下就从800人涨到了3000人，其薪水也远超同行。同时搬入了中关村租金最高的理想国际大厦，一口气租下了4层楼，员工拥有最好的办公设备和条件。戴威更是豪放，传闻一位员工年会背诵了《滕王阁序》，当场奖励了一万块钱，并给予了一位老员工价值50万元的牧马人汽车。

2017年，ofo顺利上市，日订单量达到3200万，戴威更是以35亿元的身价登上了胡润百富榜，成为第一个白手起家登上榜单的90后。当时，ofo和摩拜市场份额超90%。当两者争夺战到白热化时，资本开始要求ofo和摩拜合并，有两个原因：

1.成本压力极大，运维费用高。

摩拜的单车成本一开始是3000元，升级后降低至1000元，大规模扩张的前提是急速烧钱。ofo虽然制作成本较低，但单车使用率也低，“单车坟场”带来的震撼至今难忘。另外，ofo的运营费奇高。从2016年底到2017年，ofo花1000万元请鹿晗当代言人，花2000万元给卫星冠名，给一家媒体做了3000万元的广告投放，小黄车的广告几乎席卷了北上广的地铁站和公交站牌。

值得一提的是，运维费用也是一大问题。单车需要持续不断地运营和维护，包括在单车停放聚集处的调度，以及后续的检修和更新，这也需要持续不断的人员和资金投入。据互联网分析师唐欣调查，2016年，ofo共享单车的损耗率大概是20%，而摩拜单车的损耗率大概在10%。

2.盈利模式不清晰。

虽说通过单车的租金，ofo和摩拜单车可能回本可期。但还有高额的管理、运营维护成本，仅仅依靠单一的租金收入很难带来可观的利润。但当时并没有清晰的模式，只能靠资本输血扩张，如若两者合并，可以同时宣布涨价，迅速实现利益的最大化。

出乎所有人意料的是，这个建议被戴威强硬拒绝，一句“希望资本尊重创业者的理想”成了ofo最后的悲鸣。

02 可笑的下半场 “到底谁杀死了ofo？”2018年12月20日，马化腾在朋友圈评论称真正的原因，是vetoright（一票否决权）。

据媒体报道，在ofo彻底倒下之前，这家创业型公司拥有5张“一票否决权”。分别是：戴威、滴滴、阿里、经纬和金沙江创投。认了太多“爸爸”的下场，好惨烈。

和滴滴反目 2016年9月到2017年7月，ofo接连接受了三轮来自滴滴参与的投资，滴滴在ofo的占股比例攀升至30%以上。2017年中，过度扩张，ofo的资金捉襟见肘，滴滴创始人程维从日本拉来软银一笔15亿美元融资，条件是戴威要接受滴滴高管进入ofo。

戴威欣然同意。但控制欲极强的戴威发现自己开始被架空，与滴滴决裂。所以，滴滴在软银15亿美元的融资计划中调转态度，行使了“一票否决权”。与此同时，滴滴还收购了小蓝单车，同时上线自有共享单车品牌“青桔”。

背叛“阿里” 和滴滴决裂后，戴威拉来了蚂蚁集团，缓解了资金上的燃眉之急。但ofo随后在微信上线ofo小程序入口，和阿里闹崩。几个月后，阿里投资哈啰单车。

气走朱啸虎 持续的“烧钱”大战，投资人吃不消了。据媒体报道，当时朱啸虎牵头，摩拜和ofo以及腾讯、蚂蚁、阿里等都参与了摩拜和ofo两大巨头合并会议。但最后，戴威投了反对票，并用一句“希望资本尊重创业者的理想”，朱啸虎套现离场。

2018年4月初，美团成功收购摩拜，戴威和程维又坐到一张桌上，主题是滴滴吞并ofo。滴滴看上的是ofo的市场份额、流量以及一线城市的投放权，并提出戴威可以留下，负责单车的出海业务。而戴威则要求做ofo的董事长，并且保留创始团队。最后戴威摔门而去。除此之外，据媒体报道，蚂蚁集团也投了反对票。

如今看来，除了一次次的“一票否决”造就了ofo的悲剧，戴威的负气以及对权力的执着也脱不了关系。而没有新资金注入的ofo，危机很快爆发，用户退不出押金，供应商拿不到欠款，员工散场，投资方的钱打了水漂，戴威成老赖。

ofo一开始并没有放弃，承诺一定会退款，却上演了一波波骚操作,败光了用户最后的好感。强制用户捆绑PPmoney，合作仅上线半天就被骂到夭折；嫁接电商平台，押金可换成购物币，商品不仅比其他平台贵，押金也莫名其妙被抵扣……直至发稿前，黑猫投诉已有有57955条投诉。

此次或许是ofo最后一次再上热门。曾经的行业两强，ofo离场，摩拜卖身，都一定程度上说明了共享单车并不是一门赚钱的好生意。如今共享单车行业依旧没有行业霸主，哈啰、美团、青桔三足鼎立，支撑它们的除了巨头的钱和流量，还有什么？

03 三足鼎立 美团收购摩拜单车，一是为了让共享单车业务成为其App主站的引流工具。为此，美团抛弃了“摩拜”品牌，同时也阻断了利用微信扫码取车的这条通道。二是补上美团在本地生活上的缺口。张毅表示，美团单车是完善美团生活服务圈的存在，从外卖到买菜到买药再到旅游，美团单车更多的是作为出行端的补充。

滴滴则更明显了，相对于网约车，共享单车辅助滴滴完成“出行服务”的闭环，“不让本属于滴滴的用户跑走”。所以，美团和青桔目前主要还是深耕共享出行单一赛道，除了共享单车，同时在挖掘共享电动车的可能性。2019年，滴滴整合了青桔单车和街兔电动车。随后，美团大规模跟入。

相比美团、青桔向内服务，哈啰始终对外宣称保持独立运营，给了新活法。在ofo与摩拜激战时，哈啰凭借早期扎根于三四线城市的稳步运营，反向“包抄”一二线城市，依靠是“无押金”模式迅速增长，最终和青桔、美团形成“三国杀”。哈啰出行2016年成立，其注册用户已经超5.5亿。

众所周知，电单车是哈啰在三四线立足的重要业务之一，拥有一定的用户积累和产品优势，哈啰开始造车。截至2021年底，哈啰电动车全渠道销售超60万辆，累计拓展门面超过3000家，销量提升和渠道拓展速度位居行业第一。

但哈啰的胃口很大，王兴以为哈啰想和美团美食，其实哈啰是谁的蛋糕都想抢来一块。

2019年起，哈啰从“两轮”向顺风车和网约车的“四轮”业务进军，表现也较为靓眼。2020年，哈啰完成9450万次顺风车服务，总交易额69.7亿元，已经轻松超过了两轮车的规模，为公司贡献了非常可观的现金流。2020年，哈啰又启动了本地生活业务，涵盖到店团购、酒店预定、景点门票购买等服务。

但哈罗入局网约车顺风车业务、本地生活，滴滴、美团踩过的坑，哈啰也逃不过，前路并不明朗。

不断折腾的哈啰也是最“焦虑”的一个。从交易用户规模看，哈啰是当前国内第一大共享单车公司，但还是无法改变它目前还是一个亏钱生意的事实。2018年到2020年，净亏损额分别为22.08亿元、15.05亿元、11.34亿元。其实三巨头都在亏钱，在美团2021年财报显示，共享单车业务与社区生鲜所在的新业务板块，全年亏损达384亿元。

在亏损压力之下，短时间内只能通过涨价来平衡。2022年1月，哈啰单车的7天、30天、90天骑行卡的无折扣价做出调整，涨幅40%-50%。8月，美团进行调价。

可问题是，每次涨价都会换来一片骂声，涨价不涨服务，何解？这或许是成为行业霸主的关键点。

04 写在最后 2017年，“共享单车”被列为中国的新四大发明之一。那一年，戴威在聚光灯下喊出：终有一天，我们今天的ofo会和Google一样，改变世界！”

ofo现今是完全没有机会了。

现在的共享单车三巨头估计也没有这个“伟大的理想”，甚至它们的想法可能很简单：盈利。

参考来源：

1、深燃:共享单车第八年：谁狂飙，谁躺平？

2、凤凰网科技：OFO被骂上热搜背后：戴威的伪理想主义困境？

3、第一财经YiMagazine:公司研报 | 单车不赚钱，哈啰怎么办

作者：梦得

来源公众号：伯虎财经（ID：bohuFN），聚焦头部企业，以深度原创为特色，为你发掘精彩。

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美团似乎很擅长在战斗中成长。 “千团大战”期间，大量团购公司聚焦一线城市，以价格战争夺高端市场，而美团从低线城市杀出一条血路，2021年销售额同比猛翻10倍，冲到全国第一。 进军外卖业务时，饿了么已经占了山头3年，场上还有家美食会等竞争对手，而美团复制团购大战

“抖音宣布进军外卖”的消息，像一个惊雷一样在本地生活赛道上炸开。抖音为什么要在这时候进军本地生活赛道，将从什么切入点切入，能撼动“老大哥”美团的地位吗？本文作者对此进行了分析，希望对你有帮助。

美团似乎很擅长在战斗中成长。

“千团大战”期间，大量团购公司聚焦一线城市，以价格战争夺高端市场，而美团从低线城市杀出一条血路，2021年销售额同比猛翻10倍，冲到全国第一。

进军外卖业务时，饿了么已经占了山头3年，场上还有家美食会等竞争对手，而美团复制团购大战的经验，半年就覆盖了100多个城市，现在已经是外卖当之无愧的“一哥”。

但如今，美团的新对手抖音，同样很少打败仗——用短视频偷袭了腾讯，把直播电商做成阿里心头大刺。

今天，它的目标是本地生活。

据报道，抖音本地生活团队内部要求“悄悄地进村，打枪的不要”，暗暗包抄了大城市郊区乡镇、三四线城市等美团的战略洼地，与当年美团“农村包围城市”的路径异曲同工。

并且，已经形成了更大野心——消息显示，抖音本地生活今年GMV目标为1500亿元，约等于美团2021年到店酒旅成交额的一半。

“抖音宣布进军外卖”的消息，更是将两强之争推上了风口浪尖，市场悲观情绪不断放大，认为行业格局恐怕就要改写，美团股价因此受挫。

但具体影响如何，一直是模糊的。为了弄清楚抖音对美团到底能形成多大冲击，我们在《抖音攻陷美团？》中，详细论述了抖音企图做大做强本地生活的一些实现难度、约束条件。

在本篇研究中，我们将围绕抖音“为什么要做本地生活”“到底想如何切入”以及“能切走哪一部分蛋糕”，进行深度挖掘。

一、抖音搅局本地生活，意在广告 去年下半年开始，抖音似乎在砸自己的饭碗——主动降低电商整体流量配比。

要知道，在宏观经济下行及游戏、教育等广告品类受到政策管控的背景下，大厂广告几乎“无人生还”，抖音却通过“豪赌”电商，狠狠收割了一波。（详见《抖音广告，靠“电商”续命》）

