在抖音，一群微商正扬言“干掉”瑞幸。 在T97咖啡直播间冲破10万+的一刻，老板李潇终于松了一口气，一直为其站台的抖音大V海参哥，也兴奋地连发多条短视频庆祝。 “起飞了，全线起飞。现在已经有接近200家加盟了，潜在咨询已经达到了2000家。” T97 咖啡老板

提起近期最火的直播间，T97咖啡一定占一席之位。T97咖啡从诞生之时起，就备受关注，原因是创始人李潇和他背后的圈层是掌握抖音流量密码的人。这其中有哪些故事？一起来看看这篇文章吧。

在抖音，一群微商正扬言“干掉”瑞幸。

在T97咖啡直播间冲破10万+的一刻，老板李潇终于松了一口气，一直为其站台的抖音大V海参哥，也兴奋地连发多条短视频庆祝。

“起飞了，全线起飞。现在已经有接近200家加盟了，潜在咨询已经达到了2000家。” T97 咖啡老板李潇在视频中说声音有些颤抖。“我无论如何也会陪T97走完，我准备先投1000万。”海参哥在一旁应和着。

200家加盟、2000家潜在加盟，这些数字的真假无人印证，但是从数量上，已经与前几日李潇在直播间中要PK掉的瑞幸咖啡越来越接近了。

但与瑞幸真刀真枪地烧钱不同，此时此刻的T97咖啡，除了10万+流量的直播间之外，剩余有迹可循的仅仅是官方小程序显示的45家加盟店。

“造梦”是T97老板李潇一直爱说的词语，从挖走喜茶聂云宸团队高管，到未来一年要开1001家店，这位擅长演讲的老板始终在强调要造一场“自己深信不疑的梦”。

可实现这场梦的路，并非一帆风顺。T97咖啡从出生的一刻开始，就顶着争议，由于创始人李潇在抖音上的知名度，在大嘴妹还未爆火之前，就有多个商业垂直自媒体，通过测评、实地蹲点调查、测算外卖单量全方位评估过其实体店可靠性。 当然，结论也非常一致，即这是一场招加盟割韭菜的游戏。

与众多现场调研者的观点不同，李潇与T97咖啡团队却非常有信心这门生意的可行性，而他们最大的底气还是来自抖音。在抖音上，李潇拥有多个商业咨询类账号，潇大掌柜、李潇文化传媒、李潇聊商业，而每一个都成功圈粉数十万。而李潇在抖音上，也并非孤军作战。

其好友抖音大V海参哥，常年以抖音现象级IP自居，据称，其培训人数在高峰期仅次于樊登读书会，为抖音第二。而通过海参哥孵化出的IP，如木婉清创始人位霖（医美品牌）、韩玉潇、大熊熊客（加盟品牌咨询）等也是抖音商业领域的流量博主。

在李潇眼中，他和他背后的圈层显然是掌握抖音流量密码的人。而T97咖啡从某种角度来说，就是他们打造出的新“爆款”。

一、10万人蹲守，35个月赶超瑞幸

如何给一个10万+的抖音直播间估值，是一道难倒众多证券分析师的问题。

在东方甄选董宇辉老师爆火之后，其公司股价从3元一路来到了30元价位区间，同时公司市值也从30亿达到了今天的307亿。同样在印证抖音直播间神奇的还有趣店罗敏，预制菜一日直播拉动公司股票40%涨幅，成交量数亿美金，而细看下来，这次让无数绝望中的中概股看到了希望的直播，除了在抖音之外，似乎也没有太多特别。

多名券商分析师坦言，除了情绪之外，这样的暴涨更多是对抖音以及字节跳动相关价值的外溢。

能成就10万+直播间的，除了一线企业之外，还有各路明星，其中的典型代表是张柏芝、汪峰，对于他们而言，带货一场的收入业内估计也均超过数百万规模。

总体而言， 10万+在线人数的抖音直播间，在当下抖音生态，确实是稀缺产品 ，而更令投资人疯狂的不仅是带货GMV，或是主播的天价收入，更多的是其在商业上无穷的想象力空间。

正是在此背景之下，当T97咖啡直播间成为顶流时，幕后老板李潇也激动的连用9个感叹号，表示了35个月做到中国咖啡全行业第一的决心。而在另一条点赞量极高的短视频中，李潇也表达了要干掉瑞幸咖啡的决心。 “我明确地告诉你们，我根本没有把瑞幸放在眼里。”

在T97咖啡直播间，大嘴女主播夸张演绎以及喊麦式叫卖是其标志性特点，T97爆红后，西少爷等多家直播间开始了模仿，而个性化的主播对于一个纯粹以带货为主的直播间来讲，热度似乎注定会逐渐消退。

当然，热度的消退并不意味着没有商业价值，以东方甄选为例，即便在热度下降的时期，其单日销售GMV也可达到2000万之上。售货量依旧是考量一个直播间是否有价值的关键表现。那么，从数据观察来看，T97咖啡在直播间的销售额，可以用那句“人红歌不红”来形容。

T97每日销售额非常有限。以2022年10月13日晚上为例，T97咖啡8点左右开播，销量最大的引流产品6.9元的拿铁销售量为82360份（累积销售），而此时直播间在线人数已经超过了8万+，而到晚上10点时，直播间在线人数依旧为8万+，累积销售量为84383份，销售了2023份，销售额为13958元。而这2023份咖啡，平均到45家店，每家可以分到45份。

当然，除了引流产品，T97咖啡依然有许多其他品类产品，如销量第二名的生椰拿铁，但细算下来，每日400余份的销量，都不足以成为下一个瑞幸。

单店销售不足百杯（45杯）是什么概念，根据平安证券研究所的计算，避开财务造假阶段，在2021年，瑞幸咖啡已经开始涨价的前提下，以15元为平均价格，瑞幸单店出杯量为350杯左右。从这个数据来看，显然T97咖啡与瑞幸不可同日而语。

另一部分T97咖啡的价值，来自于抖音用户对于头部主播的情绪价值的衡量。在一次采访之中，李潇团队表示，“大嘴妹不会凉，我们观察刘畊宏等人的直播间也会发现，在到达峰值之后，人气会走低，但是，也会有不少的留存者。”

对这一部分价值的估算，并没有太多精确的样本可以参考。人们进入直播间被大嘴妹吸引，但下单者不多，同时，线上直播间与线下店之间的联系非常弱，如果T97咖啡仅仅是把赌注完全压在了一个爆款直播间上，风险性不可谓不大。

二、当微商在抖音成为顶流 在T97复播之后的第三天，创始人李潇继续出现在了抖音直播间中，他直播的内容非常简单，即商业答疑。观看者通过在直播间刷礼物等方式（礼物价格从几百元到上千元不等），获取与李潇连麦的机会，咨询李潇商业问题。

典型的问答如下：

“问一下潇掌柜，我是做奶产品供应链的，年交易额，5000万到1个亿，现在上不去了怎么办？”

李潇回答带着一般简单粗暴：“上不去，一般是没有找对人，在我T97的团队中，我用的什么人，我用的是聂云宸身边的高管。（聂云宸为喜茶创始人）….”

在问答结束之后，提问者心满意足，又刷了一个嘉年华表示感谢。（嘉年华为抖音礼物，价值人民币3000元）

这样的直播是T97咖啡老板李潇的日常，由于内容牵扯到商业问题，直播间经常被封，这是为何李潇及其团队为何运营多个抖音号的原因。

但人们对于李潇更大的好奇在于，为何T97咖啡已经在直播间如此成功，他却还在乐此不疲地直播答疑？要知道陆正耀、钱治亚在操盘瑞幸咖啡时，对时间的把控精确到天，最后创造了19个月成功上市的成绩。

要解开这个问题的答案，就不得不提及李潇的另一位好友，抖音知识付费领域大V海参哥。

海参哥在直播中经常以其当年仅次于樊登读书会的会员数量为个人营销卖点，其知识付费的主要内容包括，价值80000元的私董会，以及抖音课、情商课、情感课等。同时，海参哥的另一个身份在于抖音IP打造，以及抖音变现全案。

海参哥IP打造案例包括了木婉清创始人位霖、星聚会KTV创始人翁培民、熊客集团创始人大熊、荣膳荷创始人庞娇、T97咖啡李潇、超人亲子王黄军等。但十分意外的是，这些企业家，在做抖音之后，几乎都闭口不谈本职业务，更多的时候，是在教人如何成功。

如木婉清创始人位霖的内容多是“三十岁女性如何提升气质”“女性如何打破中年危机”T97咖啡创始人李潇的内容“做生意成功的因素”“血亏10亿总结的人性”等等。

除此之外， 这些创业者的另一大特性就是，通过抖音流量，实现知识付费或是线下加盟招商获得变现。

据品牌官方粉丝群称，在T97成功之后，李潇快速地打造出了。“2天1夜品牌突围实战营”，主题为“告别盲目试错，帮助品牌用少量投入获得指数级回报”，费用标价19800元，早鸟价格为4980元/人。

而另一方面，线下加盟最典型的案例是荣膳荷创始人庞娇，荣膳荷是一家专门做羊肉粉的餐饮连锁企业，据创始人讲述，在找到海参哥之前，已经拥有超过60家加盟连锁店，而在海参哥的包装之下，不到1年时间，连锁加盟已经到了300家店。

总结下来，可以发现李潇以及海参哥等抖音IP具有两个很明显的特点， 以成功学内容赢得流量，用知识付费、招商加盟等方式获得变现。

但无论是知识付费，还是线下加盟，这一批量生产的抖音大V，似乎都走在灰色地带之中，常常冠以“割韭菜”的名称。只要打开抖音搜索以上所提品牌，无一例外都会找到与“割韭菜”“暴雷”相关的内容。

最明显的就是荣膳荷，最近一起暴雷事件是在前不久，今年9月底，荣膳荷某上海加盟商巨亏损115万事件，在抖音连线声称要自杀，引起了强烈反响。

如果横向对比以海参、李潇为代表的这一群抖音大V，最相似的一个群体就是微商。从微商话术进化成了今天的抖音成功学短视频，从分销代理，转变成了加盟招商。

当然，这一群大V也从不掩饰自己曾是微商的事实。海参哥曾在多个视频中提到“微商一点也不low，毛毛之前就是微商（木婉清创始人抖音粉丝100万+），每年光是从山东工业大学买专利就花了几百万……”

而从另一个角度来说，当微商教母张庭被涉案传销之后，抖音已经成了微商的新阵地，微商们通过新的平台，已经找到了全新的变现模式，特别是当微商了解流量的运营法则之后，其影响力和传播效果，将远远大于仅是在私域活跃的老模式。

于是今天T97咖啡在抖音爆火之后，创始人李潇一系列“奇怪”举动就不足为奇。毕竟成为下一个陆正耀太难，但是几分钟就可以赚到数千元的收入却实实在在。

而当微商掌握流量密码之后，叠加抖音的巨额流量，孵化出类似T97咖啡这样的产品就不足为奇，但微商毕竟离产品太远，离运营也远，就如当下的T97咖啡，相较于它咖啡的本性，更多的人把它当做的是一份对于主播的热爱，它终究如高赞的短视频一样，只是这群人的另一个“爆款”而已。

作者：樱木；编辑：月见

来源公众号：新熵（ID：baoliaohui），洞察商业变量，探寻商业本质。

本文由人人都是产品经理合作媒体 @新熵 授权发布于人人都是产品经理，未经作者许可，禁止转载。

题图来自 Unsplash，基于 CC0协议。

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编者按：本文从标题栏的组件介绍、设计要点、使用场景、样式拓展四个方面，帮你掌握UI组件中的标题栏设计。往期回顾：B端素材大放送！7个大厂组件库+图表生成神器+6个常用插件知道有相当大比例的同学一直在等和B端相关的干货和教程，我们会在这个月底开始更新。

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往期回顾：

B端素材大放送！7个大厂组件库+图表生成神器+6个常用插件 知道有相当大比例的同学一直在等和B端相关的干货和教程，我们会在这个月底开始更新。

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一、组件介绍 顶部标题栏，是几乎所有 APP 页面设计中的第一个组件，用来展示页面的名称和放置一些层级较高的操作选项。

iOS 官方组件库提供了一些顶部标题栏的样式，但因为大标题的设计并不符合中文市场，所以只要简单认识它们的构造即可。

而市面上应用的标题栏五花八门，样式各不相同，但它们包含的元素却始终围绕在几个固定的模块中。所以，掌握头部标题栏的设计，只要先熟悉几种常见的样式，就可以在实际项目中根据需要进行自定义组合和创新。

二、设计要点 1. 框架布局

做标题栏第一步要做的，是确定栏的数量。

除去固定的状态栏以外，标题栏还可以另外加入一到两个栏，最多三个。每个栏至少高 44pt，它本身的背景是透明的，它们的背景即是标题栏的背景。

有了栏，接下来需要整理需求中放入标题栏的功能。

我整理了标题栏中频繁出现的功能点，并分成三个展示类型，你们在做自己界面的时候可以考虑从以下内容中选取。

以栏的形式存在的功能：页面标题、产品 logo、搜索、分页器、日期、用户昵称/欢迎语/slogan

这些元素可以占据页面一整行的宽度，不一定要占满，但它可以作为独立的一行；有些长度较长的文字类产品 logo 则可以等同于标题使用。

以图标形式存在的功能：搜索、通知、用户中心、产品 logo、返回、侧边栏、其他……

这些元素以图标的形式与第一类相结合，置于栏的左右；图形形式 logo 则作为图标使用。

以背景形式存在的功能：Banner、插画。

有些 Banner 可以作为整个标题栏的背景。

有了栏，也有了功能，最后我们只需要把功能置入栏中，这样就基本完成了一个标题栏的布局。

2. 分页器排版

分页器在标题栏中如何排版也是一个比较复杂的问题，因为分页器的样式、位置都有极大的自定义空间。我这里不会详细去讲分页器该如何设计，那是分页器组件会专门讲的事情，我这里只归纳分页器在标题栏中的摆法。`

首先我们需要知道，分页器的每一个标签，都有一个透明的背景，当我们考虑分页器该如何排版时，本质是在考虑这些一个个单元格该如何排版。

这些单元格只存在两种排版形式，一种是定宽，一种是等分。

定宽，即固定每个单元格的宽度，将它们肩并肩排布好之后，再在栏中进行做对齐或居中对齐。一般适合少于四个或大于六个标签的情况。

等分，即先确定整个分页器的宽度，再根据分页器的数量对这个宽度进行均分的方法。适合五到六个标签的情况 (太少会显得疏，太多会摆不下)。

三、使用场景 标题栏会应用在几乎所有页面，但根据页面需求会有不同的呈现方式。

首页或者一级页面的标题栏应该是相对最复杂、功能最多的，下级页面则使用较简单的布局。常见的类型有下面几种。

1. 基础样式

只包含一个标题/logo 栏或再加一个搜索栏的样式。

例如，微信的标题栏是一个基础且标准的样式，第一栏页面标题居中，该标题字号为 17pt，苹方中粗体，右侧一枚功能按钮；第二栏就只有一条搜索栏。

如果搜索栏两侧有图标，则搜索栏的宽度可以用 390 减去（两个边距+两个图标宽度+两个间距）。

2. 包含 1 级分页

只包含一个分页器的样式。可以与搜索或其他图标合并成一栏，也可以置于搜索栏的上侧或下侧。

只包含一个分页器的样式。可以与搜索或其他图标合并成一栏，也可以置于搜索栏的上侧或下侧。

字体的大小根据展示内容重要性和页面设计风格相关，如果要切换的选项少，可以和图标混合成一栏，如果切换的选项多，则独立占一栏的位置。

3. 包含 2 级分页

指包含两级分页器的情况，上方切换不同类型的页面，下方切换该页面下的不同分类内容，这种样式往往应用在一些比较复杂的场景中。

4. 包含背景样式

包含背景的设计是在顶栏背后增加主色、渐变、图片的类型，可以和分页控件并存。

这类设计主要目标是强化空间顶部的视觉重心，用于渲染品牌特征或活动氛围。主要的设计要点是确保头部和下方元素的衔接是合理的。

主流的做法包含下方直接截断和渐变过渡两种，为了让过度更顺滑，往往会在过渡区域上方叠加一个卡片元素，用来强化前后景的对比。

5. 混合轮播图

和包含背景的形式类型，只是有的设计会更进一步，直接将背景做成轮播图，更好的利用空间。

该类型的设计主要注意的事项就是要确保顶部的内容可见，不能在颜色上和背景融为一体。

同时，要确保 Banner 本身的布局顶部有留白空间，不会让 Banner 的内容、文字信息和标题栏内容叠加到一起，造成视觉错误。

四、样式拓展 1. 极有家（每平每屋又双叕改名了）

极有家给搜索栏做了一定程度的缩小，缩到不足半宽，与右侧的图标两端对齐地排列到同一个栏内，这也是一种安排元素的思路。其次图片背景采用不规则的形状，尽管我非常不建议你们这么做——因为这非常怪异——但市面上确实有APP是这么头铁的。

2. 去哪儿

上滚的样式可以与第一屏的样式有所不同，把不重要的栏或者元素移出，不过此种变化需要一定程度的动效去表达动向，不能直接消失。例如去哪儿的旅行攻略页面当页面上滚时，搜索栏会逐渐以半栏的形式出现在右上角，而原本的三个功能图标将会右滑移出。

3. 即刻

标题栏也可以根据页面的场景需要，做成卡片化的形式，将四周镂空出来。这种做法可以模糊内容和框架的界线，让场景在观感上更整体。比如即刻的即刻镇页面，它的欢迎语/副文本和头像并没有跳出标题栏的框架，但它一旦将标题栏做成卡片，就会让人觉得它是内容和场景的一部分而非页面框架的一部分。

4. 其他案例展示

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用一篇文章，帮你认识 B 端交互的页面、浮层、弹窗和抽屉 在 B 端产品操作中，需要高频率地打开各类链接和按钮，如果点击后需要展示新的内容，那么展现形式就包含了很多种类型，标签页、新页面、悬浮层、弹窗、抽屉等等。

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二、设计要点 1. 框架布局

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除去固定的状态栏以外，标题栏还可以另外加入一到两个栏，最多三个。每个栏至少高 44pt，它本身的背景是透明的，它们的背景即是标题栏的背景。

有了栏，接下来需要整理需求中放入标题栏的功能。

我整理了标题栏中频繁出现的功能点，并分成三个展示类型，你们在做自己界面的时候可以考虑从以下内容中选取。

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这些元素可以占据页面一整行的宽度，不一定要占满，但它可以作为独立的一行；有些长度较长的文字类产品 logo 则可以等同于标题使用。

以图标形式存在的功能：搜索、通知、用户中心、产品 logo、返回、侧边栏、其他……

这些元素以图标的形式与第一类相结合，置于栏的左右；图形形式 logo 则作为图标使用。

以背景形式存在的功能：Banner、插画。

有些 Banner 可以作为整个标题栏的背景。

有了栏，也有了功能，最后我们只需要把功能置入栏中，这样就基本完成了一个标题栏的布局。

2. 分页器排版

分页器在标题栏中如何排版也是一个比较复杂的问题，因为分页器的样式、位置都有极大的自定义空间。我这里不会详细去讲分页器该如何设计，那是分页器组件会专门讲的事情，我这里只归纳分页器在标题栏中的摆法。`

首先我们需要知道，分页器的每一个标签，都有一个透明的背景，当我们考虑分页器该如何排版时，本质是在考虑这些一个个单元格该如何排版。

这些单元格只存在两种排版形式，一种是定宽，一种是等分。

定宽，即固定每个单元格的宽度，将它们肩并肩排布好之后，再在栏中进行做对齐或居中对齐。一般适合少于四个或大于六个标签的情况。

等分，即先确定整个分页器的宽度，再根据分页器的数量对这个宽度进行均分的方法。适合五到六个标签的情况 (太少会显得疏，太多会摆不下)。

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1. 基础样式

只包含一个标题/logo 栏或再加一个搜索栏的样式。

例如，微信的标题栏是一个基础且标准的样式，第一栏页面标题居中，该标题字号为 17pt，苹方中粗体，右侧一枚功能按钮；第二栏就只有一条搜索栏。

如果搜索栏两侧有图标，则搜索栏的宽度可以用 390 减去（两个边距+两个图标宽度+两个间距）。

2. 包含 1 级分页

只包含一个分页器的样式。可以与搜索或其他图标合并成一栏，也可以置于搜索栏的上侧或下侧。

只包含一个分页器的样式。可以与搜索或其他图标合并成一栏，也可以置于搜索栏的上侧或下侧。

字体的大小根据展示内容重要性和页面设计风格相关，如果要切换的选项少，可以和图标混合成一栏，如果切换的选项多，则独立占一栏的位置。

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指包含两级分页器的情况，上方切换不同类型的页面，下方切换该页面下的不同分类内容，这种样式往往应用在一些比较复杂的场景中。

4. 包含背景样式

包含背景的设计是在顶栏背后增加主色、渐变、图片的类型，可以和分页控件并存。

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主流的做法包含下方直接截断和渐变过渡两种，为了让过度更顺滑，往往会在过渡区域上方叠加一个卡片元素，用来强化前后景的对比。

5. 混合轮播图

和包含背景的形式类型，只是有的设计会更进一步，直接将背景做成轮播图，更好的利用空间。

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同时，要确保 Banner 本身的布局顶部有留白空间，不会让 Banner 的内容、文字信息和标题栏内容叠加到一起，造成视觉错误。

四、样式拓展 1. 极有家（每平每屋又双叕改名了）

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2. 去哪儿

上滚的样式可以与第一屏的样式有所不同，把不重要的栏或者元素移出，不过此种变化需要一定程度的动效去表达动向，不能直接消失。例如去哪儿的旅行攻略页面当页面上滚时，搜索栏会逐渐以半栏的形式出现在右上角，而原本的三个功能图标将会右滑移出。

3. 即刻

标题栏也可以根据页面的场景需要，做成卡片化的形式，将四周镂空出来。这种做法可以模糊内容和框架的界线，让场景在观感上更整体。比如即刻的即刻镇页面，它的欢迎语/副文本和头像并没有跳出标题栏的框架，但它一旦将标题栏做成卡片，就会让人觉得它是内容和场景的一部分而非页面框架的一部分。

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本文将介绍了一种系统性设计工具，即Systemic Design Toolkit ，它为设计师提供了唯一完整的系统方法，为参与式工作坊设计了 30 多个系统建模画布。通过数十个app、学术培训和研讨会的验证，该工具包连接了系统思维、以人为本的设计和服务设计方法

近十年来，通过研究和不断地实践创新，系统设计已经发展成为一门学科。本篇文章将介绍一种系统性设计工具，它连接了系统思维、以人为本的设计和服务设计方法，以应对复杂的系统环境，为设计师提供了唯一完整的系统方法，快来看看吧。

本文将介绍了一种系统性设计工具，即Systemic Design Toolkit ，它为设计师提供了唯一完整的系统方法，为参与式工作坊设计了 30 多个系统建模画布。通过数十个app、学术培训和研讨会的验证，该工具包 连接了系统思维、以人为本的设计和服务设计方法，以应对复杂的系统环境。

一、系统视角的服务设计 近十年来，通过研究和不断地实践创新，系统设计已经发展成为一门学科。 在服务设计中，我们经常发现与更大系统交互的挑战内容，通常被认为是服务基础设施的优化与改善。 当服务设计挑战的规模和复杂性扩展到“系统级别”时，以用户为中心的设计方法无法满足所需的复杂性。

角色、旅程和蓝图虽然非常适合复杂的组织流程和数字服务， 但是，当组织挑战与复杂系统的边界重叠时，包括公共服务、基础设施、政策和自然生态系统，设计的挑战空间就会从复杂转向复杂。传统的设计实践缺乏工具来描述和建模足以应对高复杂性的可行解决方案。

越来越多的设计师被要求解决我们几乎没有接受过学术或实践培训的转型挑战。作为从事大型服务或数字平台的创意设计公司，我们在为复杂的组织或系统进行设计时可能会表现出“初学者的信心”。

大多数服务设计项目通过服务交付、多种渠道、交互和技术系统为组织向客户提供的产品创建流程。系统设计扩展了设计的环境，使用系统方法让多个组织和利益相关者参与进来，使服务系统能够跨多个层次和规模进行设计和定义。

我们将系统视为高度互联的社会和技术组合，它们作为一个整体发挥作用——不是作为交付过程，而是通常包含提供直接价值的服务。与服务不同，系统没有单一的“所有者”，客户的责任可能不明确。没有人拥有气候、交通，甚至经济。复杂的医疗保健超出了医院的界限，一个完整的系统解决方案可能会涉及多个提供者和过渡。

系统设计工具包使服务和战略设计人员能够促进利益相关者有效地共同创建复杂系统。该工具包独特地解决了复杂的系统挑战：

提供的工具可以映射整个系统、语境、系统内的人类行为，以及连接系统内的服务。 企业服务设计需要定义与系统的关系的工具，以识别相关系统中服务交互的风险和潜力。 系统设计超越了“用户”，以来自许多系统利益相关者的包容性贡献的知识和经验为基础。 这些工具有助于定义包含许多复杂任务的社会技术系统（例如医疗实践，其中专业设备、培训和信息学紧密结合）。通用设计工具不足以持续、迭代地开发大型社会技术系统所需的专家知识。 一些客户和组织在运营、技术和服务交付方面面临着日益复杂的问题。组织、服务和商业模式在其系统环境中变得更加纠缠（例如大型医疗保健提供者）， 使用“线性”设计方法无法揭示这种矛盾和纠缠。如果我们不能将这些纠缠不清的政策和管理观点纳入服务设计，那么系统变革的潜力肯定会受到限制。

Systemic Design Toolkit 提供了一系列工具和视角，用于跨多个社会系统映射和协调提案，支持团队让更多利益相关者作为共同设计者参与进来，以代表所有服务提供商。

二、服务和系统逻辑的差异 我们现在正面临每个功能级别，也正在处理更高的复杂性问题。组织在流程和服务管理方面面临更高的复杂性（连通性），并且必须信任许多不受其控制的平台。跨境供应商网络、云服务和不断变化的监管流程需要适应性。我们设计的服务可能位于日益脆弱的系统中，并被无形的相互依赖和隐藏的技术复杂性所强化。

服务主导逻辑（Service-dominant logic）是服务设计中的一个关键概念，即将客户视为服务提供中价值实现的共同生产者。当客户表示满意时，企业传递的价值就被认可，并且客户是价值链中存在真正的终点。

在系统逻辑中，客户和供应商不仅是提供服务和交互的参与者，而且他们还积极地与其他利益相关者联系起来，形成一个包含过程。价值传递是多个系统交互和反馈的共同结果。我们可以针对该价值进行规划和设计，但它的实现是一个随着时间的推移的集体过程。

如果我们采用以用户为中心的设计来增强复杂系统中的服务体验，我们就有可能降低整个系统的效率。 考虑一个小规模的例子，我们可能会改善医疗办公室的“候诊室体验”，但无法减少因调度过程和医院系统延迟而导致的等待时间。在更大范围内，由于在政策层面设定的调度优先级，可能会出现危及生命的癌症手术调度延迟。