数据显示，抖音2022Q1广告收入同比增长超10%，字节跳动因此成为国内广告收入第一。

如此增速，同行羡慕都来不及，抖音却把到嘴的肥肉吐了出来，打的是什么算盘？

实际上，切换用户视角，事情就会合理起来。比如，有用户吐槽，在抖音买过东西之后，广告变得无孔不入，打开应用前5条推荐内容里，广告能占到3条。

据报道，抖音在2022年上半年进行了多次测试，发现电商内容一旦超8%，会损坏用户体验，影响用户留存和使用时长。

也就是说， 抖音主动降低电商广告占比，是想粘住用户，长期做流量生意。 但如此一来，空出来的广告位，又该从哪里找补？

可以看到，下调电商流量配比时，抖音也没有闲着，截至2022年9月，本地生活覆盖城市飙升至377个，同比增长22倍。

这并不难理解，在游戏、教育等重点广告品类被按住之下，美食、旅游等本地生活内容更常规，且本身就是抖音较受欢迎的垂类，加个地址就可以引流，上个链接就可以卖货，还能够减少电商广告内容对用户的打扰，平衡内容生态，可谓一举多得。

更何况，本地生活市场目前还处于做大蛋糕阶段，进场分一杯羹并不难。

据艾瑞咨询，2020年中国本地生活服务市场规模为19.5万亿元，预计2025年将会增长至35.3万亿元。

且相较国内实物电商近30%的线上渗透率而言，到餐行业的线上渗透率只有10%-15%，到综业务甚至低于10%，仍有较大的增长红利。

本地生活搞得如火如荼的美团，去年在疫情影响下，到店酒旅依然有百分之十几的增长。

目前，抖音已将本地生活升为一级部门，俨然要大干一场的姿势。不过，想象空间虽大，其需要面对的挑战更大。

我们在《抖音攻陷美团？》一文中论述过，推流式团购刺激的是兴趣消费，冲动交易性质较强，线下核销存在较大不确定性。

不仅如此，在地理位置和品类限制下，本地生活“创作—分发—互动”飞轮也比电商更难轮转，整体GMV转化能力弱于电商，规模难以做大，佣金收入自然受限。

抖音当然也意识到了这点，有一位知情人士在接受36氪采访时表示： 本地生活所带来的广告收入才是抖音重视的目标，比起抢占本地交易市场，我们更想抢占本地推广市场。

也就是说，抖音本地生活与电商的发展路径一致，瞄准的是本地商家的广告预算，与美团、阿里等传统线上交易平台的思维模式是截然不同的。

但本地生活板块中除了饮品、酒店品牌化率较高外，其他品类比如正餐、宠物等板块都较低，品牌曝光需求并不旺盛。

除此之外，不同于电商服务于全国，本地生活的区域性属性也削减了商家的广告需求。

以占本地生活大头的餐饮为例，销售费用率在10%以上的企业仅占2.35%，而电商强势的美妆品类，品牌的销售费用率多在50%左右。

显而易见， 抖音 本地生活难以长成电商的样子。 对于一贯“追求极致变现”的抖音来说，能吃饱吗？

答案其实就藏在最新的调研纪要里： 春节期间，抖音整体给到本地生活的VV相较于以往提高了不少。因为在1月底到2月初这段时间，电商没有太多的营销活动，所以流量侧更宽松。

可见，本地生活和电商的淡旺季是错峰的，前者的旺季在寒暑假和节假日，后者的旺季则在618大促以及第四季度。

一般来说，淡季广告价格更低、旺季的更高，这意味着，抖音可以在不同阶段调整流量分配，错峰分配商业流量，把所有商家都纳入吸金池。

不愧是抖音，ROI计算得明明白白。只不过，最终呈现效果，还得看具体的打法，毕竟在本地生活领域栽了跟头的公司，也不在少数。

二、流量背后是“割肉让利”，商家冰火两重天 “抖音生活的红利到了。”这是茶百道营运部总监接受第一财经采访时，释放的信号。

该总监称赞道：“我们首次上线抖音，在没有团单功能的情况下，GMV就达到了1500万，再次上线，仅靠自然流量，一个月热卖100万单。”

但并不是所有人都能吃到红利，一个成功商家的背后，可能隐藏着无数个抓破脑袋的商家。

比如，有酒店老板大吐苦水：“我们需要的是商务人士，抖音的无差别‘流量＋低价’精准避开了目标客户，反而吸引了不少薅羊毛的人过来。”

更有美容院老板娘抱怨“抖音爆火是灾难”——退款率太高导致门店花费大量时间在接待新客户上，老客户体验感下降严重，辛苦攒下的老客户都流失了。

商家“冰火两重天”的遭遇，反映的正是抖音本地生活的理想与现实。

2018年，抖音就试水团购业务，当时只切入了“种草”环节，类似于现在的小红书和线下广告，本质上是品牌广告，做了很久也没见起色。

疫情来袭后，在“云生活”风潮推动下，抖音本地生活业务进入爆发期，先后于2020和2021年上线团购链接和开启直播，实现从达人探店短视频到商家直播的延伸，补齐了成交环节。

正是在这个阶段，抖音迎来了一大波金主爸爸。一位抖音服务商向窄播透露：2021年底，奈雪的茶一场直播卖了几千万，所有的茶饮品牌客户就涌进来了，2022年初，麦当劳、肯德基们也陆陆续续进来了。

而 商家一旦入驻，就会被迫卷起来。 可以看到，彼时“麦当劳板烧鸡腿堡6.5元”“喜茶奈雪打出雪王价格”等低价团购，屡见不鲜。

也就是说，那些动辄几千万的成交金额，都是建立在价格战的基础上。但即便这样会影响利润水平，商家也不得不做。

毕竟抖音的用户心智和美团不一样，用户只有消遣时间才会打开抖音，除非抖音团购券价格更便宜，否则很难刺激消费欲望，甚至很多人比价之后，还是回美团和大众点评购买。

抖音显然深谙这一点，有业内人士透露，抖音要求商家必须提供爆品链接且全网最低价，例如一家餐饮店6个团餐链接，其中至少要有2个爆款。

然而，抖音没料到，用户买是买了，放着放着就过期了。我们在《抖音攻陷美团？》中也提到过，部分商家在抖音核销率只有55%，远远不及主动搜索式团购90%以上的核销率。

抖音近期宣布进军外卖，也有“曲线救国”的意味在—— 用户不进店消费，就主动送过去。

如此一来，抖音似乎实现了“理想”：覆盖了从种草到履约的完整交易环节，相比于美团有更强的传播能力，相比于小红书、线下广告等又能提供更高的转化价值，基本达成“品效合一”的差异化优势。

比如，有商家现身说法：入驻抖音，相当于品宣和销售一起做了，品宣之前投小红书，但小红书销售没打通不好做。

抖音也将此作为宣传的噱头，如下图，各大标杆案例，把成交数字摆在最显眼的位置，甚至抖音本地消费运营负责人，还亲自在去年底的服务商大会上，动员商家“品效合一，聚力新杠杆”，推新品、开新店。

但 现实如前文所说，并不是所有的商家都能安全上车，尤其是看重每单利润的商家。

看一组数据就知道了：2022年8-11月，抖音团购全国直播热度前20中，约2/3为连锁茶饮、连锁快餐、甜品小吃等，比如肯德基、麦当劳、瑞幸。

也就是说，最欢迎抖音团购的人，其实是消费频率极高的餐饮KA商家。

这并不难理解，从消费者的角度来说，肯德基们打折当然诱人，而肯德基也有广泛的门店覆盖，能承受需求暴涨，薄利多销。

但低价策略，对到综酒旅用户的刺激却有限——这部分用户的消费频率低，需求十分明确，基本不会冲动下单，需要住酒店时，也更乐意参考信息更充分的美团等。

对到综商家而言，低价转化模式更不能接受，众所周知，理发店、医美等都是先招呼客人进店，再通过办卡充值、买课程、买疗程等衍生性消费来狠宰一笔，从抖音引流过来的，大概率都比较“吝啬”。

转化品类受限不说，高举高打的抖音外卖也尚处于探索阶段，高额的配送成本，恐怕只有高客单价的商家才能承受得起。

知友“王诚实”算了一笔账， 一单40块的外卖，达人抽佣10%，配送费6.5元，再加上抖音2.5%的抽佣，成本就达到了28.75%。 可谓卖一单掉一层皮。

如此看来，抖音通过一步步打怪升级，完成交易闭环，某种意义上形成了“品效合一”的差异化价值，但现实是，其只受到了KA餐饮商家的青睐，想要攻陷到综酒旅等品类，还要加把劲。

况且，KA商家在本地生活的占比本就不高，以美团为例，其KA 商家数量约为10%，中小长尾商家才是本地生活的“主人翁”，而他们基本不关心品牌溢价，只关心真金白银的收入。

三、做4个人头的生意，赚2个人头的钱 送走抖音本地生活运营人员的时候，开餐饮店的老张看了一眼手表，指针已经走到夜里9点，他拍下对方留下的合同，配文发了一条朋友圈：开始一段新征程。

这一幕发生在2021年的春天，彼时抖音开始为商家提供线上推广方案，认证企业号、开通团购、上架套餐等统统免费服务，甚至主动安排网红来拍探店视频，效果不佳不收钱。

“ 很重视我们，当时画了三张饼，技术扶持、流量扶持、资金扶持。 ”一位餐饮老板向光子星球描述抖音如何拉拢商家，“但技术和资金都不是我们想要的，流量扶持才是。”