在这种情况下，如果我们不能解决根本原因问题，我们只能改善患者的本地体验。此外，通过不挑战根本原因，我们可以长期避免根本问题。

我们经常为客户提供商或其服务交付平台设计服务，但系统没有单一所有者，有时还会交叉冲突的利益相关者。产生有效服务建议的方法、模型和对话可能无法扩展到复杂的系统。它们不仅是规模差异，而且是类型、知识、模型、参与者和治理的差异。

由于系统级决策可能会对底层管理组合中的所有服务产生相应的影响，因此设计需要访问整个系统的权限和参与者，超出一个服务的边界。虽然服务商业模式通过收入提供价值回报，但全球健康、国家医疗保健或移民政策等系统必须在众多所有者、众多参与者、平台甚至政府之间共同创造共享价值。

政策平台的服务设计通常位于现有的基础设施和社会技术系统 (STS) 中。STS 是相互关联的工作流程，其中集成了技术以实现编纂完善的流程，例如药物输送网络（在全球健康领域）或电子健康记录（在国家医疗保健领域）。医院可以被视为多尺度 STS 的复杂组织。

三、系统化设计拓展服务边界 服务项目什么时候进入一种系统级别？服务是一个有边界的过程，通常包含在一个更大的系统中。单一医疗保健提供者的服务商业模式不能改变管理所有医疗服务的系统（例如付款人或保险系统）。 服务设计可以利用系统工具来构建系统模型，这些模型为更有效的通用特性提出论据，以便为服务和包含系统中的利益相关者提供服务。

所有设计方法都可以用于定义服务和系统价值之间的这种关系。我们看到了交互、服务和系统设计之间的关系，如图 1 所示，每个具体的功能相互关联。交互设计是一种深入的、基于证据的实践，对于定义用户交互、信息使用和服务接触点中出现的体验是必要的。它不是设计阶段，而是贯穿所有服务流程。

图1.Systemic design extends service design to the system

一般来说，服务设计为提供商开发综合解决方案，以共同创造非凡的服务体验，同时隐藏复杂的背景交互。系统设计不会重复这些或使方法变得多余。其具体目的是在利益相关者驱动的设计决策的推动下，为政策和多组织系统创造系统价值。

图 1 显示了系统设计的几个显著特征。这些是与工具包中的实践相匹配的系统功能，处理系统定义（框架、建模）、多组织环境中的利益相关者发现、系统变更的设计干预和系统价值主张。

四、系统设计工具包 系统设计作为一个领域已经发展了十多年，没有推广任何标准的方法规范。系统设计工具包是从系统设计理论和实践认可的共识方法中选择的工具平台。

比利时设计公司 Namahn 领导了工具包的设计（继他们成功的服务设计工具包之后）。Namahn 和设计合作伙伴 shiftN 在 RSD5 Symposium（多伦多，2016 年）的研讨会上对原始工具进行了测试。与多伦多的 MaRS 解决方案实验室和系统设计协会建立了合作伙伴关系，以启动和维持该工具包。

通过教育和客户实践，该工具包已演变成一种系统方法，将服务明确连接为复杂系统中的干预措施。

该工具包是系统设计中唯一可公开获得的参考方法来源，并提供支持和培训。与其说代表一种确定的方法论，我们将工具包视为一种使用各种系统方法开发的不断发展的过程模型。

通过七步方法（见图 2），该工具包为设计主导的团队提供了一个系统，用于让利益相关者参与框架和愿景、绘制趋势和系统动态、定义价值和干预措施以及规划过渡战略。绘制的地图用作最终形式视觉效果的输入，供客户和利益相关者团队用于设计规划，以跨服务和系统共同创造价值。

图2.Systemic Design Toolkit methodology (systemicdesigntoolkit.org)

五、系统的设计方法 这七个步骤整合了系统和设计方法，在系统思维（顶部步骤）和设计思维（底部步骤）之间交替。与每个步骤相关的关键方法显示了工具包的广度和方法：

构建系统：边界、上下文和参与者/利益相关者映射 倾听系统：隐喻、设计研究 理解系统：系统映射、反馈回路、综合映射 定义理想的未来：价值主张、远见模型 探索可能性空间：干预策略，悖论 设计干预模型：干预、组织 促进转型：转型战略 虽然大多数 Toolkit 方法直接由经典系统参考提供信息，但我们已经创新了一些作为实践实验（例如隐喻和悖论）。Toolkit 方法很灵活。根据我们的经验，没有项目会使用所有工具，在工作坊中，可以将步骤安排为分阶段的会议。根据项目阶段以及设计范围、时间和知识可用性，这些工具可能会根据项目进行调整，以促进项目定义阶段之后的设计。

系统性的设计工具最终赋能于复杂性系统语境和解决复杂性系统问题，大家可以通过查看系统设计工具相关的官网获得系统设计工具模版，可以借鉴和学习。

原文作者：Dr Peter Jones，Kristel Van Ael

译者：Yeutz CHEN，陈昱志Yeutz；微信公众号：YeutzDesign（ID：Yeutzsheji），专注于服务设计领域，致力于服务设计创新转型研究。

本文由@Yeutz CHEN 翻译发布于人人都是产品经理，未经许可，禁止转载

题图来自 Unsplash，基于 CC0 协议

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交互设计师要通过逻辑推导来产出合理方案，无论是产品、交互还是 UI。本文通过3个交互案例细节，帮你一窥交互设计的门道。更多交互设计案例：腾讯案例复盘！

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一、人为推进效应 不知道大家有没有看过这么一个案例，大概是说，有人在洗车店做了个实验，给每个来洗车的顾客弄一张活动卡，这个卡上有八个空格子，顾客每次来洗一次车，就在空格子里盖一个章，洗满八次，也就是盖满八个章，就可以免费洗一次车。

送出去的卡分两类，一类是上面没盖过一个章，八个格子都是空的；还有一类是，上面有十个格子，但是有两个空格已经盖了章的。所以，前面一类卡是 0/8，后面这类卡是 2/10。

经过一段时间的验证，发现，后面这类卡的完成度要比前面这种高出 20%。

于是有人就给这个实验结果定义了一个名字，叫「人为推进效应」。

后来有人就把这样的概念用在了一些产品功能里，比如完善资料，签到，游戏进程等。所以我们经常会在一些产品里完善个人资料时，明明没填写过任何信息，但资料填写的进度就是 20%，原因是它把默认的头像和昵称 id 也算进去了，就会让人觉得还差一些就完成了。而如果进度是 0%，用户完善资料的动力就会下降。

甚至在一些产品里，洗车卡这个案例也被改了个方式，直接拿来用了，比如：

有些游戏任务，要杀死十只怪物，而任务的启动条件是用户在杀死一只怪物时，自动开启，这时候任务的杀怪数量是 1/10，那么用户完成任务的动力也会更强。

后来我找了些资料，来验证这个概念的真伪性，以及支撑依据，发现这么三个理论。

第一个是「蔡格尼克记忆效应」，它是指人们对于尚未处理完的事情，比已处理完成的事情印象更加深刻。 这个现象是由蔡格尼克通过实验得出的结论。

让设计更有说服力的20条经典原则：冯·雷斯托夫效应、蔡格尼克记忆效应 编者按：文章将设计理论运用到实际案例中进行分析，更有助于理解。

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在读关于蔡格尼克记忆效应的资料时，我想到一些实例，觉得确实是这样。比如我在写一篇文章时，脑袋里总会想着这个论题，甚至框架与内容细节都很清楚；但只要一写完，丢进归档文件夹，很快就会忘记自己写这篇文章时的一些内容。

包括玩游戏时，一旦开始执行任务，就会想着这个任务还需要玩多少次才能完成，而不会去想着，已经完成了什么。

不过想想也觉得是废话，完成了谁还去想呢，这里对比的应该是「未开始」和「执行中」这两种情况，哪种印象会更深刻。当然，从主观情况来考虑，相比起来，执行中的事项一定是印象更深刻的。

这就与两类洗车卡的实验比较相关了。

第二个是「目标梯度效应」，意思是人类或动物具有接近目标时加快行动的效应，比如兔子快要接近食物时会跑得更快。

关于目标梯度效应的干货：

用心理学的知识，告诉你人们为什么喜欢使用「清单」 在二战中，波音公司推出了令人生畏的299型飞机，被称为「飞行要塞」，相比之前的轰炸机，它有4个更先进的引擎和近104英尺的巨大翼展，可以飞得更快、更远，携带的炸弹数量也是之前的5倍，可以说是军事领域的一大进步。

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类比上面洗车卡的例子，当卡上的盖章数量越多，用户洗车频率就会越高，以为尽快完成洗车卡任务，拿到一次免费洗车的奖励。

比如在一些产品里填写地址，当要开始填写时，GPS 定位会自动获取城市定位，帮用户完成第一步，看起来是理所应当，但其实是传递出一种任务已经开始了的信息，主要是为了提高用户完成任务的动力。

有些注册比较麻烦的产品，也会故意通过这样的拆分方式，提高用户完成注册的转化率。

同时，因为用户在完成洗车卡任务后，任务会随之消失，用户也可能会流失，所以会通过发放二次洗车卡任务，而这个任务奖励会与第一次有所区别，通过这样的方式从而留下用户。

比如上图中的任务，任一模式完成一场，就可完成任务，领取奖励，但是领取完后会在这个任务的基础之上产生新的任务。好比王朝模式 2/2 完成后，就会变成 2/3。告诉你再玩一局，就可以领到更高的奖励。

第三个是「任务可视化效果」，与其通过数字告诉用户任务次数 2/10，不如把任务可视化，呈现出任务进度。

试想一下也是如此，看着卡片上如果写得是数字，譬如洗了 3 次车，还差 5 次，肯定不如一张卡片，上面盖了 3 次章来得更直观。所以在一些产品上，任务进度会通过有进程的进度条来表示目前情况：

二、禁用按钮的逻辑 最近收到的一则问题，大概是：在做设计的时候，经常会遇到一个问题，就是一个按钮，在同一页面的不同情况下，有时可用，有时不可用，我们到底是显示不可用时的禁用状态呢？还是直接隐藏这个按钮呢？

大家还是喜欢提这种通用性问题，希望有一个说法，可以概括所有情况。但我多次说过，不存在这样的好事，一定是具体问题具体分析的。

尤其是这个问题，想要聊透彻，得用不少例子来举证说明，不过也可以通过总结的方式长话短说了。

禁用按钮的使用，可以从两个维度来分析，分别是：「无效的禁用状态」和「有效的禁用状态」。

1. 无效的禁用状态

有一种情况是，在一个页面里，一个按钮，可能会有几种不同的情况存在。那人要问了，既然是一个页面，为什么会有多种状态同时存在的情况呢？

比如，在出行场景中，普通乘客发起订单，司机接单后是可以发送消息的（左图）。但是从第三方渠道来的乘客，司机是无法发送站内消息的，只能通过电话联系乘客（右图）。

不同渠道来的用户，司机端的页面会呈现不同的按钮状态。相同的页面，第三方渠道来的乘客，在司机端就不需要露出消息按钮了，这样可以减少无效信息对司机的干扰，还可以避免司机习惯性操作带来的无效反馈，比如点击消息，显示「无法发送消息」。或者显示禁用，也会影响司机的操作判断。

从这个案例中我们可以看出，当一个按钮在某种情况下始终无法被触发时，就会选择让它直接消失，而不是呈现禁用状态。

很多人在这类设计里会给按钮提供一个禁用状态，以免按钮消失而打乱页面布局。但是要知道，在某种情况下，按钮无用时，无意义的展示反而会产生干扰信息，就像上面说到的那样。

所以这里有一个结论是：禁用按钮需要可触发的时机，如果没有这个时机，禁用状态就没有存在的必要。如果存在，那它也是一个无效的状态。

既然是无效的，最好就不要出现了。

2. 有效的禁用状态

在上面的例子里，有一个前提不可忽略，那就是司机是否可以理解我们不显示的原因。当然，司机会接受相关培训，产品中也会有渠道标识，所以司机能够明白页面中存在的差异。

但在其他产品中，当状态不同，按钮变化无法自洽的时候，又怎么去处理呢？我们就需要通过合理的解释来消除用户潜在的困惑。

对于这点，比较典型的案例是在线上购物时，一件商品会有多个类型供消费者选择，比如不同的尺寸、型号等，当其中一种类型被抢光时，这个商品依然是可见的，只是无法选择，展示出了禁用状态。

在这种场景中，我们不能一下子把其他无法购买的类型隐藏，因为用户需要知道我们所有的商品类别，了解商品的全部属性，尽管当下无法购买，但有上新的可能，用户依然可以选择等待，并将其加入收藏，还是会有机会促成这笔交易。而且当可选类型变多的时候，只是禁用没有库存的类型，可以使其他可选项保持固定的位置，有利于我们二次搜索和加购。这种场景的禁用也是暂时的，直到商品下架或者上新。

但就像我以前说过的，常常我们见多了的东西，就认为是正常的，但它并不一定好的。禁用也是这种情况。

虽然我们现在还是会在各个地方看到禁用操作，但是禁用的原由始终没有给到用户合理的解释，以至于许多人见到类似的操作都是一头雾水。所以在设计过程中，尤其要谨慎对待，尽可能的避免出现无法解释的禁用操作。

好比淘宝的商品选择页面，如今也将原来的商品纯禁用按钮，替换成了「缺货」。选择缺货的商品之后，按钮会变成「提醒掌柜补货」。

从原来的用户单方面接收无法点击的按钮，到现在直观显示缺货，点击后同时提醒到商家，这样的操作从功能角度来说是一个升级。

这就是我说的，有效与无效的禁用按钮之间的区别。禁用不该是真的禁止使用，而是告知用户，它如何可被使用。

3. 小结

如果一个按钮在不同的阶段有禁用和可用的状态显示，那么意图是很明显的。比如一些活动页面，某个按钮的禁用状态是倒计时，就像电影的前期宣传，为电影的上线制造话题和热度，来鼓励更多人的观看一样。