实际上，商家的流量焦虑屡见报端，比如，曾有美团酒店品牌老板出来吐槽：想买附近商圈酒店排名第一的广告位置，时效一个月，但排队要到半年后。

这是交易平台的基因使然——对用户而言，到了饭点时刻，才会上美团去觅食，且一般也只看附近的商家，广告库存有限，一旦商家广告需求爆棚，就会出现花钱也买不到广告位的情况。

财大气粗的品牌商家尚且一位难求，中小商家的处境可想而知。对于“求流量而不得”的商家们来说，抖音的出现正合时宜。

“我们现在做短视频团购才20多天，已经卖出去600多单，而且全城都可以传播影响到，现在有北郊的朋友专门开两个小时车来我们家吃烧烤。”一位西安的商家谈起抖音时，话里话外难掩激动。

在流量曝光上，抖音毕竟坐拥近5亿日活用户，每天都要花2小时在上面刷短视频，把淘宝、B站都甩开一大截。

如此庞大的流量池，加塞几条商家广告合情合理，并且抖音仍处于业务发展早期，现在还能减少广告费或返点，分出流量红利。

但抖音怎么会白给流量？慷慨的背后满满都是算计。

在抖音上，用户是被投喂内容，鲜少主动浏览店铺主页，导致商家难以获取自然流量。

招商证券的商家调研纪要显示，已有商家受到了这个问题的困扰：“抖音团购频道很深，没有用户习惯，很难做搜索，需要广告投放才能获得热度和订单。”

再加上视频制作成本、达人佣金等，明显加重商家的负担不说，如果赚不回来，很容易会变成亏本买卖。

而棘手的是，想通过抖音团购挣钱，难度不小。

“ 抖音本地生活其实就是低价生活。 ”一位餐饮商家在纪要中表示，抖音团购单量占比在四成左右，但这是靠上线了低价团购以后才达成的，如果下线了低价套餐，就没人来了。

如果单靠抖音团购的话，商家更为难：“团购做4个人，赚得不如正常到店2个人多，丢掉其他渠道，亏得更惨。”

以美团为例，有商家在纪要中说：“美团用户心智明确，只要做好曝光和评分，不投钱也会有成交。”

除此之外，美团竞价规则由商户出价和质量度综合决定，其中质量度更加重要。比如，A商户出价4元，质量度为7分；B商户出价6元，质量度为4分，由于4*7>6*4，则A商户的广告排位在B之前。

这意味着，商户评分也能放大商家的广告投放效果，提升的是真金白银的ROI。

对比来看，抖音更像超市里的“堆头”，最受需要短期爆量的新店欢迎。根据草根调研，与其合作的商户中，有30%左右商户为新店商家，通过3-4折团购链接快速起店，起店周期约为2-3周。

但知名度打起来之后，商家往往倾向于在淡季或活动期间上线抖音，作为日常经营的补充剂。

有调研商家直言：“低价套餐一般只上架1-2周，因为要保证正价渠道客户比例，如果抖音渠道占比达一半，就不盈利了。”

而在这个过程中，对美团等“线上门店”的长效运营，并不会放松。根据调研，即使一些不缺线下流量的品牌店也会在美团进行投放，并注重团购券的售卖，以维持榜单排名，达到长期运营的目的。

从这一维度来说，抖音能带给中小商家广告效果是有条件的，只有新店起量和淡季、活动期才相对经济。在帮助商家长期、稳定经营上，抖音团购相比美团，还有很长的路要走。

四、小结 纵观全局，抖音美团似乎是剑拔弩张的状态。

但复盘下来可以发现，抖音搅局本地生活，可能是以内部利益最大化为出发点，主要意图与电商类似——坐拥5亿DAU，广告钱不赚白不赚。

做团购、做外卖，都是抖音图谋广告大业的过程，在此期间，抖音形成了某种意义上的“品效合一”差异化价值，走上了品牌广告的路子，但对擅于计算经营成本的商家而言，吸引力有限，毕竟抖音流量的不确定性太高。

而在效果广告方面，抖音并不能形成降维打击，而是基于流量和广告库存优势，成为了中小商家日常经营的补充剂。

可见，抖音本地生活业务或许并不是奔着美团去的。但这样的鲶鱼，值得行业重视。

作者：张冉冉、周霄、徐帆，编辑：曹宾玲、Reno

来源公众号：表外表里（ID：excel-ers），洞见数据研究院。

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什么是SaaS？现在还问这个问题，似乎没什么意义。但如果让你给SaaS下一个定义，迄今为止，我还没有看到一个准确答案。大多数定义都是对其特点的解释，比如：SaaS是一种“即服务”模式，SaaS是多租户架构，SaaS采用订阅模式，SaaS可以为客户节省设施和部署

在SaaS行业的发展过程或SaaS创业者投身于该行业的过程中，可能不少人都会思考一个问题，即在商业维度上，SaaS和传统企业软件究竟存在怎样的差异？这背后其实隐藏着有关SaaS经济学的深度思考。一起来看看作者的分析和解答。

什么是SaaS？现在还问这个问题，似乎没什么意义。但如果让你给SaaS下一个定义，迄今为止，我还没有看到一个准确答案。大多数定义都是对其特点的解释，比如：SaaS是一种“即服务”模式，SaaS是多租户架构，SaaS采用订阅模式，SaaS可以为客户节省设施和部署成本，SaaS是软件的一种分发形式……

可是SaaS的这些特点又能说明什么呢？在商业上，它与传统企业软件又有什么区别呢？

实际上，什么是SaaS，随着它与互联网的深度融合和广泛应用，这个问题的答案始终是变化的。与其这样，我们完全可以换一个角度重新审视SaaS。也就是说“什么是SaaS？”，这个问题的答案已经不重要了，而重要的是“为什么是SaaS？”。

后者的重要意义在于，它迫使我们深度思考“SaaS经济学”，这个业务最底层的经济逻辑。

一、为什么要理解SaaS经济学 经过近二十多年的演进，SaaS已经发展成为一个庞大的产业。但迄今为止，我们还没有看到专门讨论关于SaaS经济学的书籍或论著。

这并不意味着SaaS的经济学不重要，实际上它远比SaaS本身重要的多。因为所有的商业模型，都是建构在经济学原理基础之上的，SaaS业务当然也不例外。比如，SaaS是怎样创造经济价值的，它依据的基本经济学原理是什么；它是如何创造软件之外的新经济价值的；一个数字化业务，究竟是用SaaS模式实现，还是用软件方式更经济，判别的依据是什么……

这些关键问题都需要从经济学的角度加以分析，SaaS企业才能做出有效的决策。从而避免犯一些常识性错误；这不但使SaaS创业成功，还要保持长期成功。所有这一切都离不开对SaaS经济学原理的理解和运用。也可以说，SaaS经济学是关于SaaS的一门基础课。

关于SaaS经济学，很难给它下一个系统的定义。但只要利用经济学一般原理，搞清楚4个问题，至少对SaaS创业和经营，还是有相当大的帮助的。

SaaS是怎样创造经济价值的； 与软件相比，SaaS的经济性优势在哪里； 如何理解互联网创造的SaaS新经济； 如何做到为客户提供价值的同时，自身也能盈利。 这些问题如果只从商业模式、业务方法和技术层面，是很难得到有用的答案的。而这些问题没搞清楚，就开始进入SaaS行业或者开始SaaS创业；则可能会因为原理性的缺失，后期将付出更高的代价。

除了这四个原理性问题之外，很多从业者还会受这些问题的困扰：

为什么我的SaaS生意会亏钱？ 为什么我的SaaS业务增长缓慢？ SaaS模式的哪些经济性优势会帮助你成功？ 我的业务采用SaaS合适，还是软件方式更好？ 既做SaaS，又做OP（On-Premise）软件的混合模式，为什么不可行？ 未来SaaS会不会完全替代软件？ 同样，最明确的答案，也是来自SaaS的经济学原理。

最后，我们还需要确定，什么是好的商业模式标准。无论是SaaS还是软件，所谓好的商业模式，在经济学上表现为三个指标：有利可图，快速增长和长期成功。

二、SaaS经济学的重要意义，是降低客户的TCO 假如某一企业要实施一个信息化项目，那么它该选传统软件还是SaaS呢？以往这类问题的解决思路，都是从技术和架构角度来评估。但以经济学的思维，效果和成本的关系，才是考量的第一要素。

正如商学院或MBA课程所传授的那样，企业的竞争战略，无非是就是低成本和差异化。一个又便宜又好的产品或服务，总会在竞争中胜出。只是这里所说的企业，其实分属于两个行业：软件和SaaS。SaaS正是利用低成本这一优势，与传统软件展开竞争。

值得注意的是，SaaS的所谓低成本结构优势，主要是针对客户而言的。从客户的角度，他们不用购置硬件设备，也不需要购买、部署和维护软件，再加上较低的订阅成本，结果将总成本降低到较低的水平。 从财务角度，这其实是降低了客户的 总体拥有成本（Total Cost of Ownership ， TCO） 。

TCO是一种企业经常采用的技术评价标准。它的核心思想是在一定时间范围内，所拥有的包括购置和其它所有相关成本的总体成本。TCO的优点是：在购进某个项目的初期，决策者对其将来可能要投入的成本，尚不能清楚地确定时，TCO提供了一种有效的成本估算方法。

然而，TCO的缺点也是显而易见的：首先，由于这种估算方法只看重成本，而对投资回报却无法评估。其次，所谓TCO的总成本，在多数情况下并不容易准确估算，因为除了购置成本外，相关的其它成本事前部门容易准确估算。

所幸的是，TCO的这两个缺点，在SaaS行业可以得到有效的规避。首先，因为在SaaS的采购、交付和使用过程中，始终是事先锁定业务成果。也就是说， 如果评估得当的话，投资回报的结果是确定的。 其次，客户的大部分业务，实际上都是“外包”给SaaS服务商的， 用户自己的使用成本结构，基本上是固定的， 主要是订阅费，其它相关成本则可以忽略，所以能准确估算。

三、SaaS经营的本质是降低TCS 需要说明的是， TCO只是SaaS服务商对客户的承诺 ，它们能否真的以较低的成本兑现TCO，还取决于SaaS服务商的降本能力。换句话说，即使它们可以为客户提供所承诺的TCO，自己也必须盈利，而不能做亏本生意 。