对于按钮来说，显示禁用则代表它在满足一定条件后即可拥有可点击性，让我们明确地了解它就在这里，未来是可操作的。按钮也有很多的设计空间来为未来的使用做好铺垫，特别是营销类的活动，像是「明日 8 点可抢」、「提醒商家补货」的按钮文案，无一不在传达「可用性」的信息，引导用户持续性的关注。

但是还有一类禁用状态只是静默地提示，多出现在表单中，当用户没有完成输入的时候则无法点击，因为看的多了，我们就以为这是正常的。但我们都知道它仍可优化，比如，在它以禁用状态出现时，用更为友好的方式去提醒用户应如何激活，而不是漆黑一片，且完全不知道它所存在的意图。

我们要知道的是，禁用按钮本身不是一个特殊的对象，只是禁用状态在页面中是一个特殊的存在，它是产品设计中的一种规则。为什么按钮不可用，或者说一定场景下为什么功能不可用，当无法依靠用户直觉理解的时候，是需要作出解释的，也就是怎么禁的问题。

但是最开始设计时就应该去想的是，禁用状态对用户和产品的意义在哪里，这和我们设计方案时脑海中涌出的无数目标一样，是一个基础的出发点。而后，一切迎刃而解。

三、领导用控件的方式不对，但说服不了他，怎么办？ 读者提问，他是这样说的：

呆呆，我发现一个比较玄幻的现象。就我公司，不管是产品还是领导都会把开关控件当作是一个内容切换的控件使用，就很容易造成歧义。我有提过这个问题，但是他们就会觉得这个就应该这样用。我该怎么说服他们呢？

这样的事情其实有很多，我们甚至会在许多产品上看到各种错用控件的情况。但就像我之前说过的，人们常常会把习以为常，似作理所应当。这是不对的。

但是，在工作中遇到类似的问题，仅仅只是靠说，是不够的，毕竟领导看的是最终的业务成果，而不是从某个元素去考虑使用的合理性。

好比，在你参与之前，大家对这个问题已经经过多次讨论，定下最终方案，你一句「控件」用的不对，就要改变整个页面的展示内容，那不是打人脸了么，还是一整个团队的脸。

反过来想一下，如果用户给你提反馈，你的态度是怎么样的。

做产品设计的同学肯定知道，我们平时会收到许多用户的反馈，这些反馈来自于各个渠道，比如一些社交平台、应用市场、用户社群，甚至是调研搜集等。这些反馈有的是给产品功能提建议的，有的是直接吐槽功能难用的，还有的，可能是认为产品本身就有问题的。难道我们要对每个用户提出的反馈都去思考合理性？不太可能。

那能怎么办呢？如果真想改变这种情况，你就得根据这个业务出一个比之前好的方案去说服他们，而不是只从某个控件或元素的角度去说事情。

我通过一个小案例来帮大家理解一下。

Raluca Budiu 是产品可用性方面的专家，同时也是卡内基梅隆大学的博士生导师。

她之前在上一场线上直播课的过程中遇到一个问题 —— 始终无法打开产品的麦克风。

刚开始上课的时候，Raluca 无论怎么点击，静音按钮都处于「关闭」状态，直到试了几分钟后，甚至重启了软件几次，才反应过来，原来当前本就已经是非静音状态了，再点击才是静音。

意识到自己的行为后，显得有些尴尬的笑了笑。于是，她开始思考类似的产品设计的问题。

可能许多人看到这种情况，都会觉得这没什么问题，甚至觉得是理解不了的人的问题。但就像我前面说的，常常看到的东西，习以为常，不代表它就是对的。

按钮的设计，有许多可分析的地方，比如当前按钮的显示，是一种状态，还是一种指令；或者，文案标签的显示是对当前状态的提示，还是对按钮的静态说明。

这些东西在设计过程中都是需要去仔细思考的。

譬如，开关控件的显示逻辑，其实是一种显示状态，而不是指令。

你看到的开关状态，就是它当前所处的情况，上面是关闭，下面是开启。我们一般很少在优秀的产品里看到给开关控件加文字的，因为它已经很明显，通过颜色反馈状态。

而我们平常在看视频的时候，画面播放时，底部显示的是暂停键，屏幕暂停时，底部显示的是播放键。

它区别于前面开关的使用逻辑，是以指令的方式呈现的。

这就是一个按钮，状态与指令的差异。

那么文案作为提示与静态说明的差异是什么意思呢？

比如上面静音案例的图里，按钮下面的文案是不会因为是否开启静音而发生变化的，它只是告诉用户，这个按钮的名字叫静音。类似于底部标签栏里，告诉你那个圆圈的名字叫「发现」一样，它本身不会有任何变化。

这就是静态说明。

而提示，是动态的，也就是按钮发生变化，那么文案也就会发生变化，它的作用是提醒用户，可以通过操作改变当前状态。

比如：

题外话。微信的这个锁定界面，虽然显示了已锁定，但是并没有从识别角度告知用户如何解锁。如果是我，我可能会这样改：

不过这不是讨论的重点了，我这里主要想告诉各位，文字的作用，分为动态提醒和静态说明。

于是，理清了这类 按钮设计 逻辑后的 Raluca 教授提出了相应的规则，并发表了文章。如今，再看开头那个分不清是否已静音按钮的产品，改成了如下图所呈现的形式。

无论是图标状态，还是文案处理，都做了相应的改进，看起来就清晰多了。

通过这三个小案例是想告诉各位，虽然，我们在工作中不可能去做这样的研究，但是各位在提出自己的建议时，也要从方案本身出发，而不是仅仅从元素样式上去做无用功。

交互设计师，一定要有自己的思想。大概是这样：-）

交互细节科普！帮你掌握返回、关闭和取消的用法 交互设计细节中，最常见的「返回」、「关闭」和「取消」应该如何运用？

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交互设计师要通过逻辑推导来产出合理方案，无论是产品、交互还是 UI。本文通过3个交互案例细节，帮你一窥交互设计的门道。更多交互设计案例：腾讯案例复盘！

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送出去的卡分两类，一类是上面没盖过一个章，八个格子都是空的；还有一类是，上面有十个格子，但是有两个空格已经盖了章的。所以，前面一类卡是 0/8，后面这类卡是 2/10。

经过一段时间的验证，发现，后面这类卡的完成度要比前面这种高出 20%。

于是有人就给这个实验结果定义了一个名字，叫「人为推进效应」。

后来有人就把这样的概念用在了一些产品功能里，比如完善资料，签到，游戏进程等。所以我们经常会在一些产品里完善个人资料时，明明没填写过任何信息，但资料填写的进度就是 20%，原因是它把默认的头像和昵称 id 也算进去了，就会让人觉得还差一些就完成了。而如果进度是 0%，用户完善资料的动力就会下降。

甚至在一些产品里，洗车卡这个案例也被改了个方式，直接拿来用了，比如：

有些游戏任务，要杀死十只怪物，而任务的启动条件是用户在杀死一只怪物时，自动开启，这时候任务的杀怪数量是 1/10，那么用户完成任务的动力也会更强。

后来我找了些资料，来验证这个概念的真伪性，以及支撑依据，发现这么三个理论。

第一个是「蔡格尼克记忆效应」，它是指人们对于尚未处理完的事情，比已处理完成的事情印象更加深刻。 这个现象是由蔡格尼克通过实验得出的结论。

让设计更有说服力的20条经典原则：冯·雷斯托夫效应、蔡格尼克记忆效应 编者按：文章将设计理论运用到实际案例中进行分析，更有助于理解。

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在读关于蔡格尼克记忆效应的资料时，我想到一些实例，觉得确实是这样。比如我在写一篇文章时，脑袋里总会想着这个论题，甚至框架与内容细节都很清楚；但只要一写完，丢进归档文件夹，很快就会忘记自己写这篇文章时的一些内容。

包括玩游戏时，一旦开始执行任务，就会想着这个任务还需要玩多少次才能完成，而不会去想着，已经完成了什么。

不过想想也觉得是废话，完成了谁还去想呢，这里对比的应该是「未开始」和「执行中」这两种情况，哪种印象会更深刻。当然，从主观情况来考虑，相比起来，执行中的事项一定是印象更深刻的。

这就与两类洗车卡的实验比较相关了。

第二个是「目标梯度效应」，意思是人类或动物具有接近目标时加快行动的效应，比如兔子快要接近食物时会跑得更快。

关于目标梯度效应的干货：

用心理学的知识，告诉你人们为什么喜欢使用「清单」 在二战中，波音公司推出了令人生畏的299型飞机，被称为「飞行要塞」，相比之前的轰炸机，它有4个更先进的引擎和近104英尺的巨大翼展，可以飞得更快、更远，携带的炸弹数量也是之前的5倍，可以说是军事领域的一大进步。

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类比上面洗车卡的例子，当卡上的盖章数量越多，用户洗车频率就会越高，以为尽快完成洗车卡任务，拿到一次免费洗车的奖励。

比如在一些产品里填写地址，当要开始填写时，GPS 定位会自动获取城市定位，帮用户完成第一步，看起来是理所应当，但其实是传递出一种任务已经开始了的信息，主要是为了提高用户完成任务的动力。

有些注册比较麻烦的产品，也会故意通过这样的拆分方式，提高用户完成注册的转化率。

同时，因为用户在完成洗车卡任务后，任务会随之消失，用户也可能会流失，所以会通过发放二次洗车卡任务，而这个任务奖励会与第一次有所区别，通过这样的方式从而留下用户。

比如上图中的任务，任一模式完成一场，就可完成任务，领取奖励，但是领取完后会在这个任务的基础之上产生新的任务。好比王朝模式 2/2 完成后，就会变成 2/3。告诉你再玩一局，就可以领到更高的奖励。

第三个是「任务可视化效果」，与其通过数字告诉用户任务次数 2/10，不如把任务可视化，呈现出任务进度。

试想一下也是如此，看着卡片上如果写得是数字，譬如洗了 3 次车，还差 5 次，肯定不如一张卡片，上面盖了 3 次章来得更直观。所以在一些产品上，任务进度会通过有进程的进度条来表示目前情况：

二、禁用按钮的逻辑 最近收到的一则问题，大概是：在做设计的时候，经常会遇到一个问题，就是一个按钮，在同一页面的不同情况下，有时可用，有时不可用，我们到底是显示不可用时的禁用状态呢？还是直接隐藏这个按钮呢？

大家还是喜欢提这种通用性问题，希望有一个说法，可以概括所有情况。但我多次说过，不存在这样的好事，一定是具体问题具体分析的。

尤其是这个问题，想要聊透彻，得用不少例子来举证说明，不过也可以通过总结的方式长话短说了。

禁用按钮的使用，可以从两个维度来分析，分别是：「无效的禁用状态」和「有效的禁用状态」。

1. 无效的禁用状态

有一种情况是，在一个页面里，一个按钮，可能会有几种不同的情况存在。那人要问了，既然是一个页面，为什么会有多种状态同时存在的情况呢？

比如，在出行场景中，普通乘客发起订单，司机接单后是可以发送消息的（左图）。但是从第三方渠道来的乘客，司机是无法发送站内消息的，只能通过电话联系乘客（右图）。

不同渠道来的用户，司机端的页面会呈现不同的按钮状态。相同的页面，第三方渠道来的乘客，在司机端就不需要露出消息按钮了，这样可以减少无效信息对司机的干扰，还可以避免司机习惯性操作带来的无效反馈，比如点击消息，显示「无法发送消息」。或者显示禁用，也会影响司机的操作判断。

从这个案例中我们可以看出，当一个按钮在某种情况下始终无法被触发时，就会选择让它直接消失，而不是呈现禁用状态。

很多人在这类设计里会给按钮提供一个禁用状态，以免按钮消失而打乱页面布局。但是要知道，在某种情况下，按钮无用时，无意义的展示反而会产生干扰信息，就像上面说到的那样。

所以这里有一个结论是：禁用按钮需要可触发的时机，如果没有这个时机，禁用状态就没有存在的必要。如果存在，那它也是一个无效的状态。

既然是无效的，最好就不要出现了。

2. 有效的禁用状态

在上面的例子里，有一个前提不可忽略，那就是司机是否可以理解我们不显示的原因。当然，司机会接受相关培训，产品中也会有渠道标识，所以司机能够明白页面中存在的差异。

但在其他产品中，当状态不同，按钮变化无法自洽的时候，又怎么去处理呢？我们就需要通过合理的解释来消除用户潜在的困惑。

对于这点，比较典型的案例是在线上购物时，一件商品会有多个类型供消费者选择，比如不同的尺寸、型号等，当其中一种类型被抢光时，这个商品依然是可见的，只是无法选择，展示出了禁用状态。

在这种场景中，我们不能一下子把其他无法购买的类型隐藏，因为用户需要知道我们所有的商品类别，了解商品的全部属性，尽管当下无法购买，但有上新的可能，用户依然可以选择等待，并将其加入收藏，还是会有机会促成这笔交易。而且当可选类型变多的时候，只是禁用没有库存的类型，可以使其他可选项保持固定的位置，有利于我们二次搜索和加购。这种场景的禁用也是暂时的，直到商品下架或者上新。

但就像我以前说过的，常常我们见多了的东西，就认为是正常的，但它并不一定好的。禁用也是这种情况。

虽然我们现在还是会在各个地方看到禁用操作，但是禁用的原由始终没有给到用户合理的解释，以至于许多人见到类似的操作都是一头雾水。所以在设计过程中，尤其要谨慎对待，尽可能的避免出现无法解释的禁用操作。