一个订阅业务的利润计算公式为：

利润=客户数X（订阅价格-可变成本【获取成本CAC、留存成本CRC等】）-固定成本（云平台、云设施、运维成本等）

从利润公式可以看出，虽然你可以给客户一个较低的订阅价格，也就是让客户保持一个较低的TCO。但 实际上这部分成本是你预先支付的 ，能否收得回来，完全看你的“降本增效”能力。而且在多数情况下，一开始你就能盈利的可能性并不大，比如客户数量少导致收入低，CAC的居高不下，特别是支付给云服务商一大笔固定成本。所以你在一开始，不但难以盈利，现金流也会非常紧张。

实际上， 对于一个订阅业务来说，你的所有成本可以统一打包为总体服务成本（ Total Cost of Service ， TC S） 。TCS是你把服务交付给客户，并使其产生价值所花费的总成本。显然，如果想让你的SaaS业务有利可图，就必须做到LTV>TCS。

但是这个等式关系并不是天然就成立的，很可能在一个相当长的时间内，TCS都会远大于LTV。实际上，在承诺给客户的TCO的情况下，也就固化了订阅价格。 所以盈利的方法还剩下两条路可走：一是通过规模化客户增长以增加收入，另一条路是降低TCS。 这两件事在经济学上都很容易解释，即规模经济和低成本优势。

不过这两件事之间是有相互影响的，例如增加客户数的同时，也需要增加获客成本。实际上，SaaS企业经营的本质是在保持增长的同时，降低TCS，因为只有这样，才可以使你的业务尽早开始盈利，而免于被长期的高成本拖垮。

因为TCS是由多项成本构成，所以你无法实施综合降本，而需要拆分TCS的成本结构。对于SaaS这种订阅业务来说，TCS基本上由四个成本组成，如图所示。

你可能已经看出，四个部分成本对应着SaaS的四个核心业务：产品研发、营销&销售、客户成功和运营增长。这就是为什么在为SaaS公司做咨询时，我都会要求客户的CFO参加，目的就是平衡和决策在每个业务中的投入。因为TCS中的每一项成本，既不能任意压缩，也不能盲目投入。比如，如果压缩产品研发成本，有可能导致销售困难，进而增加了营销和销售成本。又比如减少客户成功投入，很可能导致流失的增加，进而造成收入的减少。

可行的办法是优化每项业务的成本，进而达到降低TCS的目的。比如，通过重构销售模式和销售方法，提高销售效率，就有可能降低销售成本。

四、价值转换 按照SaaS经济学原理，SaaS模式通过把客户的前期投资和使用维护成本压缩到最低，从而降低客户的TCO。然后，SaaS服务商以一个较低的订阅价格，向客户承诺较低的TCO，最终通过多租户架构和对大量客户的聚合，让SaaS经济学原理成为现实。

但是，现实结果往往是事与愿违，除了产生巨额亏损外，现金流的极度紧张，甚至有人怀疑SaaS经济学是否真的能成立。因此，我们需要从整个价值链角度，做一个梳理和分析。

在SaaS业务的整个价值链中，SaaS服务商花费了TCS，向客户交付了价值；而客户也花费了TCO，试图实现预期的业务成果，从而使这笔投资产生价值。这个服务价值的交付与价值实现的逻辑如图所示。

从这个图中可以看出，如果客户以TCO成本，实现了他们的业务价值，则SaaS服务商投入的TCS才是有意义的。否则，这个价值的转化就是失败的，SaaS服务商不但在初期亏损，可能永远都无法盈利。

另外一种情况是，虽然价值转化是成功的，但是转化的成本太高，比如SaaS业务中的自动化程度较低，仍需要很多人力的投入才行。如果不提高订阅价格，收入将无法覆盖成本，导致SaaS生意无利可图。但如果提高订阅价格，相当于提高了客户的TCO。这可能导致客户重新评估这笔投资的合理性，还可能会转向竞争对手。

价值转换与你采用的技术和选择的产品赛道关系不大； 一个可行的原则是：真正找到客户想要实现的业务成果，并将价值注入到每个业务环节，而不只是产品。

五、SaaS是如何规模化的？ 按照规模化经济原理，任何业务的增长都离不开规模化。而 可规模化正是SaaS业务的一个重要优势。 那么，SaaS是如何规模化的呢？

SaaS业务的可规模化能力，来源于SaaS模式特有的架构与客户的聚合能力。具体说，基于 SaaS特有的多租户架构，以集约化和一致性的云服务平台和云设施，为聚合的众多客户提供服务。 相比于独立部署的OP模式，这种模式不但可以节省大量的成本，更可以通过可复制性，实现业务的规模化。

“一致性”是SaaS业务模式的主要特征 ， 但它并非仅是“标准化产品”，而是更多方面的一致。 比如客户特征一致性包括：相同的行业、相同的业务、相同的需求、相同的流程、相同的服务，以及相同的购买流程。

一致性，划定了SaaS业务的边界。或者说一致性之外的市场，并不是SaaS的目标市场（而是软件的市场） 。因为非一致性导致业务不可复制和重复，因而不可规模化，无法产生规模化经济的效应。同时，一致性也是判别一个业务适合以SaaS方式做，还是用OP模式去做的重要标准。我们看到太多的SaaS创业失败，都是走过了大半路程，才发现所选择的业务根本就不具备一致性，所以最终也无法规模化。

SaaS的一致性原则，从一个侧面解释了为什么一家SaaS企业，不能做SaaS和OP的混合业务的原因。这并不是技术和实现方面的原因；而是因为OP模式破坏了SaaS的一致性原则，从而导致无法规模化。

六、本质上，SaaS是一门互联网生意 不知你想过没有，企业软件和SaaS的核心都是软件，那么它们之间最大的区别是什么呢？很多人想当然地认为，SaaS就是把软件做成标准化的，然后放到云端。其实这种认知非常肤浅，因为没有道出二者的本质差别。实际上， 软件和SaaS最大的区别，是与互联网的关联程度。

虽然现在的企业软件，也能通过互联网进行展示和营销，甚至可以通过网络进行分发和打补丁，但是也仅限于此。 但SaaS就完全不同了，从营销、销售、分发、交付，一直到服务，都可以在互联网上进行，一个真正意义上的“云原生”。

换句话说， SaaS已经不是一个独立的软件，它已经成为互联网的一部分。所以可以说，SaaS本质上是一门互联网生意。 如果离开互联网，SaaS模式经济学，根本就不会成立。

七、穿过防火墙 无论功能多么强大的企业软件，一旦部署就被圈定在企业的防火墙之内。这意味着所有的流程和业务的范围，也都是限于企业内部。更有甚者，软件一旦交付之后，软件厂商就与用户彻底“失联”。

云原生的SaaS则完全没有这个问题，它们一开始就没有防火墙的概念，从内部可以到达外部的任何应用。这对于大部分企业的业务是必需的，比如营销自动化、CRM、供应链、运维、呼叫中心，也包括对外开放的ERP业务。

以呼叫中心举例。传统的呼叫中心，无法进入客户企业的内部，最多只能完成电话和工单等业务。而基于SaaS的服务台，业务流程可以触达客户内部，在不需用户介入的条件下，帮助客户完成业务。

在交付客户之后，SaaS并不会像软件那样与客户失去联系， 相反是建立客户关系的开始 。客户的使用情况和隐含的问题，都会以数字化的方式，反馈到服务商一侧。往往是在客户提出需求和问题之前，就已经得以解决，或者给到用户解决方案。

解除软件的“防火墙”，形成业务应用的内外部连接和无边界生态，这是企业服务领域的一个重大的形态创新。

八、自动化和智能化 在自动化和智能化方面，软件和SaaS的作用相似，即客户使用SaaS的目的，就是为了通过自动化和智能化，减轻劳动密集型的工作负担，或者解决复杂的业务问题，从而节省客户的人工成本，提高业务效率。

SaaS的自动化主要体现在三个部分：

1. 业务过程自动化 经过重构的业务流程，可以连接企业外部的业务流程，甚至建立企业间的业务协作。比如一家供应商，可以根据其客户开放的材料消耗数据，提前准备供应计划，甚至可以根据客户库存数据直接为其补货。

2. 交付自动化 传统软件需要物理部署和现场交付，SaaS业务则不存在部署问题，而交付也可以以在线方式自动化完成。甚至包括培训和采用，也都可以通过视频等线上方式完成。

3. 服务自动化 因为基于互联网，客户的使用情况和遇到的问题，都会反映在服务商的服务系统中，因而可以根据用户使用数据，为每家客户生成不同的服务方案。

SaaS的自动化，不但为客户节省了大量的成本，而且SaaS服务商自身也通过服务自动化，降低了对服务人员数量的要求，降低了服务成本。可以说，自动化让SaaS的低成本结构成为可能。而评价一个SaaS优劣的标准，也是更具自动化和智能化的结构占比。

九、网络效应 说到SaaS的网络效应，大多数人的第一感觉，就是对品牌、价值、产品的传播和营销。其实这个理解非常局限，网络效应的实际效应，远超这个范畴。

实际上，SaaS的所谓网络效应，不仅仅指客户为你传播口碑，更多的是指客户之间的业务连接，创造了新的网络价值。 一个软件的价值是有边界范围的，而具有网络效应的SaaS业务，其创造的价值可以超越其本身的价值边界。比如一个SaaS化的服务中心，与一个CRM的连接，可以创造出1+1>2 的倍增效果和增量价值，这就是SaaS网络效应的真正内涵。

所以，SaaS的网络效应，不仅扩展了你的价值主张， 更重要的是创造新的网络经济价值 。

写在最后 为什么是SaaS？这其实是整个行业无法回避的一个灵魂拷问。从SaaS经济学角度，深度思考的9个问题，它们肯定不是全部。随着SaaS的演进和实践，一定会有新的问题需要认知。

但是，从经济学视角深刻理解这些问题，以及它们背后的原理和商业逻辑，至少可以让你避免犯那些与逻辑明显相悖的低级错误，为成功增加一些保障，仅此而已。

作者：戴珂；公众号：ToBeSaaS

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当2022年的电商行业刚刚经历了史上最难618和史上最惨双十一，大家都在谈论直播电商天花板，以为全行业就要“刀枪入库、马放南山”的时候，2023年初，一场价格战又猝不及防地打响了。 发起者是刘强东。 这是他自2016年、2019年之后的第三次回归价格较量。“刘

近些时间有关京东上线“百亿补贴”的消息引起了业内人员的众多关注，甚至不少人也在猜测电商平台之间的格局是否会因为新一轮价格战的打响而产生变化。那么，京东此次可能在那些品类上实现突破？其他电商平台又有哪些应对策略？

当2022年的电商行业刚刚经历了史上最难618和史上最惨双十一，大家都在谈论直播电商天花板，以为全行业就要“刀枪入库、马放南山”的时候，2023年初，一场价格战又猝不及防地打响了。

发起者是刘强东。

这是他自2016年、2019年之后的第三次回归价格较量。“刘三年”的每一次“卷王归来”都在中期实现了京东业绩的提升，这次会有例外吗？

然而，资本市场并不看好。

在价格战消息公布后的2月21日，京东、拼多多和阿里的美股跌幅分别为11.03%，9.54%和4.91%。投资者担心这只是一场杀行业利润的“内卷”。

或许理论上的价格战的确是囚徒困境，但现实中的对手很可能因为战线太多而来不及响应。 在刘强东眼中，今年要打“五大战役”的淘宝和忙着出海的拼多多就是如此。

一、京东要在生鲜和日用品上突破 2017年，京东的目标还是在5年内超越天猫；但这一次，京东的部署招招都是对准拼多多的。

从今年开始，京东小店大幅降低了注册门槛，自然人也可以进行注册。对入驻商家的要求低了，很可能就能吸引大量低价甚至白牌商家入驻，这也是拼多多在供给端低价、丰富的原因。

3月8日即将上线的京东“百亿补贴”不再依附于大促节点而存在， 而将在APP里拥有一级入口，“双倍赔付”也将成为标配。

京东App截图

京东上一次给自己贴上“低价标签”要追溯到天猫崛起之前。在短短一年内，刘强东连续打了两场价格战，对手分别是当当和苏宁。从当时的战况看，京东并没有收获简单的胜利——当当网此后依旧当了许多年的图书电商老大，苏宁在侵蚀国美的市场份额后依然实力雄厚。

但是，京东向全品类的扩张和3C家电上的性价比优势，则帮助刘强东将曾经的两大对手远远甩在了身后。

如今，拼多多所在的下沉市场是刘强东的一块心病。毕竟他在2020年末开始亲自带队的社区团购项目京喜以惨败告终。此后，刘强东开始集中精力处理自己的个人事务，但一向不服输的他肯定憋着一口气，要在把多多买菜做到第一的拼多多身上找回场子。

在东哥眼里，京东不应该只为吃得起十几块一个进口猕猴桃的城市中产人群服务。他认为要是1块钱能买3斤猕猴桃，就可以不管物流速度。这实际上明里暗里就指向拼多多。

而京东这次战役的突破口或许就在日用品。

去年双十一，京东超市就大力参与了京东在大促节日上的“百亿补贴”。他们在准备阶段就成立了30多人的比价团队，进行全网比价。尤其是对于知名品牌在“百亿补贴”专场的爆款、经典款，比价团队会24小时持续监测、调整。

这次京东全品类的“百亿补贴”专场很可能就是要复制京东超市的经验。

虽然外界在去年11月23日看到晚点Latepost的报道后，才得知京东零售管理层进行了大范围的人员调整。但双十一领导京东超市团队打“百亿补贴”这场战役的很可能就是接替刘利振成为大商超全渠道事业群总裁的姚彦中。

他正是刘强东嘴里京东零售唯一一个在会上说真话的人。

据“财经十一人”报道，姚彦中管辖的生鲜事业部也在重启前置仓卖菜。这个时点选的相当老练：做前置仓的叮咚买菜去年四季度首次实现单季盈利；多多买菜的骨干们正在血拼海外市场；执行力比京东更强的美团在生鲜市场收缩，也在疲于应对抖音的进攻。

姚彦中就是京东这场“打多战役”的先锋。

三、阿里打响“第三次战役” 京东有姚彦中，阿里有邹衍。

据晚点 LatePost报道，阿里制定了今年淘宝的五大战略，“价格力”是其中之一。

京东在复制日用品的全网比价，阿里的“价格力”战役则要推广淘特的经验。

“价格力”的负责人是原来在淘特负责产品的邹衍，现在已经调到了大淘宝平台发展中心。 这将把淘特原来积累的低价供给带到大淘宝。

在戴珊执掌B系的时候，淘特的崛起就是个意外的惊喜，对她升任中国数字商业板块负责人起了至关重要的作用。

现在，戴珊被张勇委以重任，也能调动更多资源用于下沉市场。她上任后的第一把火就融掉了淘宝和天猫之间的部门墙，将两大业务合二为一。这次变革的目的之一就是要增强中小商家的确定性。

图源：东方证券

成长期的中小商家通常也比品牌商家更愿意配合淘宝做下沉市场的生意。

针对拼多多，阿里已经打过两场仗了。但战果还不是很显著。

2018年初，拼多多年活还不到3亿，阿里人都还只把它当作“低配版聚划算”。但到了当年双十一，拼多多开始被视作第一竞争对手。阿里派出对垒的是天猫旗下的聚划算。

用天猫这种高端平台的一个业务来对阵拼多多现在听起来有点奇怪，但当时的阿里人浑然不觉。很快，“高配版拼多多”就败下阵来，毕竟天猫再怎么弄也不可能“屈尊”回到淘宝原来9块9包邮的时代。

聚划算在2019年当年就跟随拼多多，上线了自己的“百亿补贴”，逐渐变成了阿里的防守型业务。

淘特是第二个上场的。

淘特最大的亮点就是打通工厂资源，做M2C。在全行业下沉的2020年，淘特很快成为了阿里的“特区”业务。

平心而论，淘特在阿里内部是成功的 ，在考评中多次获得3.75的高分，负责人汪海也在2021年成为了阿里的合伙人。

淘特最大的贡献就是拉新。

张勇在去年第二自然季度的财报会上透露过，淘特3亿年活用户中有20%是从未在淘宝天猫消费过的。这就是6000万新用户。

但这6000万新用户的代价不菲。据券商测算，阿里当时每个季度都要在淘特和淘菜菜上投入100亿元。如果这里面至少有一半，也就是50亿元用在淘特上。那么淘特全年的新用户单位获客成本高达300元。

图源：东方证券

亿欧智库的调研显示，当年阿里的获客成本是477元。但淘特的用户价值显然要比阿里的平均值要低。

去年以来，互联网行业刮起了“降本增效”风，阿里在新业务投入上难以为继，淘特也从去年第二自然季度停止公布新用户数据。它最后一次公布新增用户数量是2000多万。

淘特也曾在去年初尝试过以GMV为第一指标，但发现还是操之过急，重又聚焦到了月活。

现在， 3亿年活的淘特享受了拼多多在相同年活时的待遇——被对手轻视。 但淘特并没有做出有力举动，打脸9亿年活的对手。

这一次，戴珊的B系部队又要对拼多多下手了，但他们今年还有是直播、私域、内容化、本地零售这四个战役要打。

三、拼多多倾巢出“海”，不惮“突袭” 对手重兵云集，拼多多除了将访问自家“百亿补贴”频道的京东员工IP屏蔽以外，似乎也没什么反击动作。

从拼多多主站到多多买菜再到Temu， 拼多多就像一个游牧民族。 其他头部大厂在扩张过程中人员规模往往会迅速扩张，也会批准各种靠谱的和离奇的项目自下而上地生长。

而拼多多不一样。

它的总人数依然不到一万人，而且拒绝无厘头的创新和赛马，每一次转换赛道都倾其所有。拼多多会恩威并用地将骨干们从成熟业务驱赶到新业务上，不给他们躺平的机会。

这次的TEMU看起来在美国也干的不错。去年9月1日上线后，TEMU只用了5个月的时间，就达到了日活千万。上个月，又在能触达1亿美国人的“超级碗”来了段30秒的洗脑神曲“你可以像亿万富翁一样购物”。

拼多多倾巢出海，这会是它老家最弱的时候吗？

在上一次拓展多多买菜的过程中，拼多多的主站并没有受到多少威胁。

阿里淘特所在B系偏安一隅，那时候还远远不能调动整个集团的力量；京东的京喜倒是有刘强东带队，跟随着杀入了多多买菜所在的社区团购正面战场；快手电商和拼多多的用户虽然有很大重合，但在程一笑、宿华的双核治理下还显得有些佛系。

多多买菜当时的对手是同样狼性的美团。虽然后者更晚才进入，但“铁军”在线下市场的执行力还是更胜一筹。直到社区团购遭遇强监管，“食之无味，弃之可惜”，美团才将第一“拱手”让给了拼多多。

于是，拼多多先后取得了下沉市场电商和社区团购两项第一。 不过，他们还没有在全力投入新项目的时候，经受老家遭遇突袭的待遇。

作者：王崭；编辑：斯问

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巨头们又开始重新卷起来了。 2月初，抖音在平台内上线了“抖音外卖”，正式试水外卖业务。此前抖音就与饿了么、宅急送等外卖平台有类似的合作，而这次抖音外卖算是正式成为了大抖音旗下的常驻嘉宾。 除了抖音，微信紧接着也在部分地区上线了“门店快送”等小程序接口服务能力。

美团从原来的团购平台，逐渐涉足本地生活、本地出行、社区团购，最近也在切入零售平台、甚至是小红书式的短视频内容。同时，各个互联网巨头也想分走美团的一杯羹，抖音、微信、阿里等等多个平台夹击下，这场博弈，美团胜算几何？