好比淘宝的商品选择页面，如今也将原来的商品纯禁用按钮，替换成了「缺货」。选择缺货的商品之后，按钮会变成「提醒掌柜补货」。

从原来的用户单方面接收无法点击的按钮，到现在直观显示缺货，点击后同时提醒到商家，这样的操作从功能角度来说是一个升级。

这就是我说的，有效与无效的禁用按钮之间的区别。禁用不该是真的禁止使用，而是告知用户，它如何可被使用。

3. 小结

如果一个按钮在不同的阶段有禁用和可用的状态显示，那么意图是很明显的。比如一些活动页面，某个按钮的禁用状态是倒计时，就像电影的前期宣传，为电影的上线制造话题和热度，来鼓励更多人的观看一样。

对于按钮来说，显示禁用则代表它在满足一定条件后即可拥有可点击性，让我们明确地了解它就在这里，未来是可操作的。按钮也有很多的设计空间来为未来的使用做好铺垫，特别是营销类的活动，像是「明日 8 点可抢」、「提醒商家补货」的按钮文案，无一不在传达「可用性」的信息，引导用户持续性的关注。

但是还有一类禁用状态只是静默地提示，多出现在表单中，当用户没有完成输入的时候则无法点击，因为看的多了，我们就以为这是正常的。但我们都知道它仍可优化，比如，在它以禁用状态出现时，用更为友好的方式去提醒用户应如何激活，而不是漆黑一片，且完全不知道它所存在的意图。

我们要知道的是，禁用按钮本身不是一个特殊的对象，只是禁用状态在页面中是一个特殊的存在，它是产品设计中的一种规则。为什么按钮不可用，或者说一定场景下为什么功能不可用，当无法依靠用户直觉理解的时候，是需要作出解释的，也就是怎么禁的问题。

但是最开始设计时就应该去想的是，禁用状态对用户和产品的意义在哪里，这和我们设计方案时脑海中涌出的无数目标一样，是一个基础的出发点。而后，一切迎刃而解。

三、领导用控件的方式不对，但说服不了他，怎么办？ 读者提问，他是这样说的：

呆呆，我发现一个比较玄幻的现象。就我公司，不管是产品还是领导都会把开关控件当作是一个内容切换的控件使用，就很容易造成歧义。我有提过这个问题，但是他们就会觉得这个就应该这样用。我该怎么说服他们呢？

这样的事情其实有很多，我们甚至会在许多产品上看到各种错用控件的情况。但就像我之前说过的，人们常常会把习以为常，似作理所应当。这是不对的。

但是，在工作中遇到类似的问题，仅仅只是靠说，是不够的，毕竟领导看的是最终的业务成果，而不是从某个元素去考虑使用的合理性。

好比，在你参与之前，大家对这个问题已经经过多次讨论，定下最终方案，你一句「控件」用的不对，就要改变整个页面的展示内容，那不是打人脸了么，还是一整个团队的脸。

反过来想一下，如果用户给你提反馈，你的态度是怎么样的。

做产品设计的同学肯定知道，我们平时会收到许多用户的反馈，这些反馈来自于各个渠道，比如一些社交平台、应用市场、用户社群，甚至是调研搜集等。这些反馈有的是给产品功能提建议的，有的是直接吐槽功能难用的，还有的，可能是认为产品本身就有问题的。难道我们要对每个用户提出的反馈都去思考合理性？不太可能。

那能怎么办呢？如果真想改变这种情况，你就得根据这个业务出一个比之前好的方案去说服他们，而不是只从某个控件或元素的角度去说事情。

我通过一个小案例来帮大家理解一下。

Raluca Budiu 是产品可用性方面的专家，同时也是卡内基梅隆大学的博士生导师。

她之前在上一场线上直播课的过程中遇到一个问题 —— 始终无法打开产品的麦克风。

刚开始上课的时候，Raluca 无论怎么点击，静音按钮都处于「关闭」状态，直到试了几分钟后，甚至重启了软件几次，才反应过来，原来当前本就已经是非静音状态了，再点击才是静音。

意识到自己的行为后，显得有些尴尬的笑了笑。于是，她开始思考类似的产品设计的问题。

可能许多人看到这种情况，都会觉得这没什么问题，甚至觉得是理解不了的人的问题。但就像我前面说的，常常看到的东西，习以为常，不代表它就是对的。

按钮的设计，有许多可分析的地方，比如当前按钮的显示，是一种状态，还是一种指令；或者，文案标签的显示是对当前状态的提示，还是对按钮的静态说明。

这些东西在设计过程中都是需要去仔细思考的。

譬如，开关控件的显示逻辑，其实是一种显示状态，而不是指令。

你看到的开关状态，就是它当前所处的情况，上面是关闭，下面是开启。我们一般很少在优秀的产品里看到给开关控件加文字的，因为它已经很明显，通过颜色反馈状态。

而我们平常在看视频的时候，画面播放时，底部显示的是暂停键，屏幕暂停时，底部显示的是播放键。

它区别于前面开关的使用逻辑，是以指令的方式呈现的。

这就是一个按钮，状态与指令的差异。

那么文案作为提示与静态说明的差异是什么意思呢？

比如上面静音案例的图里，按钮下面的文案是不会因为是否开启静音而发生变化的，它只是告诉用户，这个按钮的名字叫静音。类似于底部标签栏里，告诉你那个圆圈的名字叫「发现」一样，它本身不会有任何变化。

这就是静态说明。

而提示，是动态的，也就是按钮发生变化，那么文案也就会发生变化，它的作用是提醒用户，可以通过操作改变当前状态。

比如：

题外话。微信的这个锁定界面，虽然显示了已锁定，但是并没有从识别角度告知用户如何解锁。如果是我，我可能会这样改：

不过这不是讨论的重点了，我这里主要想告诉各位，文字的作用，分为动态提醒和静态说明。

于是，理清了这类 按钮设计 逻辑后的 Raluca 教授提出了相应的规则，并发表了文章。如今，再看开头那个分不清是否已静音按钮的产品，改成了如下图所呈现的形式。

无论是图标状态，还是文案处理，都做了相应的改进，看起来就清晰多了。

通过这三个小案例是想告诉各位，虽然，我们在工作中不可能去做这样的研究，但是各位在提出自己的建议时，也要从方案本身出发，而不是仅仅从元素样式上去做无用功。

交互设计师，一定要有自己的思想。大概是这样：-）

交互细节科普！帮你掌握返回、关闭和取消的用法 交互设计细节中，最常见的「返回」、「关闭」和「取消」应该如何运用？

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30位心怀音乐梦想的女主播，有年轻的北漂女孩、有央视舞台常客、有原海外女团成员，在3位主播经理人和职业培训师的帮助下，她们快速成长，一边朝更专业的音乐女主播方向努力，释放着更多的才能，一边实现了粉丝数的快速增长。 快手《声声如夏花》的设定，像极了长视频平台前两

在视频网站或者日常电视节目中，综艺内容是不可忽略的一部分，而现在，短视频平台及互联网内容社区，也开始做起了“自制综艺”，并尝试在综艺领域找到未来视频内容发展的突破口。那么，短视频平台们的综艺内容生态布局，现在进展如何了？

30位心怀音乐梦想的女主播，有年轻的北漂女孩、有央视舞台常客、有原海外女团成员，在3位主播经理人和职业培训师的帮助下，她们快速成长，一边朝更专业的音乐女主播方向努力，释放着更多的才能，一边实现了粉丝数的快速增长。

快手《声声如夏花》的设定，像极了长视频平台前两年纷纷推出的养成系综艺，不同的是，快手选择直接从直播行业入手，用短视频的方法解释短视频，跳出了长视频平台唱跳竞演节目的桎梏，平台烙印相当鲜明。

无论市场环境如何变化，综艺始终是娱乐领域重要的内容出口。过去的一年中，各大短视频平台的关键字里，似乎都少不了“自制综艺”四个字。 以抖音、快手为代表的短视频平台，以小红书为代表的内容社区平台，都在综艺领域大举进攻，试图通过自制综艺实现娱乐内容的扩容。

突破固有思维，借助内容生态的构建，找到短视频综艺和观众间平衡的点，势在必行，也能为平台拓展出更大的想像空间。唯一的悬念是，率先破局者会是谁？

一、加速杀入综艺圈 2020年，受疫情影响线下脱口秀演出暂时停摆，快手趁机上线了搞笑综艺《爆笑八点半》，这是快手推出的首档自制综艺节目，此后，快手在综艺领域的布局就此展开，陆续推出了《天生就是舞者》《萌宝去哪儿》等多档垂直题材的自制综艺。

北京冬奥会期间，快手抓住机遇在体育综艺赛道频频发力。冬奥会开幕前夕，快手提前推出了竞技真人秀《冰雪队队碰》，节目集结了快手站内28位达人组成四支战队，用爆笑团队游戏、趣味冬奥小知识科普、接力冲关等设置，带领全国观众提前感受冰雪运动的魅力与竞技体育的紧张刺激感。

冬奥会正式开幕后，《冰雪英雄》《冰雪快报》等节目邀请运动员、明星和达人助阵，通过轻松幽默的方式畅聊冬奥热点，分析赛事亮点，陪伴用户一起看冬奥，让老铁得以窥见运动员奖牌光环下的真实一面，也迅速壮大了快手的自制综艺声量。

在自制综艺这一赛道上，抖音更是先行了一步。2019年，抖音正式推出了自己的竖屏微综艺，首部微综艺《每个我》邀请李佳琦、毛毛姐、李雪琴等抖音原生达人，展现了他们视频作品背后不为人知的一面。

不久后，抖音又推出一档惊喜音乐现场《希望你喜欢》，邀请10位不同类型的歌手捕捉都市人的情绪状态，为城市每个角落的人们营造意外的音乐惊喜，用音乐治愈人心。成功试水后抖音趁热打铁，与明星合作上线了一系列微综艺，罗云熙的《魔熙先生+》、赵奕欢的《寻梦“欢”游记》、张艺兴的《归零》、胡海泉的音乐漫综《Hi！泉听我的》都反响不错。

随后，《Stage舞台·国境线》《即刻唱响》《无限偶像》《因为是朋友》《很高兴认识你》《耐撕大会》《岳努力越幸运》《理想家》等不同类型的自制节目接连发力。与地方卫视平台联合打造了《为歌而赞》《点赞！达人秀》《给你，我的新名片》三档不同类型的节目，在自制长综艺上显露出更大的野心和魄力。

近两年，B站也布局了《说唱新世代》《舞千年》《我是特优声》《哔哩哔哩向前冲》等综艺。在短视频平台发力自制综艺的同时，小红书等内容社区平台同样在关注这一赛道。从去年开始，小红书相继推出了旅行真人秀《逃离城市计划》《两天一夜露营计划》《我就要这样生活》，推理真人秀《我们一起推理吧》以及《我就要这样生活》《角落的夜晚》等节目，与短视频平台抢食综艺市场。

二、催生内容新物种 两年多来，以抖音、快手为代表的短视频平台，以小红书为代表的内容社区平台都在自制综艺领域大举进攻， 从平台角度来说，巨头们需要直播、分享以外的新故事来拓展更多新的场景、增加用户黏性。

站在内容的角度，虽然短视频平台入场会加剧综艺市场竞争，给长视频平台带来更多压力， 但在长短之争中，会逐渐探索出更多不同的风格路线，催生出综艺新物种，让内容生态更加繁荣多元。

这一次，快手推出的《声声如夏花》让人在泛滥的的音乐才艺类综艺和唱跳竞演综艺中难得看到了不少亮点。打破常规的选角重点落在音乐主播这一新兴群体上，基于快手多元主播生态，30位女主播有音乐学院的学生、有游戏主播、有国际名校高材生，有年轻的北漂女孩，也有原海外女团成员和年龄30+的宝妈，画像多元的主播们来自直播间中不同的分区。

在赛制上，30位女主播需要接受直播互动与舞台竞演双重考验，前三期的突袭直播、才艺摸底和团队直播赛，大家原地搭建直播间、黄金3秒吸引停留、展示绝活获得关注、连麦共播提高人气，都是对主播真实生态的还原。随后三期的“百花齐放”风格夜广场歌会、个人风格定位职业培训课和户外直播音乐会，则让主播们对自身能力拥有了更多想象空间。

比起以往的唱跳竞演真人秀，《声声如夏花》更像是围绕主播职业成长打造的综合业态，在进一步加深大众对主播岗位以及职业化理解的同时，节目通过长节目、短视频、直播三者相结合，也将综艺与直播链条的双线逻辑打通，进一步完善了快手的多元内容生态。

在《声声如夏花》之前，快手推出的全网首档明星劝睡综艺《11点睡吧》同样有不少新意。聚焦全民睡眠问题这个题材在真人秀中已经是独树一帜，而节目更是在发起人黄子韬及参与挑战艺人的个人快手账号播出，并采用“1+4”多直播间的平行直播模式，打造了明星+直播综艺形态互动新玩法。从播出效果看，全网曝光度与话题热度都相当不错。

抖音推出的真人秀《很高兴认识你》目前已经开播了两季，在真人秀占据综艺半壁江山同质化严重的当下，这档节目依然具有创新基因。《很高兴认识你》的镜头拉得很远，远距离拍摄尽可能让嘉宾忘记镜头的存在，放下包袱全心投入，舒适放松的环境往往能在无意间捕捉到许多即兴的聊天内容，这其实和直播间有点类似。

和快手一样，抖音在内容端也将“直播+长视频+短视频”打通，直播作为话题引爆和预热、长视频作为精品内容落地，短视频则贯穿始终做持续内容输出和发酵。《很高兴认识你》同样融合了综艺拍摄手法和直播互动的形式，帮助线上观众实时参与推动情节发展，产生身处其中的体验。