巨头们又开始重新卷起来了。

2月初，抖音在平台内上线了“抖音外卖”，正式试水外卖业务。此前抖音就与饿了么、宅急送等外卖平台有类似的合作，而这次抖音外卖算是正式成为了大抖音旗下的常驻嘉宾。

除了抖音，微信紧接着也在部分地区上线了“门店快送”等小程序接口服务能力。作为官方主推的功能，“门店快送”直接被微信团队送上了发现页，直接获得了C位的流量扶持。

作为中国互联网生态中两个最顶级的流量入口，这两个新巨头下场”做外卖”的消息一出，都在当天不负众望地拿下了热搜榜一。

外卖，似乎成为了中国互联网流量宇宙的新终点。

01 抖音攻入“黑土地” 在过去两年时间里，抖音一直被认为是美团最具潜力的敌人——作为中国用户时长占有率第一的超级APP，用户有可能在这个流量池里干任何事情。

这种潜力已经在淘宝身上被验证过了。

阿里巴巴曾经是抖音最大的广告主，每年签订的广告年框价格据传高达200亿。但随着抖音内部的电商生态迅速成长，抖音去年GMV据信高达1.4万亿，成为既拼多多之后的中国第四大电商平台。

与阿里类似，美团过去也曾经是抖音的大客户，而本地生活如今也成为了抖音非常看重的全新增长极。据36氪报道，2023年抖音本地生活服务的目标为1500亿元。而据钛媒体，美团去年的到店收入约为2300亿元。

不过，美团与抖音其实并不算在同一个战壕里。相比于饿了么等传统意义上的外卖平台，抖音做外卖更像是内容电商的一种延伸，主要还是服务流媒体内容的变现。

抖音扶持餐饮商家做外卖思路非常独特，它并不追求日常的决策入口，而是像内容电商一样将外卖“商品化”，重塑了整个外卖的下单流程：

“先囤后送”

用户可以先在短视频里下单，哪天想吃的时候再从抖音外卖里兑换。如此，抖音完美的规避了外卖订餐时间有限的难题，让用户可以“跨时空”外卖。

而这种产品策略从侧面很好地显示了抖音在外卖领域的操盘思路。

首先，抖音外卖确实是抖音电商与本地生活的一种延伸。

一方面，外卖在餐饮行业中的占比越来越高，这让前者成为平台不可忽视的重要品类；另一方面，内容催单下的冲动消费容易带来较高的退单率，外卖可以让用户在更短的时间内完成订单，进而提高本地生活的成交效率。

其次，抖音外卖在短期也并不打算与美团抢夺功能性的日常入口，而是通过“囤券”式的外卖玩法实际上重塑用户的购买流程，将消费者的决策流程无限前置——用户还没有来得及打开外卖软件，就完成了外卖的实际付款消费。

在这种思路下，对用户来说抖音外卖其实是“残疾”的，并不能获得像外卖软件类似的下单体验。

比如，用户无法在抖音中找到外卖的一级入口，反而需要通过搜索才能找到。而即便找到了入口，由于商家在抖音走的是爆款战略，门店也没有健全的菜单页，用户更多只能购买餐厅指定的几种套餐。

在价格带方面，由于抖音没有自营配送能力，愿意做自主配送、愿意投抖音内容的品牌，很多都是连锁品牌或相对高毛利的餐厅。再加上内容动销本身有投放成本，所以目前抖音外卖都以高客单价的实惠套餐为主。

品玩实际调查了北京目前上线的抖音外卖，发现绝大部分的门店套餐设计都在百元元以上，大幅远离了美团的平时45元订单中位数的主要战场。

但这种策略上的远离，并不意味着美团可以松一口气了。这种策略上的“残疾”，在另一个角度来看就是某种“锋利”。

实际上，抖音切入的连锁品牌与高毛利餐饮门店，其实餐饮中的黑土地。这些门店无论是出餐量还是营销费用，都数十倍于小微门店的销售能力。

对于美团来说，更不利的消息在于店主对两个平台心智定位上存在显著的差异。

以到店为例，由于美团的市场定位过于强势，很多客人实际上是进店以后才在美团上搜索优惠券。虽然用了团购优惠券，但本质还是由于门店地理位置带来的自然流量。对于店主来说，这本身就违背了入驻团购平台的初衷。相比之下，抖音平台虽然退单率高、流量费用也不便宜，但却实实在在是平台导流的订单。

过去有多位餐饮从业者对品玩表达了的很相似的观点：

美团在挖掘了很多存量，而抖音在为他们做增量。

无论这是否真的符合经济账，但这种认知差异的流行，对于美团来说依然是危险的。抖音本地生活一度能够获得更加便宜的折扣优惠券，甚至连海底捞等不愿意在美团投放太多折扣券的联锁，也一度在抖音投放了一波折扣券。如果没有美团BD们在过去一年时间里严防死守，抖音在折扣优势上可能会进一步扩大。

而头部门店的拥护也会带动腰部餐饮主的迁移。

一些上了年纪的腰部餐饮店老板，甚至低三下四地求抖音同城给一个合作方案，让抖音同城的BD略显尴尬——他们只知道抖音代表了钱，但却不知道眼前这个代表抖音的人，并没有真正的策划能力。钱投进去了，有没有效果只有天知道。

02 “微信可能会是未来最大的故事” 但对于微信来说，或许它将讲述一个完全不一样的故事：

订阅。

相比于流媒体平台，作为国内的超级社交媒体平台，微信的核心优势就是其超强的订阅生态建设能力。从订阅号、小程序再到视频号，虽然经历了一些改版，但微信至今依然是创作者和受众最稳定的分发平台。微信负责搭建一个高潜力的功能，然后总有参与者蜂拥而上，让生态从里面生长出来。

没有人比张小龙更懂订阅了。如果有的话，那只可能是小店店主。

在前互联网时代，最早做“订阅”的古老行业其实就是餐饮。餐饮是一个长期依靠“回头客”的行业，很多小店主与顾客都是街坊邻居的朋友关系，甚至店主对老顾客能够做到一种“定制化”口味的默契。

互联网与巨型城市的出现，将“附近”的力量瓦解了。外卖、团购等新的触达工具，让门店进入到了公域营销的大时代。而美团其实就是餐饮彻底进入公域营销大时代的产物。餐饮门店不再认识客人，它们必须交足够多的渠道税，才能获得触达顾客的有效窗口。

“美团们”消灭了附近、又重塑了附近。

但即便如此，“回头客”依然在很多餐饮门店中占了很大的比重。

外卖平台同样会利用这种“回头客”效应，将顾客曾经点过的、经常点的餐厅，推到更显眼的位置，来给用户催单。尤其在“工作餐”的就餐节点，这种推送策略往往百试不爽。在品玩的随机调研中，对于很多“外卖刚需”的白领用户来说，它们在工作餐场景的商家数量，其实也大致符合人类的注意力法则——不超过九家门店。

而如果在小城市里，大量的门店都是围绕着“附近”展开的街坊邻居生意。

很多下沉市场的社区，许多用户依然习惯通过打电话的方式来订餐，商家也从而免于了一笔“美团税”。毕竟在这些小镇里，熟人社会依然生命力旺盛；而合适的餐饮店，其实两个手差不多都能数得过来。

从这个角度来说，这些高频复购的门店、线下熟人门店的流量经营，本应该都在微信拥有自己的一席之地。

事实上，在餐饮红海的今天，商家也希望去重拾回头客，最典型的莫过于私域流量。而他们无一例外都选择在微信里。

几乎每家餐饮都有自己的群聊，尤其在疫情期间，很多老板都依靠群聊挨过了寒冬。不过群聊的劣势也是显性的——他们要与海量的群信息竞争，尤其在微信推出了群聊折叠功能后，很多餐饮店用优惠券拉起来了群聊都陷入了沉寂。

不过好消息是，在腾讯分红式甩掉了美团股票后，企鹅亲自下场做商家服务也显得更顺理成章。“门店快送”在今年就C位出道，出现在了微信的发现页一栏里。

目前对于进驻的商家，微信方面暂时都采取了0佣的政策。不过与抖音类似，目前进驻的品牌都必须拥有自营配送服务，试点的区域也是广州、深圳这样的核心一线城市。

至于未来“门店快送”会如何与现阶段的流量矩阵，包括但不限于企业微信、视频号、小程序等服务相结合，还有待进一步观察。

不过从目前来看，“门店快送”的服务更像是过去小程序餐饮店的“精选合集”入口，流量的撬动和承接能力还需要再去验证。

未来如果腾讯能够撬动更多商家参与建设生态的能动性，像订阅号一样将更多产业主导权交给线下餐饮企业去主导推广，在更细分的场景中可能会有更大的机会。

“微信的策略还不明晰，但它有潜力成为未来最大的故事。”有餐饮类协会从业者对品玩表示。“但它首先不能成为下一个美团。”

03 美团的“淘宝时刻” 美团的处境很像拼多多与抖音电商崛起前夕的淘宝：虽然坐拥主导市场地位，但却有一个打不死的老二与一堆快速成长、虎视眈眈的新星玩家。

抖音与微信，一个截留冲动消费、一个截留长期订阅；一个冲击核心商家，一个夺取关键用户。虽然短期对美团的影响有限，但长期必然会对整个本地生活的格局产生新的影响。两大金刚护法之后，留给美团核心壁垒除了运送能力外，就是点评系统了——打开美团/大众点评，看一下附近有哪些高质量餐馆，依然是很多用户最核心的使用场景之一。

不过在这个场景上，美团依然有竞争对手。其中最典型的就是一直忌惮美团的一家巨头平台：

携程。

在过去几年时间里，携程几乎在端内“照猫画虎”地建设了一个大众点评，并成功让这套模式活了下去。

在携程里，美食早就已经是“一级菜单”功能。它有类似大众点评的完整商家目录、属于自己的点评系统、甚至是自己的“必吃榜”——“携程美食林榜单”。

携程已经养出了一批稳定的忠实用户，而且也正如抖音之于餐饮企业的逻辑一样，在用户打开美团之前截留餐饮推荐。几乎所有常用携程用户都被推送过餐饮优惠券。

携程扮演的角色，相当于过去火车站的出租车司机。毕竟，想体验当地美食的用户不太关心周边距离，这给出租车司机线下拉客很大的机会。而对于餐饮企业来说，这些都是很优质的增量客源。

一度折戟线下到店团购的阿里，也给出的新答案——高德地图。

近日，饿了么到店服务（口碑）也与高德合并，改为向高德CEO刘振飞汇报。实际上将口碑、饿了么、高德三个入口的服务彻底整合到了同一个事业部旗下。公开数据显示，高德月活4.9亿，属于阿里头部流量入口。而近期高德也在加码出行业务，几乎是致力于将一切基于LBS的生活服务都囊括在其中。

从用户逻辑上来说，这种到店服务逻辑是通顺的。但过去无论是百度地图、还是高德地图本身，都没有将这条地图→到店团购的业务跑通，归根结底在于单独建立团购BD团队，其后端供应链成本实在太沉重。

如今外卖推广成本日益稳定成本，高德与饿了么共用BD，让地图类平台重新有了“长期抗战”的基础——尽管短期不太可能取代美团的市场地位，但长期维护起量变得可行的。

而除了携程、高德以外，快手等同类流媒体、小红书这类精致社交媒体、京东到家等本来就具有本地服务能力的平台，同样也在觊觎外卖与本地生活的市场。

他们都在寻求一个性价比更高的切入赛道的选择方式。

他们不见得都能直接撼动美团的地位，但却能实实在在围绕自己的业务护城河，切走美团的一部分蛋糕。尤其在整个本地生活不再跨越式增长的今天，这种小刀割肉式的业务竞争，对于行业老大来说并不能算是一件好事。

从这个角度而言，外卖与本地生活，很像是几年前的电商。

在过去人们认为这是一个头部玩家的游戏。但随着基础设施和供应商体系的齐全，无论是成熟的流量平台、还是轻骑兵式的创业平台，都开始在其中拥有了自己的可能性。

尤其对于平台经济来说，各条线的业务增速都相对稳定，本地生活反而成为了一项少有人竞争的土地。从某种意义上而言，这甚至是一个更高频、高粘性的“优质赛道”。

对于美团来说，新的“无限游戏”正在徐徐展开：

美团在过去从团购起步，逐渐涉足了本地生活、本地出行、社区团购，最近也在切入零售平台、甚至是小红书式的短视频内容。如今，他也面临了来自上述多元化领域巨头的反攻。

可以预见的是，类似这种超级平台之间的相互博弈、围绕核心场景重塑商业的游戏，在相当一段时间内，也都还是理解中国商业的草蛇灰线。

作者：郭海惟

来源公众号：品玩（ID：pinwancool），有品好玩的科技，一切与你有关。

原标题：《刘强东痴迷的“百亿补贴”还适合今天的京东么》

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美的东西总是千篇一律，丑的东西往往万里挑一。不知从何时起，丑东西逐渐脱离了观众的审美盲区，大有发展成主流的趋势。最近，第三届淘宝丑东西颁奖盛典刚刚落下帷幕，今年获得“年度五丑”的作品再度刷新了观众对于“丑”的认知，这也令观众意识到，丑东西似乎并不存在天花板。

近期，淘宝丑东西大赛结果又公布了，一年一度的丑东西大赛，为什么能够在市场中存在并延续？丑东西成为一种亚文化，引领年轻人的时尚潮流，相关的衍生品也逐渐形成了一门生意，未来是否还能够形成更大的市场规模？一起来看看吧。

美的东西总是千篇一律，丑的东西往往万里挑一。不知从何时起，丑东西逐渐脱离了观众的审美盲区，大有发展成主流的趋势。最近，第三届淘宝丑东西颁奖盛典刚刚落下帷幕，今年获得“年度五丑”的作品再度刷新了观众对于“丑”的认知，这也令观众意识到，丑东西似乎并不存在天花板。

从外观上看，获奖的丑东西在设计方面既有古怪搞笑的反差感，也有很强的实用性。以脑花帽为例，当恋爱脑、脑雾等词流行后，带脑花帽上班等同于“带着脑子”上班，这款丑东西不仅迎合了年轻人的自我调侃，也足以消解创伤过后的沉痛感，这也是丑东西备受年轻人青睐的流量密码。

如今，丑东西正在成为一种亚文化，并引领着年轻人的时尚潮流，相关的衍生品也逐渐形成了一门生意。随着时间的推移，丑东西生意又将会形成多大的市场规模？

一、谁在助推丑东西出圈？ 2020年，豆瓣丑东西保护协会小组和淘宝联合举办了“2020丑东西遴选大赛”。彼时，丑东西刚刚兴起，举办方在半个月的时间里收到了来自上万名网友的参赛作品，这些奇形怪状的设计正在试图引领新的审美潮流，颠覆受众对于美的认知。

淘宝丑东西项目组负责人公开表示：“举办丑东西的初衷不是为了挑选‘哗众取宠’的‘丑’，而是希望借这个机会让淘宝上更多特色创意商品涌现出来”。在首届丑东西颁奖盛典上，绿头鱼头套、老虎上山连裤袜、长腿风筝、买家手里的羊毛毡、疯狂外星人公仔荣膺“年度五丑”奖项。

其中，绿头鱼头套获得了“更胜一丑”奖，这款头套从外观上看很辣眼睛，诡异中透着搞笑，适合博主剪辑搞怪短视频。长腿风筝则有着3D的立体感，在户外放这款风筝时，好像两条腿在天上飘。但由于这些丑东西曝光量不够，属于小众产品，因此尚未过多占领用户心智，盛典直播期间，仅有几百人在线观看。

不过，在微博、豆瓣、小红书等社交媒体的带动下，丑东西正在加速出圈的步伐。相关数据显示，2021年，共有60多万人在线观看淘宝第二届丑东西颁奖盛典直播，今年共有上百万网友观看第三届丑东西盛典直播。

除此之外，每届淘宝丑东西颁奖盛典视频在B站的播放量都高达三四百万，豆瓣丑东西保护协会小组也从不到10万人的规模扩展到了24万多人，小红书上关于丑东西的笔记共有20多万篇，大家纷纷晒出自己心目中的丑东西冠军。

从鲜有人知到全民热捧，丑东西总算迎来了自己的春天。深入挖掘丑东西的流量密码就会发现，丑东西的走红不仅有设计元素的加持，也与整体环境的变化息息相关。疫情期间，随着外界压力与日俱增，越来越多的人逐渐陷入了精神内耗，恰在此时，奇形怪状的丑东西骤然出现，一下子就给观众带来了眼前一亮的感觉。

2021年，人脸真皮口罩获得了“丑味相投奖”，谈及设计理念，获奖者直言：“疫情之下，一成不变的表情渐渐在我们的面孔上定格，仿真人脸口罩的出现，希望能提醒蓝白口罩下的自己，多笑一笑”，类似的作品不仅能给人们带来精神层面的鼓舞与启迪，也蕴藏着社交的智慧。

在主流审美中，用户对于美的定义往往过于单一，丑东西反而大胆打破固有框架，天马行空，不拘一格。从象征意义上讲，丑东西代表着Z世代、二次元群体全新的审美风格，他们可以借助丑东西作为载体，自嘲自嗨，消解外界的严肃氛围，这也是对于亚文化的解构与重构。

在实用性和设计感的共同作用下，丑东西正在俘获越来越多的年轻人，对于年轻人而言，浏览、购买丑东西不仅帮助他们缓解了生活压力，也在无形中为他们提供了陪伴感。

二、丑东西如何发展成一门生意？ 随着丑东西的设计理念逐渐被主流审美所包容，相应的丑东西产品也在淘宝颁奖盛典的带动下发展成了一门生意。三届丑东西盛典过后，累计诞生了上百件丑东西作品，B站、小红书的博主们纷纷上传相应的丑东西测评视频，豆瓣丑东西保护协会小组也晒出了各种各样的帖子，在多位KOL、KOC的宣传下，购买丑东西的用户越来越多。

而丑东西也凭借着制作成本低、利润高、有爆款产品等优势，存在一定的商业发展空间。在丑东西的商业化进程之路上，丑东西如何建立完备的供销产业链，并持续为消费者输出新鲜内容，是商家和创作者共同面临的挑战。

2022年6月，甘肃博物馆上线了一款“马踏飞燕”玩偶，这款玩偶仿照青铜器“马踏飞燕”设计而成，从外观上看，玩偶版文物更像是一只龇牙咧嘴的绿马踩着一只愤怒的小鸟，又可爱又搞笑。上线之初，这款玩偶并不火爆，直到有网友将其发到社交媒体上才引起了广泛讨论。有网友留言：“这马看上去不太聪明的样子”，“感觉搞怪风十足”……

彼时，想来很多人都曾经“喜提黄码”，在这种情况下，谁不想拥有一只绿马畅通无阻呢？消费者还喊出了：“人手一马，应马尽马”的口号，更何况，马踏飞燕还有着“绿码踏肺炎”的谐音梗，承载了大家渴望出行的美好寓意。

相关数据显示，6月27日，绿马玩偶卖出了7000多件，从走红到售罄，“马踏飞燕”只花了五天时间，预售也高达1万件。丑东西的商业潜力可见一斑，但并非所有的丑东西都能创造奇迹般的销量。

按理来说，第三届淘宝丑东西颁奖盛典落幕后，获得“年度五丑”的丑东西理应迎来销量飙升的时刻，可事实上并非如此。克劳锐观察到，年度五丑中，仅有脑花帽的销量较高，月销量在500+，但也有明星效应的影响，在综艺《你好，星期六》中，吴磊送给周雨彤一顶脑花脑后，网友纷纷求同款。

相比之下，人脸粘土丑机壳、青蛙人偶服的销量仅有几十，着实过于惨淡。从商业化的角度考量，部分丑东西在定价上偏高，这也劝退了一部分消费者。比如，一件青蛙人偶服大概需要258元，人脸粘土丑机壳价钱在59.9元—99.9元，产品定价或许考虑了设计元素，但从价钱和实用性等方面综合考虑，消费者或许不会选择购买性价比不高的丑东西。还有些丑东西的质量并不过关，很多消费者吐槽绿头鱼头套不透气，而且塑料味道很大。因此，商家为丑东西定价时需要找到平衡点，设计者也需要提升产品的质量和实用性。

目前来看，丑东西起到的作用更多是博人一笑，还不足以令大规模的用户为之付费，也并没有形成完备的产业链。长此以往，倘若丑东西无法实现大规模的商业变现，就难以支撑创作者继续输出内容，毕竟没有一门生意可以完全为爱发电。

淘宝的获奖商家发表感言时说道：“我们正在让更多人看到，丑东西也可以站C位，丑东西也能登大雅之堂”。虽然现在丑东西层出不穷，但距离C位还很遥远，如果丑东西的生意经能跑通，或许会形成新的蓝海经济。