随着不同题材的综艺越来越多，短视频巨头在差异化竞争中逐渐摸索出了一套属于平台的自制玩法，除了节目的内容和形式尽可能与平台生态相适应，其播出形式也更加灵活。 短视频在创新节目形态的同时，也催生综艺节目新物种，为内容市场带来了更多创新活力。

三、存量时代用户争夺白热化 短视频平台的长视频野望，早不是江湖中的传说。而短视频与综艺结缘的起点，最早可以追溯至宣推工具时代。在短视频平台快速成长期，许多头部综艺纷纷借势短视频或直播间打造营销爆点，搭建节目在短视频领域的内容矩阵，将短视频的用户流量转化为长视频的播放热度，实现“以短带长”的营销效果。

进入存量时代后，竞争进一步加剧， 在增长红利接近尾声以及争抢用户的巨大焦虑之下，短视频巨头必须在内容上游布局，进一步占领用户的注意力高地，先于对手建立持续循环的创新内容生态，用优质内容吸引高粘性用户。

这两年，抖音、快手、B站乃至小红书都开始加大内容生态的布局和投入，综艺则是其战略中的重要一环。 在原有的平台流量基础上，更为大众化的影剧综内容不仅能够进一步拉动用户的增长，还会和原有生态产生更深的联动，加深达人在平台生态中的活跃度。

总体来看，向中短视频以外的市场寻求增量似乎已经成为各平台的“共识”，布局综艺已然成为短视频的一个必然路线。

不过，不管节目如何创新，在自制综艺领域，短视频平台和内容社区平台仍然是新玩家。除了上面提及的几档王牌，还有许多自制综艺存在整体声量相对较小、出圈相对较难的劣势。另外，播放形式灵活也是一把双刃剑，直播形式无法快进不能倍速，也在一定程度上劝退了一批用户。

相比短视频，长内容是一门慢生意，需要长时间积累，目前抖音、快手和B站都未催化出足以让长视频惊慌的爆款内容，短视频平台做长视频内容，优势在于自带营销资源，大量二创引流，但同时也极容易困于此，圈地自嗨、浅尝辄止以至于后劲不足。

无论是诞生于何种平台，综艺的出圈，靠的还是多元化、创新化的内容。在自制综艺领域，短视频平台仍然需要耐得住寂寞，跳出长视频去做长视频，依托短、中、长、直的多元化手段去打磨更精致的内容。

作者：陈桐，编辑：美圻

来源公众号：文娱价值官（ID：wenyujiazhiguan），文化娱乐、新消费、商业科技的，价值解构师。

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一、什么是智能座舱与多模态交互 1. 什么是智能座舱 “智能座舱”目前还没有一个统一的定义，它的概念本身一直随着外界环境的发展而不断变化着。跟传统座舱相比，智能座舱的“智能”主要体现在以下几个方面： 仪式感：App远程控制、车门迎宾灯+交互式大灯、智能形象+语

随着5G的发展，智能座舱中新技术、新场景、新模式不断涌现，车载交互设备的数量已经快速地达到了上限，设计师需要考虑如何让驾驶员在驾驶车辆时有安全、高效、舒适的人机交互体验，多模态交互将会成为未来人机交互的主流。本文主要从智能座舱和多模态交互的概念、智能座舱的常见模态及优缺点分析、多模态交互的重要性及应用、多模态交互面临的问题等做讨论。

一、什么是智能座舱与多模态交互 1. 什么是智能座舱 “智能座舱”目前还没有一个统一的定义，它的概念本身一直随着外界环境的发展而不断变化着。跟传统座舱相比，智能座舱的“智能”主要体现在以下几个方面：

仪式感：App远程控制、车门迎宾灯+交互式大灯、智能形象+语音欢迎语等； 科技性：ADAS驾驶辅助、高精地图、智能导航、驾驶员疲劳监测、主动调节驾驶坐姿等； 易用性：多屏互联（中控屏、副驾驶娱乐屏、仪表盘、HUD）、智能语音、多模交互等； 安全感：底盘操控、驾乘品质感、先进技术加持等； 人性化：模式调节、自动泊车、寻找充电桩、自动充电等； 第三空间：沉浸式座舱、k歌模式、智能游戏、社交互联等。 二、什么是多模态交互 “模态”（modality）一词是由德国生理学赫尔姆霍兹提出的生物学概念，即生物凭借感知器官与经验来接收信息的通道，例如人类可以通过五感来获取外界信息。“多模态交互”就是融合了人的视觉、听觉、触觉等多种感官，计算机利用多种通信通道响应输入，并充分模拟人与人之间的交互方式。

二、智能座舱中常见的模态有哪些？ 目前智能座舱的模态包括视觉、听觉、触觉、手势和嗅觉，以下将会分别介绍这几个模态在智能座舱中对应的载体有哪些

视觉：HUD+仪表盘+中控+后视镜+氛围灯

听觉：音乐+语音交互+警示音

触觉：方向盘+按键+中控+挡位+座椅+安全带更多用于提示场景

手势：隔空控制音量、切换歌曲、控制车窗等场景

嗅觉：不同气味用于不同场景，疲劳场景可用于提神 （理想L9）

三、智能座舱常见模态的优缺点 整个智能座舱的大部分的信息都放在视觉通道里面，这无疑会增加驾驶员的认知负荷，单模态交互难以满足复杂的驾驶场景，各模块彼此间的关联性不强，大大降低了信息感知的价值。

如何实现高效、安全、易用的人机交互，避免驾驶员注意力分散，降低交互认知和改善人车交互体验是值得思考的问题。

因此，这也是接下来要讨论的多模态的交互如何改善驾驶过程的安全与效率。

四、智能座舱为什么需要多模态交互 经研究表明，人类更习惯多模态交互，尤其高优先级消息以多模态的冗余增益可以加快处理时间，例如视觉+听觉或视觉+振动触觉警告比单模警告拥有更快响应。

以下将️通过【多重资源理论】和【态势感知】两个模型来进行分析

多重资源理论：一个通道接收的信息是有上限的，当信息过载时，会导致人的认知负荷，从而降低效率。为了避免视觉通道超负荷，可以将部分信息通过听觉通道呈现，这能有效降低司机的工作负荷。

态势感知：态势感知（Situation Awareness，SA）是一种感受者根据环境因素而动态、整体地理解当前情境的能力，由此可以提升对安全风险的发现识别、理解分析及响应能力，以便于做出最终的决策与行动。

对于新手司机来说，在驾驶过程当中，会比较关注路面，这时候如果在视觉上弹出信息，就很容易造成他们的注意力分散，这就是态势感知的丧失。这时如果通过语音或者触觉的通道去反馈，可以保证驾驶员注意力不被分散，从而也提高了安全性和效率。

智能座舱多模态交互的重要性 对驾驶员行为和状态进行多模监测

通过对方向盘的转向，行驶轨迹，油门的加减速，以及视觉摄像头的分析，可以判断驾驶员是否在开启ADAS系统后，处于瞌睡、疲劳、分心等脱离驾驶状态中。

多模提示让驾驶员保持良好的态势感知

当车辆开启ACC（Adaptive Cruise Control，ACC）功能时，车辆监测车外环境，包括其他车辆的运动状态、特定工况等，结合车内动态信息显示在AR-HUD上，比如当下时速、车距、基本车辆信息，帮助驾驶员判断前车运动轨迹，增强态势感知，降低驾驶员工作负荷，及时作出有效判断及行动。

五、智能座舱多模态交互的应用 1. 语音+视觉 语音交互在实际应用中本身是不可见的东西，如果不与视觉模态进行融合，驾驶员很难预判出他们发出的指令处于哪个状态，从而失去把控感。比如在进行语音命令时，它产生的状态有：唤醒-聆听-识别-播报-持续倾听，通过中控屏幕上的语音虚拟形象或者实体机器人的空间方位和状态来区别不同阶段，可以提高驾驶员的安全感。

2. 视觉+触觉 小鹏P7打开车道辅助时，为了减少驾驶员在开车时低头看仪表盘，方向盘会通过抖动的方式来提示目前车辆压线了；另外，还可以通过方向盘的物理按键唤醒语音，语音虚拟形象的状态变化显示在中控屏上。

除了常规的多模态交互以外，在广义的模态交互还包括了什么？

通过面部特征识别分析当前驾驶者的坐姿设置，自动调节座椅和方向盘高度 通过眼动追踪、心电、呼吸特征监测驾驶者是否疲劳、身体异常、分神等异常情况，进行多模态警示，来保障驾驶者的安全 六、多模态交互面临的挑战 1. 不同模态的识别精度有待提高 眼动追踪在短期内精度无法再提高，这容易导致AR-HUD贴合和疲劳检测出现部分问题。

2. 不同模态融合准确率有待提高 以分神驾驶为例，眼动追踪、头部追踪、方向盘旋转角度、道路偏移等参数整合时存在一定的不客观性（环境因素、个体差异等等）。

3. 多模态识别需要的算力在目前无法提供 眼动追踪、手势识别、头部追踪都需要实时计算，且需要的算力无法满足。

七、思考：什么是好的多模态交互？ 我认为好的多模态交互首先要满足智能座舱的安全，再在此基础上让交互变得更舒适和高效，符合人体自然的使用习惯和感知需求，比如主动调节驾驶坐姿、 温度让驾驶者和乘坐者获得最舒适的驾乘体验，人的视线可以自然看到信息而不需要低头，手可以触碰到操作功能而不需要弯腰等等。未来智能座舱的交互系统会更加智能化、理解用户意图，汽车将成为更好的生活空间。

（以上内容仅用于学习交流讨论）

【1】谭浩, 谭征宇, 景春晖. 汽车人机交互界面设计[M]. 北京: 电子工业出版社, 2015. TAN Hao, TAN Zheng-yu, JING Chun-hui. Automo- tive HMI Design[M]. Beijing: Electronic Industry Press, 2015.

【2】黄超俊. 智能座舱开发中的人机与交互布置研究沙龙.

【3】王建民, 刘宇佳，李阳，由芳. 基于态势感知的汽车人机界面设计研究, 2021.

https://www.researchgate.net/publication/350871476_jiyutaishiganzhideqicherenjijiemianshejiyanjiu_wangjianmin

【4】车载多模交互设计 https://zhuanlan.zhihu.com/p/172438084

【5】薛志荣. 智能座舱多模交互体验设计沙龙

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今年，我在“SaaS白夜行”里问了大家一个问题：中国SaaS的唯一出路是什么？ 大家的回答，有说客户成功传递价值的、有说进入企业协作网络的，还有说定制化的、活下去的。还好，没有说唯一出路是融资的...... —— 这些都是方法，但不是“唯一”出路。 我在去年5

纵观各行各业的发展，离不开创新，而中国SaaS的唯一出路同样是创新。可是，为什么中国SaaS的唯一出路是创新？又该如何创新？对此，本文从四个方面做了分析，推荐对SaaS感兴趣的小伙伴阅读。

今年，我在“SaaS白夜行”里问了大家一个问题：中国SaaS的唯一出路是什么？

大家的回答，有说客户成功传递价值的、有说进入企业协作网络的，还有说定制化的、活下去的。还好，没有说唯一出路是融资的……

—— 这些都是方法，但不是“唯一”出路。

我在去年5月份写的“SaaS创业路线图”113号文章中画了这么一条“中国SaaS热度曲线图”，黄色这条线代表咱们SaaS公司的产品/营销/服务能力值：

资本热度、市场关注度（蓝色曲线）确实是波动的，但每个SaaS公司在产品、营销、服务组织上的能力有一个线性增长的过程。

因此上面那些回答，都不是普适的方法，指向的也不是最普遍的问题。

如何加速在这条“黄色线”上的进步，才是咱们SaaS创业者该关注的本质问题。而打造产品能力、营销能力、组织能力的关键都是创新。

人类近200年来的每次重大的进步，都来自科技创新和社会组织方式的创新。

为什么祖国SaaS的唯一出路是创新？如何创新？

为了找到最底层、又最落地的答案，我与比较熟悉的7位国内知名SaaS CEO做了探讨，其中包括：神策桑文锋、MOKA李国兴、纷享销客罗旭、小鹅通鲍春健、酷家乐陈航、领健吴志家、EC张星亮（按回答顺序）。他们都认真做了思考和回答。

一、为何中国SaaS的唯一出路是创新？ 我们先聊聊现状。

从2011年底作为自然人投资纷享销客天使轮，次年又全职加入，我在SaaS圈里战斗了10年，也观察了10年。

十年来，投资界上千亿砸进来，产品颇丰、从业者也壮大了。

昨晚和几个纷享的老战友聊天，还说到当年的老同事、合作伙伴中，坚持在SaaS圈、不下牌桌的，大多发展不错。

但说到这些资金的投资效率呢？十个亿砸下来，大概能带回2亿/年的营收？还好2021年部分头部企业的NDR开始能及格了（超过80%）。但往3年前看，大部分SaaS公司的NDR都不合格；更别提主攻中小微市场的SaaS产品了……

再说产品力。

多少客户用了SaaS产品，感觉还不如原来定制开发的OP版好用？多少SaaS产品信心满满的升级后，反而带来一大堆客户抱怨？

公平地说，产品力不足主要是历史的锅。中国to B软件产业在2015年之前的30年就缺乏资本和软件工程上的积累。我们与硅谷SaaS的差距则不仅在软件工程能力上，也在商业生态上。可是：

十年了，Copy to China有效吗？ 抄袭别人的创意/UI有效吗？ SaaS打得过定制OP软件吗？ 这三个疑问我们一个个回答。

百度能在国内胜过Google，主要原因是百度做了大量生产中文内容的工作，不纯是政策原因；免费的淘宝能胜过收费的eBay，是抓住了中国人在那个阶段还没有付费习惯，羊毛出在了猪身上……

toC的场景简单，也许能借鉴的比例更大一些。但toB场景相对复杂，直愣愣地Copy to China没有价值！

我的职业生涯中有5年是作为项目经理，把ORACLE的一个公用事业计费产品（CC & B，Customer Care & Billing）在中国水务行业本地化。这之前我还有6年做中国水务行业主营业务系统的经验。两相对比就奇怪了，为什么中国的系统叫做“抄表收费系统”，而ORACLE的产品却叫做“计费”系统？

深入研究就会发现，中国本土业务侧重把钱收回来，因为就有不少人各种原因不交费、要去拆了表、断了水才能追回水费。而CC & B的优势是支持各种plug-in、Portal（其实就是OP时代的PaaS，预留了一大堆插入低代码公式及定制UI的能力），Billing（计费）能力非常全面，更符合欧美水、电、煤气行业的状况。

环境不同、需求侧重不同，toB领域直接Copy to China是行不通的。SaaS领域对标美国×××公司，没有意义。

顺便说一下，我见到那些在中国有所建树的海外软件公司，大多拥有针对中国需求的本土研发中心，SAP、Veeva都是如此。

第二说说本土产品间的互相抄袭。

记得2016年我们团队在硅谷拜访了十几家SaaS公司，绝大部分都说自己没有非常类似的竞争对手。即便都是做员工福利的两家公司，我们听起来也是完全不同的切入方向。

而咱们国内SaaS公司，我还没听说过通用SaaS产品之间没有同质化竞争的。

本来市场的果实就还未成熟，一家做是勉勉强强生存和发展。两家产品互相抄袭，到了客户那里，客户也分辨不出差异点，最后两家都打低折扣，连销售毛利都保不住，何谈发展？

这不是把本来不大的市场蛋糕做得更小了吗？可是身在其中的CEO们也很无力，这就是一个恶性循环。

所以，抄袭别人的产品有意义吗？答案是——抄袭可耻，且没有意义。

有个说法，认为市场上那个产品很简单，我们抄起来也快。要知道，软件产品属于复杂系统，复杂系统的特性是这样： 投入10%的时间，就能应对客户90%的常见需求；另外10%的各种异常情况，需要再投入90%的时间。这就是典型的冰山模型，大部分SaaS产品都在此列。

看别人的产品简单，是因为只看到10%表面的、应对正常流程的功能；真要面对市场上各式各样的客户，就会发现有大量很少用、但又不得不做的功能会消耗掉90%的成本。

还有一个说法，认为市场上的现有产品做得很差，我们去做就很快能超越。其实大家都是拿了投资、砸了多年的时间和研发费用、接触大量客户做的东西，不可能有太差的SaaS产品。

如果对该领域没有多年经验、没有非常深刻的认知就不要进入这个新领域；如果有多年经验、有深刻认知，就应该做个全新的产品，而不是照抄一份。因为你Copy的对象，似乎活得也不太好。成为Ta，又能如何？

再说第3个问题——与软件定制公司的战争。

关于此点，EC创始人 & CEO张星亮有非常明确的观点：

“企业连接外部的能力越来越强，数字化的价值会在企业和客户之间体现，企业内部流程化不再是重点，这是SaaS和传统软件的分水岭。

他举例说，EC联合腾讯千帆，在教育、财税、珠宝等行业推出了”营销+ CRM+ ERP”的组合式解决方案，零定制化，通过配置的方式交付标准化产品，实施周期只需要几天。我们看到，其实大部分的中国企业实现数字化是不需要定制的。

“SaaS组合击破老企业软件的all in one定制模式的故事”将会在中国上演，标准化SaaS的春天已经来临。——EC创始人张星亮

“ 从另外一个角度来看，SaaS其实是一个财务模型：销售额随着客户数线性增长，而研发成本不会线性上涨，时间越长利润越高，当资本市场不再浮躁，去伪存真，定制化、私有化厂商将会和SaaS分道扬镳，成为增长缓慢的传统软件公司。”

笔者也认为， 把OP软件照抄一遍搬到云上没有价值。 SaaS产品要在“云特性”及云生态里创造新特性，产生新价值。On Cloud与On Premises如果给客户的价值并没有差异，服务器放在哪里是IT的事情，与客户企业的业务何干？客户为何要放弃OP转用OC？

小结一下，写个扎心的打油诗：大厂抄小厂，小厂互相抄，Copy to china，NPS皆负。

所以，在2022年伊始，我写下这句话：中国SaaS的唯一出路是——创新。

客户成功、客户满意，是成功创新的结果；活下去、发展壮大的前提是做出了对社会有价值的创新。那些都是结果。

历史上，每次重大的进步都来自科技创新；只有创新才是一个高科技企业的唯一出路和唯一价值。抄来抄去，不需要深刻理解，只需要烧投资人的钱就能做到的事情，那还能算高科技企业吗？

确实，一家SaaS公司，如果自己没思路，就打算抄别人的产品（包括硅谷的产品），这样没有创新能力的团队还值得投资吗？

昨天和一个硅谷著名基金的中国区负责人聊天，她说到，美国的SaaS公司之间是羞于抄袭的，而美国有点名声的投资机构看到抄袭别人的创始人也绝对不会投钱。这大概就是我们说的“成熟生态”吧！

期望在中国这一天早些到来。

二、创新——如何做到？ SaaS企业的创新包括：

商业模式创新 （例如崔牛会大崔和我在2018年提出的“商业SaaS”） 产品创新 组织创新 营销创新 服务创新 商业模式创新，去年的开年文章《SaaS创业路线图 (108）展望中国SaaS 2021~2025》里，我已经做过阐述。营销创新、服务创新是业务常态，还不是最根本的问题。我们今天重点聊聊产品创新和组织创新。

1. 初心和出发点 创业不是为了融资创建大团队、也不是为了将来IPO上岸。创业不是为了逃离，而是为了热爱。

如何能打造出有差异化的战略及产品？靠的是对现有优势的利用。如果都是从头做一个零基础的事业，那只要有时间、有资金就行了，这样的创业门槛太低。

小鹅通的创始人老鲍时常在团队里说，做事要“先胜而后战”。如果出发点就错了，后面如何胜？

出发点就得基于与别人差异化的优势，才会在未来不陷入恶性竞争的红海，才有希望创造真正价值。这些差异化的优势包括：对某个领域的独特认知、在某个行业客群中的独特品牌、已经连接的客户群体、长久经营的某类社群、在某个非常垂直的产品技术上的长时间积累……

没有这样的出发点，就没有成功的创业。

2. 借鉴与抄袭的区别 我反对抄袭，但不反对借鉴。抄袭是自己没弄清楚，照搬全抄。借鉴是持有与别人不同的看法，观察相似的产品，却做出不一样的东西。

如何做到“先战而后战”？去做没有对手的事情。——小鹅通创始人&CEO鲍春建

这样自然不会掉进同质化竞争的红海。

学习别人，引为借鉴，为我所用，成为自己。

3. 来自达尔文演化论的智慧 大家经常拿商业世界与生物世界做对比，两者确实有很多相似之处。

为了写这篇文章，我专门学习了得到App上王立铭老师的《进化论50讲》。达尔文的“进化论”其实更应该翻译为“演化论”，因为生物演化是没有方向的，是先发生可遗传的变异，然后由自然环境来检验这个变异后的个体能否生存壮大下去。

进化论对创新的三条经验是：内部储备冗余、对外远离热点、组织上保持灵活性。——王立铭《进化论50讲》

翻译一下从企业的角度看，这3条就是：适度浪费资源（趁着晴天修屋顶）、远离竞争最激烈的领域（避免扎堆诱惑巨大的领域）、蚂蚁型组织（分布式智能）。

这与我们上面说的出发点、后面讲的创新具体做法，都在暗合。

王立铭老师的这门课建议创业团队有空听听。我下文还会提到部分内容。

4. 创新需要具备的能力 创新需要哪些具备能力？纷享销客创始人罗旭给了我们一些参考：

洞查力：发现社会趋势、商业逻辑与用户本质需求，基于未来方向与核心价值去创造，不跟风盲从。 创造力：如何善于利用各种要素与资源，把所发现的机会或价值创造的想法成为现实。 坚韧性：正确的事都是艰难且不太被人所理解的，如何坚持在正确的路上，甚至山穷水尽的时候依然坚韧不拔。 前一阵，我在自己的“SaaS白夜圈”发过一个帖子，讲到WPS的案例。2011年雷军为WPS定下“移动策略”，其实在落地过程中也遇到诸多困难——广告收入要不要？移动端是从PC端搬过来还是花大成本重写？

最终WPS能坚持下来成功转型，是因为对移动策略有深刻的认知。

关于这一点，罗胖说了句很经典的话：

看到趋势，和把握趋势，是两回事。——得到 · 罗振宇

这也就是是罗旭说的“坚韧性”吧。

5. 贴近未来的客户 “客户是最好的老师”，这句话前面要加上一个限定词——“未来的”。

小鹅通创始人老鲍说：如何保持创新的热情？遇到问题解决问题，找到创造带来的兴奋。真正创新的团队，极有可能，是不知道自己在创新的，因为他们一直沉浸在帮助客户解决实际问题中。

老鲍是这样介绍自己的创业过程的：

五年前，我们在第一次创业失败后，为了寻找方向和养活团队，又连续做了7个外包，直到遇到了吴晓波老师的需求，我们才算稳定下来，但当时也只是把它当成了一个更大的外包。

解决了吴晓波老师的音频播放和会员管理的主要需求之后，又不断地优化了一些功能体验。就这样，也有了小鹅通这个产品的雏形。后来，在吴老师的介绍下，越来越多的大V也找到了我们，使用起了小鹅通。与此同时，也有了更多的产品需求。比如，十点课堂的视频播放、张德芬空间的直播等等。

当我们去逐一解决这些需求后小鹅通的产品功能也就越来越丰富，从几十个扩展到几百个。同时，目标客户群体也持续生长，从最早的知识付费，到教育培训，再到现如今出版传媒、健康养生、美容健身、旅游餐饮等各行各业。

小鹅通用五年的时间能快速成长，做了很多大胆的事情。我们举几件具体案例：

（1）消除一切阻碍“产品”被使用的因素

了解SaaS的朋友可能都知道，视频和直播需要支付云服务商巨大的流量费成本的，常规情况下，这个成本是需要使用者去承担的。客户用得多交的多，用得少交的少，很合理。

据老鲍介绍，小鹅通一开始也是收取流量费的，比如1G等于0.9元。然而他们发现，一些头部客户比较容易理解，而体量较小的客户不是很好理解这个“流量费”的问题。有人曾给老鲍打电话说说：“老鲍，我们的用户已经交了手机话费呀，你怎么还收钱啊”。一时间他也不知道该怎么解释。

在他看来，这个问题确实理解门槛较高，同样也很难解释透彻。另外，即使那些能理解的客户，他们也很难估算一场直播最终会有多少人来看，特别是这种裂变传播的产品，这种不确定性，会导致客户购买小鹅通变得困难。

最终，他们放弃了看似正确的视频直播流量费的收取，自己承担了成本，宁可自己吃亏，也不要让客户为难，阻碍产品被使用。2020年初，疫情爆发，一件意想不到的事情发生了，因为小鹅通的定价非常简单，几乎不需要沟通即可购买，他们收获了十倍的增长。

（2）打造SaaS界的海底捞“服务”

和大部分公司一样，小鹅通之前的售后服务是400电话。疫情期间，众多企业迫切转战线上，咨询量激增。由于增长带来的系统压力，出现过客户打爆电话的情况，他们决定像服务吴晓波等大咖那样，服务每一个客户，拉客户专属群。

老鲍提到，在做拉群这个决策的时候，有两个难点：第一，是这样会增加不小的成本，以前是客户逼不得已才打电话过来，拉群意味着随时沟通。对于增加成本，我们没有太多犹豫，获得好的口碑是我们更看重的。第二，是担心客户在群里骂我们，我说不拉群客户就不骂吗？不拉群客户骂，但听不见。还是让客户在群里骂我们吧，这样我们可以道歉，也可以更好的解决问题。

近一年多的时间，我们拉了4万多个客户服务群，提供真正的全客户生命周期服务。甚至在服务的过程中，我们还创作了小鹅通的表情包，客户骂我们的时候发一个哇哇大哭的表情包，客户产品大卖的时候发一个老师您真棒的表情包，获得了很好的互动，我们的服务也让客户感受到更有温度。

（3）成为自己产品的“用户”

在老鲍看来，做toC产品时，大家都知道要一秒钟变小白，把自己变成C。但做toB产品时，把自己变成B，要更难一些。比如，我们的定位是做客户的共享CTO，之前完全没有想过我们自己会用上小鹅通。

直到去年有一天，突然发现疫情也导致我们不能像以前那样和客户面对面的沟通产品需求了，于是“来给老鲍提需求”的直播上线了，每两周一期，每期三五千人观看，已经进行了三十多期。

后来，又有客户说想知道如何做运营小鹅通，于是“老鲍对话标杆客户”直播上线了，现在是周一到周五每晚必播，观看人数依然可以保持在几千人。这些活动都由小鹅通自己的产品来实现。

遇见客户，走进客户，成为客户，才能真正了解客户，而创新就会在过程中不知不觉的发生。——小鹅通创始人&CEO鲍春建

我再加补充一句老鲍的另一个金句—— 创新需要找到未来的客户 。未来的客户未必是你今天最大的客户，而是引领未来趋势的客户。别被注定落伍的老旧企业和老旧做法耽误，为他们做定制开发是做不出优秀、标准的产品的。