三、丑东西的隐忧 作为美的对立面，丑东西的设计制作同样不容易，丑并不代表着哗众取宠、博人眼球，而是要彰显时尚与个性。从淘宝三届丑东西的发展来看，部分获得“年度五丑”的产品既有搞怪特质，又有很强的实用性，比如人脸真皮口罩、可爱熊猫花洒、公主羽绒服、梦幻粉蝴蝶短靴等，但也有些作品搞笑属性更强，实用性偏弱，比如青蛙人偶服、不会碎的镜子等。但整体来看，入围的丑东西在设计层面上一直都在推陈出新，搞笑程度同样与日俱增，并没有陷入同质化的情况。毕竟，由于年轻人的审美变化迅速，丑东西这条赛道也需要源源不断地补充新鲜内容。

不过，丑东西也面临着热度减退的难题，对于消费者而言，很多丑东西都赶在了恰当的时间节点出现，并起到了短暂的治愈作用。而热度一过，丑东西依然会无人问津，比如“马踏飞燕”玩偶，巅峰期间一天销量几千件，现在每个月的销量只有几十件，但淘宝丑东西首届冠军绿头鱼头套却依然维持着每月1000+的销量，丑东西如何做到既能符合观众审美，又能不被观众遗忘，始终都在考验着创作者。

除了这些较为平价的丑东西，奢侈品也卷入了丑东西赛道。2022年，巴黎时装周堪称“年度奢侈品丑东西大赛”，LOEWE推出的的粉红色“米妮同款高跟鞋”、GUCCI推出的粉色塑料凉鞋和增高六厘米的防水台拖鞋一下子火了，这不由得令一众消费者感叹：“时尚果然是一个轮回”，曾经的土味穿搭放到今天也可能引领时尚的潮流，在豆瓣，土味穿搭践行者小组也聚集了十三万人。

其实，无论是丑东西还是土味穿搭，本质上都代表着审美的多元化发展趋势，当美的定义不再单一，丑东西同样有着独特的美感。

如今，与美相关的经济领域早已成为红海地带，日趋饱和。相比之下，丑东西经济尚属蓝海地带，大有可为。而伴随着用户审美朝多元化发展，我们能够期待丑东西早日写出自己的生意经。

作者：雨过炊烟；编辑：纪南

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最近，两个即时零售的数据引起壹览商业的关注。 一个是，在近期的一次分享里，天虹股份灵智数科总经理徐灵娜对外透露近三年天虹的线上销售额暴涨，最高接近30%占比，而天虹线上销售里实际有20%的销售额来自于晚上10点到第二天早上9点门店停止营业的时间。也就是说天虹上

现在，越来越多平台和商家选择入局即时零售，而在这个过程中，许多商家也会产生疑虑，有的担心零售商对夫妻店的冲击，也有的人担心普通门店与前置仓之间会产生无法调和的订单分配问题。关于这些疑虑，本文作者给出了一定回答，一起来看一下。

最近，两个即时零售的数据引起壹览商业的关注。

一个是，在近期的一次分享里，天虹股份灵智数科总经理徐灵娜对外透露近三年天虹的线上销售额暴涨，最高接近30%占比，而天虹线上销售里实际有20%的销售额来自于晚上10点到第二天早上9点门店停止营业的时间。也就是说天虹上线即时零售，不仅仅是把线下的销售转到了线上，而是获得了额外的订单。

另一个是，中国连锁经营协会数据显示，在过去一年中，67.2%的便利店来客数同比去年出现下降，但在客流下降的情况下，便利店总体销售额出现相反的变化，2022年依然有64.1%的便利店企业销售总额同比实现增长，主要原因之一是做了即时零售。

实际上，无论是天虹还是便利店，都是第一批入局即时零售的玩家，是已经取得成绩的探路者。如今越来越多的平台和商家开始进入这个赛道，行业对其不同的看法也越来越多。

一、争议 事物都是一分为二的，任何新事物的成长都伴随着争议，即时零售也不例外。

在与多个零售行业从业者沟通后，壹览商业发现商家对即时零售的忧虑主要体现在：入网后成熟零售商对夫妻百货店的冲击，以及普通门店和前置仓的订单分配问题。最早一批入局即时零售的店家已经盈利，是时候厘清争议产生的原因并寻求解决办法了。

线上零售是线下商业的真实映射，商超便利店和夫妻杂货店的竞争一定会长期存在。

消费者已经习惯了线上消费，而且这个习惯是不可逆的。正如文初的数据显示，过去一年，线下实体店的客流受到影响，夫妻百货店也不能例外。当商超、便利店等成熟业态，凭借自身的资金、技术和流量优势，提前转型到线上以后，夫妻店的压力就更大了。

确实，在商超、便利店、集合店、折扣店等线下成熟零售商面前，夫妻店天然就会被认为是弱势群体。同时，外卖的辐射范围更广，原先在不同街区的门店，很可能被摆到同一平面竞争。因此，人们很容易认为，商超、便利店的线上的增上是抢占夫妻店的市场份额得来的。

这种看法有一定道理，但显然低估了夫妻店的生命力。

第一，即时零售再怎么扩大经营范围，也不会让小店跟全国的品牌商竞争，这终究是个扎根本地的业态。只要还属于本地零售，就永远有夫妻店的立足之地，没人比它们更懂本地生态。

第二，成熟零售商往往更快接触到新模式，等夫妻百货店也加入即时零售后，竞争又会重新回归到同一起跑线。借助各种线上经营工具，社区小店还能更快洞察需求，灵活备货。

关于普通门店与前置仓的竞争，我们认为两种业态是错位竞争，完全可以并存。

无论是“两栖”经营的门店，还是只做线上的门店，都是在需求爆发、供给繁荣的推动下形成的。即时零售的核心是本地供给，只有一定区域内的商家覆盖率要达到一定标准，消费者才会感到便利。以美团为例，在推出新供给项目之前，已有商家自发做起了前置仓生意。

此外，在壹览商业看来，这种“前置仓”和以线下为主的社区小店，虽然竞争存在，但更多的是一种错位竞争关系。

对于这些小店商家来说，前置仓不具备线下销售功能，而小店的线上订单很多是扩大经营半径带来的增量，不影响线下生意。原先就光顾小店的消费者，可能还会因为“送货到家”的服务增加购物频率。对社区小店来说，线上“起送价”的设置还会提高客单价。

无论是在选品、服务方式，还是获客方法上，夫妻老婆店能够很好地适应当地人的生活、消费习惯，还能接入社区团购成为“团长”，灵活扩展更多的便民服务，包括做早餐、收快递、打印传真、称体重，甚至还能代替周边居民遛狗等。

二、价值 上述问题多指向在即时零售商家之间可能会有的竞争。壹览商业认为，线上线下融合是必然趋势，商家与其担忧竞争和对立，不如研究怎么适应变化，发挥比较优势。

目前来看，即时零售源自即时性消费需求，得益于中国实体零售的发展，供需两侧均处在不断增加、扩充的阶段，正如商务部报告近期预测的，即时零售将覆盖更多应用场景。

首先，疫情、电商、前置仓、社区团购让消费者变得更宅更懒。 消费习惯的改变，倒逼实体零售入网，让送货到家成为零售标配。

其次，零售的主题一直是降低成本、提高效率，让消费者获得更便利的服务。 互联网平台的本质是连接，通过减少信息差来撮合交易，过去二十年最繁荣的线上形态电商就是如此。社会化物流托起的传统电商已成红海，即时零售对过去没能在电商上获利的主体——也就是实体门店来说，是一个新的机会。

最后，第一波加入即时零售的商家已经开始吃到红利，商家入网速度会越来越快。 以便利店为例，河南悦来悦喜旗下头部门店的外卖占比可达到30%左右，大概是带来了50%的增量。武汉Today便利店鲜食即时零售订单增长了90%，线上订单量一开始一个月只有2000+，现在一个月有超1万单。

河北36524便利店副总武腾讲述了一个很典型的例子，在石家庄的某一条大街上有7家跟他们类似的门店，而他们门店接手的最近订单就是过马路30米的地方下的，配送距离不超过100米，买了冰镇的饮料、零食，如果他们不提供即时零售，这个订单肯定与他们无缘。

在这样的情形下，只做单一渠道反而成了劣势。就算是规模化的连锁零售企业，网点足够密集，但是消费者出来不方便，甚至不想出来，只能眼睁睁看订单飞走。

因此，壹览商业认为，对于已经踏上即时零售大船的商家，要继续坚持，长期经营。对于没有开始入网做即时零售的商家，应该搁置争论，参照第一波入网商家的运营经验积极转型。况且，在壹览商业看来，此时加入还拥有第一波加入的成熟零售商没有的优势。

一方面，经过多年发展，即时零售平台已经研发了完善的数字化系统，能够让小本经营的社区店、小超市低成本快速入网，省去了大笔的技术投入；

另一方面，消费者习惯的改变也就意味着早期的消费者教育阶段已经结束，此时上线，不仅可以扩大小店的覆盖范围，新增订单还能降低房租边际成本。

另外，本地供给是即时零售根基，实体门店做好即时零售的关键，是紧跟本地消费者的即时需求。这对原本就开在社区，熟悉周边环境的夫妻店，也是一个巨大的优势。

最后我们再看一组消息：

今年的中央一号文件首次提及即时零售，指出“全面推进县域商业体系建设。加快完善县乡村电子商务和快递物流配送体系，建设县域集采集配中心，推动农村客货邮融合发展，大力发展共同配送、即时零售等新模式”。

另据中国连锁经营协会估算，2020年至2021年，即时零售年同比增长率基本保持在80%至100%。

显然，即时零售的发展已经是大势所趋。虽然产生了些许争议，但大家更多的是担心可能产生的不确定性。

纵观人类的发展史，不确定性有很多，但在即时零售的发展史上，起码商超、便利店等第一波商家的成绩是确定的，运营方式也是确定的，拓宽夫妻店经营半径也是确定的。

壹览商业认为，即时零售本质还是零售，那么就还是一门细水长流的生意，不能只看短期的争议。商家只要善于挖掘线下和传统电商未满足的需求，只要把流量思维转化成本地思维，在有限的半径里服务好居民，多琢磨细节，就能在即时零售领域看到更多的确定性。

作者：薛向

来源公众号：壹览商业（ID：yilanshangye），专业的消费领域服务平台

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