6. 创造从“微创新”开始 我也采访了酷家乐的CEO陈航，他们的主产品是空间设计师用的云软件，其ARR在国内SaaS圈里可以排进前几名。

陈航对创新总结的第1点是： 创业初期（或进入一个新市场）要做“微创新”——突破20%体验的瓶颈（其他80%可借鉴），也是俗话说的“一根针，捅破天”。

例如，酷家乐在3D云设计成为领导者，最初是突破了“渲染速度”的瓶颈，靠这个技术突破打出了“促单神器”的卖点打爆市场，其他部分体验并不比传统玩家好多少。捅破天之后才逐步延伸出更完整的创新体验。

去年陈航当面给我演示过产品：3分钟内就按我住宅的户型和我要的风格做出全套房屋第一稿设计图，十秒就完成渲染让我看到360度三维实景视图。优秀的产品就应该在关键点上具备冲击力。这个渲染能力确实很容易让产品的使用者（设计师）打动其客户（装修业主），也成为酷家乐产品的重要卖点。

关于“微创新”笔者也深有体会。无论是在生物演化、科学进步还是科技创业领域，大家都越来越发现这个规律： 交叉地带更容易产生有价值的创新。

《王立铭进化论50讲》谈到，生命最根本的特征只有两个：秩序和秩序的传承。传承中出现DNA的微小变异，其中极少数通过自然选择留存下来再稳定传递给下一代。所以变化的前提不是变化，反而是“传承”，没有万分之九千九百九十九的稳定，那万分之一的飞跃就无法留存。

科学进步也是如此。

科学发展到今天有个特别形象的比方，无论是大学科还是小门类，各个大树上的“低垂的果实”已经都被摘完了。反而是交叉学科（我们想想排列组合公式 …….)出现了无限多的可能性，又在转化为生产力的过程中得到不断促进。

科技创业亦是如此。SaaS与AI结合、软件与硬件结合、工具SaaS商业化……这都会带来创新机会与商业世界的革命。

陈航总结的第2点是： 技术创新产品的落地周期长，过程中要能耐得住寂寞。

当年把“极速渲染”做出来花了好几年，过程中产品技术各种问题（没有前人做过），不过大家心态也比较好毕竟公司也没几个人压力不大。

笔者认为，这对创业者的启示有两条：

初创团队要多做验证，验证成功了再扩张，不要急于把团队催大，否则犯错的成本也被放大。 创造第二个产品时也是一样，创始人或核心联创把老业务交出去，自己先带着小团队做尝试。这样成本压力小，心态也好，容易产生更多好创意。 第3点，自下而上是创新的种子。

陈航说到：创业第4年后开始每年办1-2次hackday，涌现了很多好的demo，比如2016年有人做了“视频渲染”，虽然当时落地性不强，但这个种子种下了。随着环境变化到了2021年，视频渲染功能终于一炮而红，得以成功推广。自下而上的模式也让每一个同学更有“主人翁精神”。

这让笔者想起几年前的一本神书《重新定义公司：谷歌是如何运营的》，其中最核心的观点就是：公司要在快速变化的时代成功，就必须改掉过时的管理方式，吸引“创意精英”加入团队，并且创造让他们可以成长茁壮的环境。

7.  创新，由团队完成 关于如何打造“创意精英”团队，Moka CEO李国兴也有非常棒的思考。

据我了解，国内SaaS产品中NPS为正数的凤毛麟角，而Moka招聘就是这样一个既充满创意、又受用户欢迎的产品。他们是如何做到的？

对产品经理素质的要求： 要求产品经理在以往经历中就拥有创新的经验。并且对一线产品经理的授权很多，对犯错的包容度高。 重视对客户业务的洞察： 产品经理需要对客户业务场景的深刻理解，鼓励他们接触客户、与客户沟通，最好能直接介入验客户的流程。例如Moka的产品经理会与客户一起去校园参加校招活动，获得亲身体验。 扩展产品团队的视野： 多看同领域、甚至不同领域的产品，国内外的产品都看，并组织团队分享。例如对AI新技术的关注和了解。 再补充个知名企业的商业实战故事。

12月底的一个下午，我和蓝驰创投合伙人石建平做了一次深度交流，中间也聊到创新的话题。他提到特斯拉是这样让基层团队创新的：

“特斯拉搭建了敏捷化的组织架构，把软件行业的DevOps的思路应用到汽车制造业。特斯拉实行敏捷导向的扁平化管理，把整个系统拆分成能最大并行效率的子系统，5-7人组成的小团队协同工作，共同负责子系统。 研发和生产是同一个团队，避免研发出来的“产品”不能被高效生产。 ”产品设计和生产不分家（如软件开发的开发和运营不分家），同时团队是一个全生命周期的独立工作单元，具有独立的采购权……

“团队也会有上下游依赖关系，如果上游团队的进展受阻或能力不能满足下游团队，下游团队有权承担上游团队的职责……”

——以上内容来自《软件竟然可以定义世界，包括汽车》

最后石建平说到，每个小团队都在不断创新创造，因此每辆特斯拉电动车都不完全一样，每辆车都在迭代微创新。特斯拉基层团队的创新能力，来自被充分授权，也被充分激发。

下面我们再聊聊两个细分话题。

8. 第二曲线的创新 神策创始人桑文锋总结了创新的两个方向：IPM（创意-产品-市场）和MRP（市场-需求-产品）。

90%的创业是IPM逻辑（创意-产品-市场）。神策的第一曲线就是按这个顺序完成的。

在开始寻找第二曲线时，神策也是按这个拿着锤子找钉子的模式，但发现第二个模式更有效：也就是MRP（市场-需求-产品）。

（感兴趣的同学可以了解一下华为“五看三定”的战略执行框架。）

笔者的理解是，第一个产品大获成功的公司，规模已经不小。这时一方面试错成本大幅上升，另一方面公司的市场触点数量大幅增加（员工多了）、洞察能力也大幅上升。此消彼长，再和初创公司一样冒很大风险去拿自己的新点子（Idea）去随机碰市场需求，就不如对市场需求有调查后，按照踏实的理解去做产品。

在12月份的网易创新企业大会上，我和美国BVP的著名投资人Byron Deeter有个隔空对话。他是Docusign、Twilio的投资人，对美国SaaS公司的第二曲线（Second Act）有很多研究。

在BVP.COM的官网上，有篇相关的高段位文章《Roadmap: 10 laws of cloud》，感兴趣的同学可以去读读。我另有一篇《SaaS创业路线图（133）中美SaaS的第二曲线仍然大相径庭》，亦欢迎延展阅读。

9. 行业SaaS的创新 领健是咱们圈里从工具SaaS走向商业SaaS的成功案例。这次我也采访了领健创始人吴志家。

他说到：因为是做行业垂直型SaaS，我们的商业设计是SaaS + X模式。其中有几点心得：

想清楚行业本质，比如我们所在的口腔行业上下游极度分散，属于有一定规范和强监管行业。 多向优秀的同类型公司学习，例如美国有很多SaaS公司和医疗健康公司值得我们借鉴。 跨界向优秀的互联网公司学习，比如亚马逊、美团。 不断的复盘、迭代、升级。 不断引进优秀人才。 可以看到，在SaaS领域成功的公司都是相似的，而失败的创业各有各的不幸。

小结一下，成功创新的企业特点是：初心正、贴近未来的客户、从微创新开始、擅于向外学习、重视人才并给予空间，并且不断迭代升级。

三、竞争与创新的关系 其实今天这个主题是很难写的文字，它有三条线：唯一出路 + 7位CEO的观点 + 进化论50讲。三条线要不着痕迹地揉在一起讲清楚一个复杂的创新话题，需要花费20个小时以上的时间才能写出一篇像样的文字。

言归正传，谈了SaaS公司的创新方法论，我们再把视野投向更大范围。

王立铭老师介绍，达尔文描述的自然界生存竞争有三种形态：种内竞争、种间竞争和环境竞争。

1. 种内竞争 种内竞争就是我们最熟悉的完全竞争关系。这其实是我们创业团队应该尽量避免的。

你卖白菜，他也卖白菜，投资人还投资了上百个白菜地，这白菜还咋卖？我的服务更好，帮你把弄脏的菜叶子剥掉？还是我的渠道更好，可以进高端超市？

那剥菜叶子不用手工操作吗？手工操作如何规模化？渠道能力强，难道高端超市就不会剥削你吗？

你只能创造不同的白菜。也许是有机的、也许是迷你的，总之是不同的。

这就是把种内竞争转化为种间竞争。

2. 种间竞争 不同物之间的竞争，情况就完全不同了——也许是捕食与被捕食，也许是寄生和被寄生，也许是苔藓与真菌这类共生关系。

种内竞争因为同质化程度高，是简单粗暴的。竞争各方都觉得避无可避——同一个客户把你们两家都叫过去演示、比价，如果无法为客户展示出产品差异，那除了打价格战还能如何？

而在种间竞争中，竞争对象之间差异明显，竞争的关键点就不是比拼“剥脏菜叶子”的效率，而是比拼独特竞争力。

王立铭的这门进化论课程里讲了一个种间竞争的趣事：非洲大草原上的斑马和瞪羚食物来源相同，照说竞争也会很激烈。但因为是不同物种，他们之间找到了共生的方法——斑马啃食营养不丰富的青草叶子，逐渐发展出了很长的肠道来吸收养分；而瞪羚进化出特殊的嘴巴和牙齿结构，方便啃食高营养的草根。

这样， 在同一片草场吃同样青草的两种生物，其实占据了不同的生态位，彼此之间不但不直接竞争，甚至还有了合作的可能性。

它们的区隔是天生的吗？估计不是。假设两种生物开始的时候都是又吃叶子、又吃草根，但这种竞争压力下告诉它们这样大家都活不下去。于是它们做出了不同选择，占据不同生态位。

咱们SaaS圈也是一样的，都做智能客服打得你死我活，何不你侧重ABC行业，他侧重XYZ？

听说去年同时启动做SCRM的有上千家公司，何不你做BtoC、我做BtoB、你做A行业、我做自己有基础的B行业？

有人会说，他们能协商好吗？我说——不用面对面协商，活下来的创业者会像斑马和瞪羚一样自我进化出不同的定位。

当然，我想当年在非洲大草原上，也有很多曾经存在的物种在这个过程中既没有天生的差异优势，也没有进化能力，最终只能被淘汰。

今天我们的同质化竞争这么激烈，是时间还没有把创业者们变得足够成熟。

这是典型的单次博弈 vs 重复博弈。

单次博弈的结果就是大家常听说的“公地悲剧”（都不爱惜公共草地）和“囚徒困境”。因为只做一次选择，博弈多方只做出最有利于自己的选择，但总体得到的其实是很差的结果。

重复博弈中，“有底线的好人”是最佳策略。这个策略可以让随机遇到的双方都获得更多生存机会，但也不放过每次都捣乱的坏人。

所以，SaaS圈大协同、大合作的一天终会到来。也期待这篇小文能起一点点推动之力。

我推测，随着各家SaaS厂商的战略/定位能力提升、产品力和组织力提升后，SaaS产品与市场会在3、4年后大面积进入正循环；差异化竞争策略会让大量SaaS公司获得良好业绩（主看ARR和NDR），并在资本市场展现出与硅谷同行同样的魅力。

3. 环境竞争 再往上一个层次是 环境竞争， 是指生物与其所处环境之间的关系。例如北极熊适应寒冷环境的方式是长出厚厚的毛皮，而北极黄鼠则会在地下冬眠。

上个月，我与腾讯学堂合作，为企微的ISV们做了一次互动分享。在与企微同学们交流的早餐会上，我说：最大的问题，还是优秀的产品太少。

一个SaaS公司与企微、钉钉、飞书这些的平台合作，只想把原有产品copy过来薅流量，还是把事情想简单了。

toB与toC最大的不同，恰恰就在流量逻辑上。 再大的流量，遇到无数分水槽（OA/CRM/HRM/ERP/WMS……）、加上高高的拦水坝（企业IT采购)，也会失去动能。

只要在微信、企业微信（或其他生态）的大背景下，站在客户的应用场景上、用互联网思维重新思考，就会发现 —— 咱们必须为这个生态、场景、客户做一个 全新的产品 。

即便它还叫OA/CRM/HRM，也是个全新的OA。

至于是成熟的SaaS公司、还是新创业公司做得出来，只能看谁更有创新能力了。

四、来日方长 中国toB领域的创新之路还很早期。市场会不断教育我们不要抄袭、要去创新、成就客户、成为自己。

有人问我，中国有没有真正善于创新的团队？我今天就列了上文提到的7个。

其中小鹅通的老鲍、纷享销客的罗旭，我们几乎是每个月都做长聊的。我能发现， 真正有创新能力的创始人，他们有创新的深度，也有创新的自信。 他们会把自己的思考结果呈现出来，甚至写出来公开发表，看得懂他们当下思路的人都不多，看得懂他们未来路径的人就根本没有，谁能抄袭？

所以，一方面我们要呼吁大家多些创意、不要抄袭。另一方面，我们每个创新者要想得深刻、想得长远；这样被抄了UI不要紧，背后的思想不会被抄走。

当然，最好还是不要被抄、大家都以抄袭为耻。

梭罗在《瓦尔登湖》里最后说到：使双眼视而不见的光亮，对我们来说就是黑暗。当我们清醒时，曙光才会破晓。来日方长，太阳只是颗启明星。

创新，就是这目前大部分人眼中还是黑暗的光亮。

2022年已经到来，我们大概离曙光更近了吧！

是为此文，为中国的创新者助威！

PS：感谢文中提到的7位SaaS CEO及蓝驰创投石建平老师为本文提供的见解和资料。期待与更多SaaS创业者碰撞思想。

特邀作者

吴昊，微信公众号：SaaS白夜行，纷享销客天使投资人、前执行总裁。20年企业信息化和6年SaaS营销团队创新经验，每天一篇2000字SaaS创业文章的坚持者，目前正处在从创业者向投资人的转型过程中。

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